Projektmanagement und Planungsphase mit SAP® PS-Projektsystem

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

Abkurzungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis IV

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Arbeitsaufbau

2 Projektmanagement: Definition, Vorgehensmodelle, Phasen und Methoden
2.1 Projektmanagement: Definition
2.2 Projektmanagement: Vorgehensmodelle
2.2.1 Klassische Vorgehensmodelle
2.2.2 Agile Vorgehensmodelle Ablauf des Scrum-Modells
2.3 Erfahrungen aus der Praxis:
2.4 Phasen des Projektmanagements:
2.4.1 Initiierungsphase
2.4.2 Planungsphase
2.4.3 Durchfuhrungs-/ Realisierungsphase
2.4.4 Projektabschluss

3 SAP® ERP Aufbau und PS Module in SAP®
3.1 SAP® ERP (Entreprise Ressource Planing)
3.2 SAP® Module
3.2.1 Logistik
3.2.2 Rechnungswesen
3.2.3 Personal
3.3 SAP® Organisationseinheiten
3.4 SAP® PS Module und Beziehung zu anderen Modulen

4 Projektmanagementplanungsphase mit SAP® PS (Praxisphase)
4.1 Projektdefinition
4.2 Der Projektstrukturplan (PSP)
4.2.1 Ein PSP-Element anlegen
4.2.2 Massenpflege der PSP-Elemente
4.3 Netzplan
4.3.1 Netzplan anlegen
4.3.2 Netzplanvorgange anlegen
4.3.3 Netzplanvorgange anordnen
4.4 Budgetierung

5 Klassischen Vs Agilen Vorgehensmodelle in ERP SAP®
5.1 Bewertung des Wasserfallmodells in SAP®
5.2 Bewertung des Scrums in SAP®
5.3 SAP® PS ist eher fur das Wasserfallmodell oder das Scrum-Modell geeignet

6 Fazit und Ausblick
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Definition fur den Begriff „Projekt" aus wissenschaftlichen Richtlinien fur PM

Abb. 2.2: Wassermodell Beispiel

Abb. 2.3: V-Modell Beispiel

Abb. 2.4Spiralmodell Beispiel

Abb. 2.5 Scrum-Modell

Abb. 2.6 Projektmanagement Phasen Darstellung

Abb. 2.7: Beispiel fur einen Projektauftrag (eigene Beispiel )

Abb. 2.8: Zusammenhang der Betrachtungselemente des PMs

Abb. 2.9 Objektorientierter PSP

Abb. 2.10 Funktionsorientierter PSP

Abb. 2.11 Ablauforientierter PSP

Abb. 2.12 Anordnungsbeziehungen im Netzplan

Abb. 2.13 Vorgang Design

Abb. 2.14 Ein Netzplanmodell

Abb. 2.15Ein Balkendiagrammmodell

Abb. 2.16 Meilenstein Darstellung

Abb. 2.17 Prozess des Risikomanagements

Abb. 2.18 Risikoanalyse Diagramm

Abb. 3.1 Marktanteile ERP-SW in Europa

Abb. 3.2 SAP® Module Vorstellung

Abb. 3.3 Organisationsstrukturen in SAP®

Abb. 3.4 PS in Rechnungswesen

Abb. 3.5 PS in Logistik

Abb. 4.1 Projektdefinition in SAP® anlegen

Abb. 4.2 Projektdefinition Daten anlegen

Abb. 4.3 Einstellungen der Projektterminplanung

Abb. 4.4 Verwaltungsreiter der Projektdefinition

Abb. 4.5 Anlegen ein PSP-Element

Abb. 4.6 PSP Element Grunddaten pflegen

Abb. 4.7 Termine fur PSP-Element

Abb. 4.8 PSP Andern

Abb. 4.9 PSP-Elemente Massenpflege

Abb. 4.10 PSP Hierarchiegrafik Darstellung

Abb. 4.11 Netzplan anlegen

Abb. 4.12 Netzplan Terminierung

Abb. 4.13 Netzplan Zuordnung

Abb. 4.14 Netzplan andern

Abb. 4.15 Vorgange anlegen

Abb. 4.16 Vorgangdetails pflegen

Abb. 4.17 Netzplanvorgange anordnen

Abb. 4.18 Netzplanschaltflache

Abb. 4.19 Grafische Netzplandarstellung

Abb. 4.20 Balkenplan

Abb. 4.21 Budgetierung

Abb. 5.1 Prasentation des Produktes uber www.Scrum-in- SAP® .com

1 Einleitung

Um ein Projekt zu leiten und den Anforderungen gerecht zu werden und besonders Leistung, Qualitat, Zeit und Kosten wahrzunehmen, braucht nicht nur jeder Projektleiter Mitarbeiter, sondern auch das Projektteam Werkzeuge und Methoden, das plant und die verwendeten Ressourcen in der vorgegebenen Zeitperiode unter Berucksichtigung der Kosten einsetzt.

Im Gegenteil zur Serienfertigung oder Inselproduktion, in denen die Routineaufgaben festge- stellt werden, stellen die Projekte im allgemein eine Herausforderung dar, da sie stets auf Einschatzungen bezuglich des Umfangs, der Zeit, Kosten und der Ressourcen basieren. Die oben genannten Faktoren sind jedoch nicht einfach zu erwagen.¹

Um die gewunschten Ergebnisse zu erreichen, werden die Qualitat und die Zeitfrist ebenfalls betrachtet. Daher hat das Projektmanagement dafur besondere Methoden und Werkzeuge entwickelt.

Heutzutage gibt es eine Vielzahl von Softwareprodukten auf dem Markt, die dem Projektleiter bei der Planung und Durchfuhrung des Projektes nutzlich sind und diesen unterstutzen. Je­doch konnen nur sehr wenige Projektmanagement-Softwareprodukte den gesamten Projekt- lebenszyklus vollstandig und durchgangig abbilden.²

Das fuhrt zu einer mehrfachen Erfassung der Projektdaten, der Kosteninformationen oder der Zeitdaten, was das so genannte Integrationsproblem zwischen Projektmanagementphasen darstellt. Um gerade dieses Problem zu vermeiden, verwenden Projektleiter zunehmend das SAP® Projektsystem fur das Management ihrer Projekte und profitieren damit von der festen Integration des Projektsystems in samtlichen betriebswirtschaftlichen Bereichen, wie bei- spielsweise dem Rechnungswesen der Materialwirtschaft, im Vertrieb, in der Produktion oder im Personalwesen³. Dadurch konnen wir verstehen, dass SAP® PS einen Mittelpunkt unter- schiedlicher, integrierter SAP® Module darstellt.

1.1 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, das Projektmanagement naher zu verstehen, die Projektmanage- mentphasen und -methoden kennenzulernen, einen Uberblick uber das ERP SAP® System zu erhalten, das ERP SAP® PS Modul kennenzulernen und die Kenntnisse dieses zu vertiefen.

Dabei sollen wesentliche Funktionen und Integrationsszenarien des SAP® Projektsystems er- lautert werden. Dies geschieht durch das Konkretisieren von Planungsphasen des Projektma- nagements (Projekt planen mit SAP® ERP) mithilfe des Projektsystems (PS), d. h. es wird de- tailliert ausgefuhrt, wie ein Projekt mit SAP® ERP geplant werden kann.

SchlieRlich wird Scrum mit dem Wasserfallmodell verglichen, um als Ergebnis bewerten zu konnen, inwiefern eines der beiden Vorgehensmodelle, das klassische oder das agile, besser geeignet ist, um Planungsphasen des Projektmanagements abzubilden und diese abschlie- Rend einer Bewertung zu unterziehen, Ist SAP® eher fur agile oder eher fur klassische Vorge­hensmodelle geeignet ?

1.2 Arbeitsaufbau

Diese Arbeit beschaftigt sich mit dem Projektemanagement, im zweiten Kapitel wird daher der Begriff „Projektmanagement" definiert, Vorgehensmodelle, Phasen und Methoden einge- fuhrt und SAP® ERP vorgestellt. Des Weiteren wird der Aufbau der SAP® ERP Module und deren Beziehungen zu SAP® PS beschrieben; im vierten Kapitel werden Planungsphasen auf das SAP® Programm projektiert, um zu verstehen, wie mithilfe der Software ein Projekt ge­plant werden kann. Im letzten Kapitel werden die Vor- und Nachteile der klassischen und agi- len Vorgehensmodelle behandelt.

2 Projektmanagement: Definition, Vorgehensmodelle, Phasen und Methoden

In diesem Kapitel wird zunächst der Begriff des Projektmanagements definiert. Anschließend werden unterschiedliche Vorgehensmodelle zur Strukturierung des Projektablaufs erläutert, wobei zwischen den klassischen sequentiellen und agilen Vorgehensmodellen unterschieden wird. Abschließend werden die Phasen des klassischen Vorgehensmodells im Detail betrachtet und die in den Phasen verwendete Methoden erläutert.

2.1 Projektmanagement: Definition

Das Wort Projektmanagement setzt sich aus den Begriffen „Projekt" und „Management" zu- sammen. Daher wird zunachst die Bedeutung der einzelnen Worte betrachtet: Was bedeuten Projekt und Management?

Nach der Definition des Projekt-Magazin ist „Ein Projekt [...]ein einmaliger Geschaftsprozess, der von der Geschaftsfuhrung anhand eines Business Cases genehmigt wird, von einer tem- poraren Organisationseinheit gemanagt wird, ein spezifiziertes Werk erstellt und dieses zu ei- nem definierten Termin und zu vorgegebenen Kosten zur Abnahme an einen Kunden liefert."⁴

Abb. 2.1: Definition fur den Begriff „Projekt" aus wissenschaftlichen Richtlinien fur PM ⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Projekt ist eine einmalige Reihenfolge von Tatigkeiten, meist mit komplexer Struktur, ei- nem gegebenen Ziel mit einer bestimmten Terminierung und definierten Kosten, dem soge- nannten Budget. Ein Projekt stellt das Gegenteil von Routineaufgaben dar, was der Erledigung von sich wiederholenden, ahnlichen Aufgaben entsprechen. Hingegen erschlieRen Projekte neue Herausforderungen. Wesentliche Merkmale eines Projekts sind sein temporarer Charak- ter mit einem klaren Anfang und einem klaren Ende, sowie ein spezifisches Ergebnis (Produkt oder Dienstleistung). Folglich existiert ein definiertes Ziel fur dessen Erreichung Kosten, Zeit und Risiken eingeschatzt sowie Handlungen geplant werden mussen.⁶

Projektarten: „Es kann prinzipiellzwischen drei unterschiedlichen Projektarten unterschie- den werden: Investitions-, FuE- und Organisations-Projekte"⁷

-Investitionsprojekte: als Beispiel ist der Bau eines Einkaufszentrums zu nennen.
-FuE(Forschung und Entwicklung)-Projekte: Entwicklung eines neuen Parfums. Da es neu eingefuhrt wird, mussen Bestandteile recherchiert und analysiert werden.
-Organisationsprojekte: Eine Hochzeit oder ein groRes Event organisieren.

Management kann unterschiedlich definiert werden. Im wirtschaftlichen Kontext bezieht es sich auf Betriebswirtschaftslehre (BWL) und Unternehmensfuhrung. Management hat meh- rere Synonyme, wie beispielsweise Planen, Fuhren, Koordinieren, Uberwachen und Entschei- den.⁸

PM Definition: „Ein Projektmanagementsystem (PM-System) ist ein Managementsystem, wie z.B. das Qualitats- oder Konfigurationsmanagementsystem. Falschlich werden haufig auch Softwareprodukte fur Projektmanagement als PM-Systeme bezeichnet."⁹

Die DIN 69901-1:2009-1 "Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 1: Grund- lagen" zahlt die wesentlichen Eigenschaften eines PM-Systems auf:

-Flexibilitat, d.h. Projektanpassungen nach gegebenen Voraussetzungen,
-Universalitat, d.h. die Moglichkeit das Projekt vielseitig einzusetzen,
-Modularitat, d.h. die Moglichkeit, einen Teil des Projektes zur Nutzung zu stellen,
-Kompatibilitat, d.h. Kommunikationsfahigkeiten und Schnittstellen zu anderen Anwen- dungen und Systemen herzustellen und
-Transparenz, d.h. das Projekt von allem nachvollziehbar in allen Stellen des Ablaufs zu aufzubauen.

Dementsprechend sind die Aufgaben des Projektmanagements zum einen die Planung des Projekts und zum anderen seine Steuerung in der Realisierungsphase. Fur jedes Projekt gibt es daher einen Prozess, der als Vorgehen fur den Projektablauf definiert werden kann.

2.2 Projektmanagement: Vorgehensmodelle

Um eine effektive Umsetzung von Projekten in Hinblick auf Qualitat, Kosten und Terminierung durchfuhren zu konnen, werden im Projektmanagement verschiedene Vorgehensmodelle fur die Durchfuhrung und Kontrolle des Projektes verwendet. Durch das Vorgehensmodell wird das Projekt in Teilaufgaben unterteilt, die nach bestimmten standardisierten Vorgehensme- thoden bearbeitet werden. Auch wenn in der Literatur von mehreren Vorgehensmodellen ge- sprochen wird, kann man diese in zwei Kategorien unterteilen, in die klassischen oder allge- meinen und in die agilen Modelle.

2.2.1 Klassische Vorgehensmodelle

Die klassischen Vorgehensmodelle stutzen sich auf das sequentielle Paradigma, das sich wie folgt charakterisieren lasst:

„Das sequentielle Paradigma bezeichnet ein sequentielles Vorgehen mit klar defi- nierten Phasen und Ergebnissen"¹⁰

Bei klassischen Vorgehensmodellen sind die Ziele bekannt und es wird festgelegt, welche Pha­sen nachvollziehbar sein mussen, damit die definierten Ziele und Ergebnisse erreicht werden konnen. Die bekanntesten Vorgehensmodelle in dieser Klasse sind das Wasserfallmodell und das V-Modell.¹¹

Das Wasserfallmodell wurde 1970 von Royce prasentiert und ist das bekannteste klassische sequenzielle Modell, das 1973 von Boehm verarbeitet wurde. Es ist eine Abfolge der Arbeits- schrittanforderungen und lasst einen Ruckwartsschritt zu, der auf den vorherigen Arbeits- schritt verweist. Die Hauptbedingung fur das Modell ist, dass ein Schritt nach dem anderen folgt, allerdings erst, wenn der Vorherige erfolgreich abgeschlossen ist.¹²

Abb. 2.2: Wassermodell Beispiel¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- V-Modell „Das V-Modell ist ein Vorgehensmodellzum Planen und Durchfuhren von Ent- wicklungsprojekten unter Berucksichtigung von Qualitatssicherungsmafinahmen uber den gesamten Systemlebenszyklus".¹⁴

Wie in Abbildung 2.3 zu sehen ist, enthalt das V-Modell eine saubere Trennung von strukturierten Entwurfsschritten und verschiedenen Testphasen.

Abb. 2.3: V-Modell Beispiel¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es gibt noch eine weiterentwickelte Version des sequentiellen Paradigmen, das auch iteratives Paradigma genannt wird; das bekannteste Modell ist das Spiralmodell, Unified Process (RUP).

- Das Spiralmodell, das den Namen aufgrund des Aufbaus tragt, stellt eine wiederhol- bare Spirale dar und gehort zu den sequenziellen iterativen Paradigmen.

„Das Spiralmodell [Boehm 1988] ist es ein risikogetriebenes Vorgehensmodell fur die Entwick- lung (die Wartung betrachtet es nicht explizit). Das Prinzip des Spiralmodells ist das wieder- holte Durchlaufen (in Iterationen) von Schritten".¹⁶

Abb. 2.4Spiralmodell Beispiel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.2 Agile Vorgehensmodelle

Diese Art des Vorgehensmodells stammt ursprünglich aus dem Bereich der Softwareentwick-lung. Das Vorgehensmodell definiert als Ziel den frühen Einstieg in Codierung und der Nutzerwird eingebunden, kontinuierlich Anpassung und Entwicklung der Software zu testen. Daher wird es auch adaptiver SW-Prozess genannt, worunter eine Weiterentwicklung des iterativen Paradigmas zu verstehen ist.

Das agile Vorgehensmodell hat insgesamt vier Prinzipen, die weltweit anerkannt sind:

„Individuum und Interaktion geht vor Prozess und Werkzeug Ausfuhrbare Software vor vollstandiger Dokumentation Zusammenarbeit mit Kunden vor Vertragsverhandlung Berucksichtigung von Anderungen vor beharren auf Plan".¹⁷

Beispiele fur agile Vorgehensmodelle sind unter anderem das V-Modell XT, Kanban, Scrum oder XP (extreme Programming). Scrum gehort zu den agilen Vorgehensmodellen und be- schreibt „Ein Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellun- gen angehen konnen, und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit dem hochstmoglichen Wert auszuliefern".¹⁸

Es stutzt sich dabei auf Empirie und „basiert auf der Theorie empirischer Prozesssteuerung oder kurz "Empirie". Empirie bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und Entscheidun- gen auf Basis des Bekannten getroffen werden. Scrum nutzt einen iterativen, inkrementellen Ansatz, um Prognosesicherheit [von Terminen /Ergebnissen] zu optimieren und Risiken zu kon- trollieren".¹⁹

Scrum gehort zum agilen Projektmanagement, das sich auf Flexibility und Anpassung basiert. Dabei ist nicht die umfangreiche Planung, sondern das adaptive Planen und die Abstimmung im Team bei agilen Modellen von grower Bedeutung.²⁰

Die wichtigsten Scrum Merkmale sind:

- die Selbstorganisation des Teams, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen,
- die Flexibility,
- ein dynamisches Team und
- ein tagliches Meeting.

Scrum hat als Ziel, die Komplexitat durch drei Prinzipien zu reduzieren. Das erste Prinzip ist die Transparenz. Fortschritte und Hindernisse des Projekts werden taglich fur alle Projektbetei- ligten sichtbar dargestellt. In der Uberprufung werden Produktfunktionalitat regelmafcig uberpruft und beurteilt. Die Anpassung fixiert Anforderungen nicht auf einmal, sondern lie- fert diese mit der Zeit und bewertet und passt nach Bedarf an.

Scrum Projektteilnehmende: Product owner. Scrum Master, Entwickler-Team.

-Product Owner ist der Verantwortlicherfur Eigenschaften und den wirtschaftlichen Er- folg eines Produktes.
-Scrum Master ist der Verantwortliche fur den Erfolg des Scrum Projektes,die Fuhrung der Scrum-Regeln und die Uberprufung der Einhaltung aller Regeln.
-Entwickler-Team ist verantwortlich dafur, die Anpassung der Anforderungen und der Produktfunktionalitat des Product Owners zu verwirklichen, immer unter Berucksich- tigung der Qualitatsstandards.

Abb.2.5 scrum-modell²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ablauf des Scrum-Modells

Das Scrum-Modell ist hauptsachlich eine Mischung aus Planungs- und Durchfuhrungsphase; hinzu kommt noch eine Teilabschlussphase und zum Schluss der Projektabschluss.

1. Anforderung in der Story Card: Der Kunde/ Anwender erstellt mit eigenen Worten die „Produktversion"/ den Auftrag und lasst die Funktionalitat und Merkmale des Projek- tes identifizieren, damit bereits verstanden werden kann, welche Ressourcen und Qualifikationen fur das Projekt benotigt werden.
2. Arbeitspakete im Produkt-Backlog aus der Anforderung in Story-card werden im Pro- dukt-Backlog zusammengestellt und enthalten die Funktionen und Merkmale des Pro- dukts. Am Anfang ist diese noch grob, mit Projektverlauf wird diese immer genauer.
3. Prioritaten und Elemente, die notwendig fur Kundenzufriedenheit sind, mussen ge- zielt gesetzt werden, damit die Elemente, die erst einmal nicht wesentlich sind, auf einen spateren Zeitpunkt verschoben werden konnen.
4. Sprint-Planung; hier geht es um die zeitliche und ortliche Abstimmung des Teams. Es werden die folgenden Fragen behandelt: Wie sieht der Aufbau des Projektes aus? Wie sollen die Projetergebnisse aussehen?
5. Aufgaben im Sprint-Backlog: Die einzelnen Aufgaben in Sprint-Backlog sind die Ti­ckets, im Sprint (Arbeitszyklus) beschaftigt sich jedes Projektmitglied mit einem Ticket.
6. Arbeitsprozesse im Sprint werden als Teillosungen der Teammitglieder gemaR Sprint- Backlog entwickelt.
7. Besprechung im Scrum; In diesem 15-minutigen Termin wird mit dem kompletten Team besprochen, was seit dem letzten Scrum-Termin geschehen ist und was bis zum nachsten Termin erledigen werden soll. Ebenso werden die Hindernisse, die die Pro- jektmitglieder identifiziert haben, besprochen.
8. Fortschrittskontrolle im Sprit Review Meeting: Das Team stellt die Ergebnisse dem Projekteigner vor. Diese mussen vom Projekteigner bewertet werden, die Bemerkun- gen mussen fur den nachsten Schritt beachtet werden.
9. Projektabschluss: Kommt das Projekt zum Ende, wird ein Endergebnis festgehalten, das Projekt wird erfolgreich abgeschlossen/ das Produkt geliefert.

2.3 Erfahrungen aus der Praxis:

Wofur wird Projektmanagement gebraucht? Welchen Stellenwert nimmt hat PM in einem Unternehmen ein? Die Antworten auf die Fragen konnen mit Zahlen betrachtet werden, was den Erfolg der Projekte betrifft, wenn auf ein ordentliches Projektmanagement verzichtet wird.

- Ca. 75 % aller Projekte sind nicht erfolgreich (hinsichtlich der Zielerfullung, Zeit, Kosten und des Umfangs)²²
- Mehr als 60 % der internationalen Projekte scheitern²³
- Ca. 60% der Projektmanager werden nicht trainiert (im PM)²⁴
- Erhebliche Schaden (meist monetar) in Wirtschaft und Verwaltung (Bsp. Toll Collect)²⁵

2.4 Phasen des Projektmanagements:

Wie bereits erwahnt wurde, wird das Projektmanagement nach dem sequentiellen Vorgehensmodell betrachtet, in einzelne Phasen getrennt und als eine Folge gesehen.

Abb. 2.6 Projektmanagement Phasen Darstellung²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.1 Initiierungsphase

Diese Phase hat eine professionelle Initiierung des Projektes als Ziel und die Hauptaufgaben der Phase sind folgende:

- Zuerst muss definiert werden, was fur Ziele das Projekt hat.
- Allgemeine Beschreibung der Losung und des Losungsweges.
- Eine Genehmigung fur das Projekt.
- Und naturlich eine Beauftragung eines Projektmanagers.

Am Ende erhalt man als Resultat einen Projektauftrag. Ein Projektauftrag (Project Charter) ist ein Dokument (Brief oder E-Mail), das von einem Auftraggeber erstellt wird und Vorstellungen moglicher Projektanforderungen beinhaltet und fur einen Auftragnehmer (Projektmanager, Projektleiter) Ressourcen und Kosten, die zur Verfugung stehen, darstellt.

Die Projektquellen konnen unterschiedlich sein, wie z.B.:

- Anforderungen der Kunden,
- Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen,
- Vorschlage,
- neue Bedurfnisse z. B. technische Entwicklungen, Integrierung, neue politische Regeln und Entscheidungen usw. und
- in neue Markte oder Lander hereinkommen und Arbeitsbereiche vergroRern.

Abb. 2.7: Beispiel fur einen Projektauftrag (eigene Beispiel)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.2 Planungsphase

Die Phase stellt den Schwerpunkt fur den Projektmanager dar. Mit bestimmten Methoden und Werkzeugen hat er als Aufgabe, alles zu planen, um das Ziel zu erreichen. Fehler bei der Planung konnten zur Projektablehnung fuhren, da durch Fehler ein sehr grower monetarer Schaden entstehen konnte, beispielweise bei einer Termin- oder Budget-/ Ressourcenuber- schreitung. Aus diesen Grunden stellt die Planungsphase den Hauptteil des Projektmanage- ments dar. Nach der Planungsphase kommt die Durchfuhrungsphase, aber wahrend der Durchfuhrungsphase wird die Planung nicht beendet, sondern stellt eine Orientierung und Verfeinerung fur die richtige Aufgabenrealisierung dar.

Am Ende wird ein Projektplan erstellt, der auf die folgenden Fragen antwortet:

- Warum machen wir das?
- Was sollen wir genau machen?
- Was konnen/ sollen wir ausgeben (Budget)?
- Wer macht was? Wann? Und wie/ womit (Ressourcen)?

Abb. 2.8: Zusammenhang der Betrachtungselemente des PMs²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ Vgl Franz, Projektmanagement mit SAP Projektsystem, 13.

² Vgl Franz, Projektmanagement mit SAP Projektsystem, 13.

³ Franz, 13.

⁴ „Projektmanagement kompakt | Projekt Magazin“.

⁵ „Projektmanagement kompakt | Projekt Magazin“.

⁶ Vgl Bibster 2, Projektmanagement kurz und bundig erklart.

⁷ Moller und Dorrenberg, Projektmanagement, 5.

⁸ „Management • Definition | Gabler Wirtschaftslexikon".

⁹ Angermeier, „Projektmanagementsystem, Definition im Projektmanagement-Glossar des Projekt Magazins".

¹⁰ Wirsing, „Projektmanagement: Prozessmodelle", o. J., 4.

¹¹ Vgl Wirsing, „Projektmanagement: Prozessmodelle", o. J.

¹² Vgl Zuser, Software-Engineering.

¹³ „Projektmanagement".

¹⁴ „V-Modell - V-Modell mit Beispiel | Vorgehensmodelle in der Datenbankentwikclung".

¹⁵ „V-Modell - V-Modell mit Beispiel | Vorgehensmodelle in der Datenbankentwikclung".

¹⁶ „Spiralmodell — Enzyklopaedie der Wirtschaftsinformatik“.

¹⁷ Wirsing, „Projektmanagement: Prozessmodelle", o. J., 11.

¹⁸ „Scrum-Guide-DE.pdf".

¹⁹ „Scrum-Guide-DE.pdf".

²⁰ „Agiles Projektmanagement".

²¹ Scrum und Agilitat- Von den Grundlagen zur Zertifizierung - Integrata".

²² Mulcahy, PMP exam prep.

²³ Lientz und Rea, International project management.

²⁴ Schmidt und Preuschoff, Stand und Trend des Projektmanagements in Deutschland.

²⁵ Prof Dechange, „Projektmanagement Studiengang B.Sc. Wirtschaftsinformatik FH Dortmund Wintersemester 2017 / 2018".

²⁶ at 19:12, „Projektmanagement fur Anfanger - Was sind die Stufen eines Projektes?"

²⁷ Prof Dechange, „Projektmanagement Studiengang B.Sc. Wirtschaftsinformatik FH Dortmund Wintersemester 2017 / 2018".