Führen ohne formale Autorität. Begriff, Historie, Relevanz und Anwendung in der Unternehmenspraxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Ausgangssituation und Problemstellung

2 Theoretische Grundlagen der Autorität
2.1 Begriffsexplikation Autorität
2.2 Ausprägungsformen der Autorität und Führungsrichtungen

3 Führung ohne formale Autorität durch laterale Führung
3.1 Bedeutung und Funktionsweise der lateralen Führung
3.2 Historie der lateralen Führung
3.3 Relevanz der lateralen Führung

4 Anwendung in der Unternehmenspraxis

5 Konklusion

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Typische Funktionen lateraler Fi..lhrungskrafte in der Praxis

Abbildung 2: Fahigkeiten lateraler Fi..lhrungskrafte in der Praxis

Abbildung 3: Funktionsweise der lateralen Fi..lhrung in der Praxis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ausgangssituation und Problemstellung

Zur Führung eines Teams gehört eine wichtige Eigenschaft, welche sich Autorität nennt. Autorität gilt als Führungsschlüssel, wer diesen jedoch besitzt, ist nicht immer eindeutig definiert.¹ Autorität ist eine unverzichtbare Grundlage zur Führung. Bei der Führung zählt weder Status, Rang, Position, Titel, Leitungsspanne oder beeindruckende Medienpräsenz, sondern einzig und allein Leistung und Resultate.²

Unabhängig vom Ergebnis, also der Leistung, stellt man aber auch fest, dass sich viele Menschen von einem Einzelnen beeinflussen und überzeugen lassen. Auch dies ist Teil der Führung, trotz dass diese einzelnen Menschen als anders oder außergewöhnlich wahrgenommen werden. Diese Personen gelten als allgemein anerkannt, denn sie besitzen eine hohe soziale und emotionale Kompetenz. Dies äußert sich zumeist in Charaktereigenschaften wie Integrität, Glaubwürdigkeit, Klugheit, Durchsetzungsfähigkeit, Verantwortung, Konsequenz, Gerechtigkeit, förderndem und zugleich forderndem Einfühlungsvermögen, Klarheit und Souveränität.³

Aus dieser Aufzählung wird eines sehr deutlich, autoritär als Charaktereigenschaft fehlt! Dies liegt vor allem daran, dass mit Begriffen wie Autorität und autoritärer Führung in Deutschland ein negatives Bild assoziiert wird. Autorität flößt auch heute noch Respekt ein, egal ob diese „richtig“ oder „falsch“ ausgeübt wird. Dieser innere Zwiespalt in der Wahrnehmung gibt bereits ein erstes Signal für die betriebliche Situation.⁴

Grundsätzlich muss die Autorität eines Vorgesetzten dazu beitragen, den Mitarbeitern die Berechenbarkeit und Sicherheit einer verlässlichen Persönlichkeit aufzuzeigen und Ihnen damit den Rahmen zu schaffen, innerhalb dem sie sich sicher und kontinuierlich bewegen, Leistung erbringen und Erfolge erreichen können.⁵

Solange es Unternehmen gibt, wird es auch Hierarchien geben. Keine Struktur scheint geeigneter zu sein wie die Hierarchie, wenn es darum geht, in Unternehmen schnelle Entscheidungen zu treffen, permanente Machtkämpfe zu verhindern und Konflikte auf unteren Ebenen zu reduzieren. Führungskräfte haben jedoch oft den Eindruck, dass hierarchische Steuerung in Entscheidungsprozessen nur begrenzt wirkt, und dafür scheint es Gründe zu geben. Bei Kooperationen, innerhalb der Wertschöpfungskette, gibt es häufig nur noch begrenzte Möglichkeiten, in Konfliktfällen den Vorgesetzten einzuschalten. Denn je mehr die Hierarchien abgeflacht sind, desto weniger steht die Hierarchie zur Verfügung, um die Kor-relationsprobleme zwischen Untergebenen mit einem Machtwort aufzulösen. Gerade in Projektgruppen mit Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen muss auf eine hierarchische Koordination häufig verzichtet werden.⁶

Die Vorgesetzten haben i.d.R. nur eine koordinierende Funktion und können Konfliktsituationen nicht mit dem Verweis auf ihre herausgehobene hierarchische Stellung auflösen. Besonders deutlich werden die Grenzen der hierarchischen Koordination in der Kooperation zwischen verschiedenen Abteilungen: häufig sind deren Mitarbeiter gezwungen eine Sache voranzubringen oder sicher sein zu können, dass die Details ihrer Kooperation durch Verträge geklärt sind oder gar ihre Vorgesetzten bereit sind, jedes kleine Problem am Rande einer Konferenz zu klären.⁷

Das Konzept des lateralen Führens greift diese Problematik auf und entwickelt einen Führungsansatz jenseits der Hierarchie. Laterales Führen basiert auf drei Mechanismen der Einflussnahme: Verständigung, Macht und Vertrauen. Bei Verständigung geht es darum, die Denkgebäude des Gegenübers so zu verstehen, dass neue Handlungsmöglichkeiten erschlossen werden. Vertrauen wird aufgebaut, wenn eine Seite einseitig in Vorleistung geht (indem sie ein Risiko eingeht) und die andere Seite dies nicht für einen kurzfristigen Vorteil ausnutzt, sondern sich bei anderer Gelegenheit des Vertrauens würdig erweist. Macht spielt bei lateralem Führen eine wichtige Rolle, nicht in der Form hierarchischer Anweisungen, sondern aufbauend auf anderen Machtquellen wie Kontrolle der internen, häufig informellen, Kommunikation, dem Einsatz von Expertenwissen oder der Nutzung von Kontakten zu Umwelt der Unternehmen.⁸

Ziel dieser Ausarbeitung ist es, einen Überblick über das Konzept des lateralen Führens zu geben, die bisherige Erfahrung zu resümieren und das Konzept anhand einiger zentraler Aspekte weiter voranzutreiben. Die Herausforderung besteht dabei darin, das klassische Schemata der Führungslehre zu vermeiden. Die Richtung der Führungslehre hat sich stark auf die Formalstruktur der Organisation bezogen, darüber jedoch die informalen Mechanismen der Steuerung vernachlässigt. Eine durch die Human Relation geprägte Führungslehre, die sich schon früh für die Frage der Führung durch Machtlose interessiert hat, hat nur unzureichend die Rückbindung an die formale Struktur der Organisation gesucht. Auch wenn das Konzept des lateralen Führens auf den ersten Blick Ähnlichkeiten mit dieser, auf das Informale gerichteten, Führungslehre hat, kann dieses Konzept doch nur dann seine volle Erklärungskraft entwickeln, wenn die formale Struktur der Organisation in die Betrach-tung mit einbezogen wird.⁹

2 Theoretische Grundlagen der Autorität

2.1 Begriffsexplikation Autorität

Unter Autorität versteht man das durch Können und Macht erworbene Ansehen einer Führungskraft. Der Begriff steht grundsätzlich für eine soziale Einflussbeziehung von zwei oder mehreren Personen, die in einem wechselseitigen Beziehungsund/oder Machtverhältnis stehen.¹⁰ Das erwähnte erworbene Ansehen entsteht dadurch, dass ein Gegenüber jemand Anerkennung und Zuschreibung zeigt. Daher ist die Autorität im hohen Maße von der Akzeptanz anderer geprägt.¹¹ Traditionell ist die Akzeptanz durch ein hierarchisch strukturiertes System vorgegeben. In einem zielorientierten Prozess nehmen Manager eine Funktion ein, welche durch Autorität ein Arbeitsumfeld schafft, in welchem Andere bestmögliche Ergebnisse erzielen. Daher steht der Begriff der Autorität im Einklang mit Begriffen wie Koordination, Motivation, Meinungsbildung und Moderation.¹²

Die Autorität besitzt zudem natürliche Grenzen, welche von Führungskräften nicht überschritten werden sollten, denn ein Übermaß an Autoritätsausübung führt zu inflexiblem, machthörigem Verhalten der Mitarbeiter. Die Folge stellt eine Mitarbeiterunzufriedenheit sowie schlechtere Arbeitsergebnisse dar.¹³ Daher bedeutet Autorität auch Führung von Veränderungsprozessen und in diesen Vorbild zu sein. Dies zeigt sich durch persönliche Eigenschaften wie Intelligenz, Überzeugungskraft, Bildung, Respekt und Toleranz. Es ist wichtig, die richtige Balance zum Wohle des Teams zu finden, nur dann kann ein dynamisches Team durch Führung auch Spitzenleistungen erreichen.¹⁴

Bestmögliche Ergebnisse erzielen Menschen aber nur dann, wenn sie sich mit ihrer Aufgabe identifizieren können und damit ihr volles Potenzial ausschöpfen. Dieses Engagement verlangt aber ebenso einen Widerspruch, auch was die Führung betrifft. Ein Führungsverhalten kann nicht immer auf strikte Einhaltung von Vorgaben abzielen. Daher muss gerade für Untergebene die Führung als „natürliche Autorität“ wahrgenommen werden, also einer Führung auf Augenhöhe.¹⁵

Aber auch die Führung auf Augenhöhe ist nicht der Schlüssel zum Erfolg, denn sich einer Autorität zu entziehen ist heutzutage einfacher geworden. Vielmehr ist die Transformation (ugs. auch Macht) von Autorität hinzu Leistung die Voraussetzung. Die Transformationswir-kung setzt bei der natürlichen Autorität ein, da eine gewisse Überlegenheit eines Einzelnen die bereitwillige Fügung Anderer herbeiführt. Versucht man jedoch eine Macht ohne jegliche Autorität auszuüben, endet dies wie im Mittelalter in einer Tyrannei.¹⁶

Macht und Autorität sind eng miteinander verknüpft. Während die Autorität abhängig von der Akzeptanz anderer ist, wird Macht erteilt oder ergriffen. Dies befürworten jedoch die wenigsten Menschen, daher wird Macht auch als negativ wahrgenommen. Eine anerkannte Autorität hingegen wird als positiv wahrgenommen. Die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen, eigene Vorstellung umzusetzen und die Realität mitzugestalten, haben jedoch beide Ausprägungen. Daher ist der Wunsch, als autoritär zu gelten, sehr groß, wenn es auch oft nicht offen artikuliert.¹⁷

2.2 Ausprägungsformen der Autorität und Führungsrichtungen

Jede Führung verlangt ein gewisses Maß an Autoritätsausübung. Man unterscheidet dabei drei Ausprägungsformen der Autorität:

- Personale Autorität
- Formale Autorität
- Funktionale Autorität

Die drei Ausprägungsformen ergänzen sich wechselseitig und ergeben eine Gesamtpersönlichkeit. Gerade der funktionalen und personalen Autorität kommt ein hohes Maß an Bedeutung zu, denn verfügt ein Vorgesetzter nur über gute fachliche Kenntnisse, weißt aber im Charakter einige menschliche Schwächen auf, so ist er in seiner Gesamtpersönlichkeit eine Führungskraft, deren Autorität gefährdet ist, bis hin zur bewussten Untergrabung der Autorität. Ebenso kann aber auch der umgekehrte Fall ein Problem darstellen. Fehlt es an soliden fachlichen Kenntnissen, kann dies nicht durch eine persönliche, charakterstarke Ausstrahlung überdeckt werden.¹⁸

Unter einer persönlichen Autorität versteht man eine Führungskraft welche die Autorität durch individuelle Eigenschaften begründet. Diese liegen vor allem in charakterlichen Zügen wie der Ausstrahlungskraft, der persönlichen Reife, Glaubwürdigkeit und Integrität, dem Charisma, der Zuverlässigkeit, der Aufgeschlossenheit und Zugänglichkeit sowie der Kommunikationsfähigkeit. Diesen Eigenschaften können ebenso für eine Führung ohne formale Autorität genutzt werden, denn eine positive Motivation Anderer ist ein Hauptmotivator für den Erfolg einer Unternehmung. Wichtig ist, dass ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis besteht.¹⁹ Bekannte Praxisbeispiele für personale Autoritäten sind Medienstars und Politi-ker.

Sodann stellt sich die funktionale Autorität als Resultat der fachlichen Qualifikation einer Führungskraft dar. Diese entsteht aus dem Können und Wissen (ugs. auch Sachverstand), welche eine Person auf einem oder mehreren Fachgebieten besitzt. Daher verwendet man auch Begriffe wie Fachautorität, Sachautorität oder Expertenautorität als Synonyme.²⁰ Vorgesetzte (= Generalisten) als Fachautorität haben jedoch oft den Anspruch ein umfangreicheres Wissen als das ihrer Mitarbeiter (= Spezialisten) zu besitzen. In diesem Fall kommt es dann dazu, dass die eigentlichen, nicht delegierbaren Führungsaufgaben vernachlässigt werden. Daher kommt es der funktionalen Autoritäten vor allem auf die Wissensbreite (i.d.R. Grundlagenwissen) und die Methodenanwendung an. Damit kann der einzelne Mitarbeiter richtig eingeschätzt, gefördert und im Bedarfsfall durch geeignete Maßnahmen unterstützt werden.²¹ Bekannte Praxisbeispiele für funktionale Autoritäten sind erfolgreiche Wissenschaftler sowie berühmte Sportler oder Künstler.

Im Gegensatz leitet sich eine formale Autorität aus dem normativen Management ab. Dies können insbesondere die Unternehmensverfassung und die Organisationsstruktur des Unternehmens sein. Daher ergibt sich die Autorität für den Stelleninhaber aus seinem Amt (Position bzw. Funktion) heraus, dadurch, dass er Entscheidungsund Weisungsbefugnisse sowie eine Belohnungsund Bestrafungsmacht (ugs. auch Rechtsmacht) ausübt. Daher wird diese Art der Autorität gelegentlich auch als positionelle Autorität bezeichnet.²² Insbesondere vor dem Hintergrund der Entwicklung zu einer wissensbasierten Gesellschaft ist die alleinige formale Autorität jedoch kein Schlüssel mehr zum Führungserfolg, es bedarf vielmehr einer situationsabhängigen, flexiblen Kombination aller Autoritäten. Je stärker sich ein Vorgesetzter auf die formale Autorität beruft, desto größer sind die eigentlichen Führungsprobleme.²³ Bekannte Praxisbeispiele für formale Autoritäten sind Polizisten, Richter und Vorgesetzte.

Formale Autorität wird von vielen Menschen eher als negativ empfunden. Je mehr personale und funktionale Autorität Führungskräfte besitzen, umso weniger müssen Sie auf Ihre formale Autorität als Vorgesetzter zurückgreifen. Idealerweise fallen jedoch alle Autoritäten zusammen, das bedeutet der Vorgesetzte hat eine in die erforderliche Breite gehendes Fachwissen, die Mitarbeiter erkennen ihm eine persönliche Autorität zu und er ist Inhaber einer Führungsstelle. Allerdings ist dies naturgemäß oftmals nicht gegeben, sodass sich aus dem Auseinanderfallen der Autoritätsformen verschiedene Führungsrichtungen entwi-ckelt haben.²⁴ Die Führungsrichtung ist abhängig von der Kombination aus der einzelnen

Person und der vorliegenden Autoritätsform. Daher lassen sich vier Führungsrichtungen unterscheiden:²⁵

- Führung von oben (= Vorgesetztenführung)
- Führung von unten (= Untergebenenführung)
- Führung von der Mitte (= Selbstführung)
- Führung von der Seite (= Laterale Führung)

[...]

¹ Vgl. Dämon (2017), Online im Internet.

² Vgl. Malik (2003), Online im Internet.

³ Vgl. Alings (2003), Online im Internet.

⁴ Vgl. Müller (2003), Online im Internet.

⁵ Vgl. Müller (2003), Online im Internet.

⁶ Vgl. Groner (2017), Online im Internet.

⁷ Vgl. Janis (1982), S. 56.

⁸ Vgl. Kühl et al. (2004), S. 74.

⁹ Vgl. Pfeffer et al. (1998), S. 315

¹⁰ Vgl. Altfelder et al. (1973), S. 83.

¹¹ Vgl. Alings (2003), Online im Internet.

¹² Vgl. Weyrich (2003), Online im Internet.

¹³ Vgl. Altfelder et al. (1973), S. 83.

¹⁴ Vgl. Schreier (2003), Online im Internet.

¹⁵ Vgl. Weyrich (2003), Online im Internet.

¹⁶ Vgl. Malik (2003), Online im Internet.

¹⁷ Vgl. Alings (2003), Online im Internet.

¹⁸ Vgl. Altfelder et al. (1973), S. 86 f.

¹⁹ Vgl. Altfelder et al. (1973), S. 102.

²⁰ Vgl. Altfelder et al. (1973), S. 113 ff.

²¹ Vgl. Kessler/Winkelhofer (2004), S. 38 f.

²² Vgl. Altfelder et al. (1973), S. 116.

²³ Vgl. Hagmann (2003), Online im Internet.

²⁴ Vgl. Altfelder et al. (1973), S. 122.

²⁵ Vgl. Scholl (2014), S. 29.