Chancen und Risiken der Digitalisierung für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Chancen für Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen
2.1 Körperliche Entlastung
2.2 Entstehung neuer Berufe am unteren und oberen Qualifikationsrand
2.3 Steigerung der menschlichen Produktivität
2.4 Neue Bildungschancen
2.5 Flexibilisierung von Arbeitsprozessen

3. Risiken für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer
3.1 Steigender Leistungs- und Qualifikationsdruck
3.2 Räumliche und zeitliche Entgrenzung der Arbeit
3.3 Überlastung von Führungskräften
3.4 Verlust technologiegetriebener Arbeitsplätze durch E-Mobilität

4. Chancen und Risiken für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer am Beispiel von
Onlineplattformen
4.1 Onlineplattformen für Dienstleistungen
4.1.1. Airbnb, Uber, TaskRabbit und YoupiJob
4.1.2 Chancen und Risiken

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Die Verindenmg der Kompetenzanfordenmgen aufgrund steigender Automatisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Arnold et al.2016, S. 5.

Abbildung 2: Produktivitiitssteigerung nach Ausbildungsniveau und Geschlecht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:BMAS 2015, S. 20.

Abbildung 3:Die Wirkung der Digitalisierung auf die eigene Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Statista 2016, ohne Seitezahl.

Abbildung 4:Zukiinftige Bedeutung von Filhnmgskompetenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hammermann/Stettes 2017, S. 96.

Abbildung 5: Gesamtwirtschaftliche Stiickkostenbestandteile in der E-Mobilitiit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: lAB 2018, S. 38.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„Digitalisierung bedeutet in dieser Studie die Veränderung von Geschäftsmodellen und unternehmensinternen Kernprozessen durch die Nutzung von Informations- und Kommunikations- technologien.“ (BMWi 2018, S. 6). In Deutschland besteht akuter Handlungsbedarf, damit Unter- nehmen wettbewerbsfähig bleiben (Mittelstand 4.0 2017, S. 2). Im Vordergrund steht die Weiter- entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Außerdem müssen Unternehmensstrategien und Geschäftsmodelle angepasst werden (Kottbauer/Klein 2017, S. 90). Dem Leitgedanken entsprechend „Uber yourself before you get Kodak’ed“, sollten Misserfolge wie die von Kodak oder Nokia vermieden werden (Jäger/Petry 2018, S. 28). Positive Beispiele sind in diesem Zusam- menhand etwa Airbnb, Uber, Facebook und Netflix (Jäger/Petry 2018, S. 27). Auch die Entwick- lung des Arbeitsmarktes ist vom digitalen Wandel abhängig, wie es aktuell wird intensiv über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit diskutiert (Walwei 2016, S. 1; BMAS 2015, S. 2). Anlass zur Besorgnis geben der Verlust von Arbeitsplätzen, Lohnstagnation und steigende Lohnungleichheit, die mit der Digitalisierung einhergehen (OECD 2016a, S. 4). Interessant ist die mögliche Entstehung von Arbeitsplätzen durch Innovation sowie die Verteilung der Arbeits- plätze auf die Branchen und Berufsgruppen (Walwei 2016, S. 1). Arbeitslose haben Schwierig- keiten neue Arbeitsplätze zu finden. Durch die Entstehung neuer Märkte, branchenübergrei- fende Transfers von Vermögenswerten oder den Aufbau von betriebswirtschaftlichem Know- how müssen neue Beschäftigungsmöglichkeiten geschaffen werden, wobei es irrelevant ist, ob die Gesamtarbeitslosigkeit steigt oder sinkt (OECD 2016a, S. 4). Eine Betrachtung der Wirt- schaftsgeschichte zeigt, dass einige Arbeitsplätze durch die neuen Technologien überflüssig werden – die Nachfrage nach anderen Arbeitsplätzen jedoch steigt (OECD 2016a, S. 5).

Umfassende Studien in der wissenschaftlichen Literatur befassen sich mit den makroökonomi- schen Veränderungen von Beschäftigung und Löhnen. Es mangelt jedoch an Studien, die sich mit den Chancen und Risiken für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Zuge der Digitali- sierung beschäftigen. Dabei stellt sich die Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Bezug auf Arbeitsbedingungen, -anforderungen und Leistungsfähigkeit hat.

1.2 Gang der Untersuchung

Diese Seminararbeit gliedert sich in drei Abschnitte: Zunächst werden mögliche Chancen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Zuge der Digitalisierung erläutert. Insbesondere wird dabei auf die körperliche Entlastung, die Entstehung neuer Berufe, die Steigerung menschlicher Produktivität, neue Bildungschancen und flexible Zeitarbeitsmodelle eingegan- gen. Der zweite Abschnitt beschäftigt sich mit den Risiken, die mit der Digitalisierung für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer einhergehen. Der Fokus liegt auf dem steigenden Qua- lifikations- und Leistungsdruck, der räumlichen und zeitlichen Entgrenzung der Arbeit, der Überlastung der Führungskräfte und auf dem Verlust technologiegetriebener Arbeitsplätze durch E-Mobilität. Der dritte Abschnitt stellt die Chancen und Risiken für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer am Beispiel von Onlineplattformen dar. Hierbei werden die Plattformen Airbnb, Uber, TaskRabbit und YoupiJob betrachtet. Die Seminararbeit schließt mit einem Fazit.

2.Chancen für Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen

2.1 Körperliche Entlastung

Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer werden bei Routineaufgaben in Zukunft ersetzt werden, wozu einfache kognitive und manuelle Aufgaben gehören, die nach expliziten Regeln durch- geführt und zukünftig von Computern übernommen werden (OECD 2016a, S. 5; OECD 2016c, S. 21). Leicht programmierbare und automatisierbare Prozesse werden von Maschinen übernom- men werden (Arnold et al. 2016, S. 6). Fraglich ist, ob der Roboter zum Konkurrenten des Men- schen wird oder lediglich zum Kollegen oder Co-Worker (Zheng/Hausstein, S. 19).

Durch den technologischen Wandel erfahren 29 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeit- nehmer eine körperliche Entlastung, während 53 Prozent der Niedrigqualifizierten eine kör- perliche Entlastung wahrnehmen. Hingegen nehmen jene nur 30 Prozent mit mittlerer Qualifi- kation und 13 Prozent der Hochqualifizierten eine solche wahr (BMAS 2015, S. 11). Handelt es sich um die Durchführung von Problemlösungs- und komplexen Kommunikationsaktivitäten, also um Nicht-Routineaufgaben, unterstützen Computer die Arbeitnehmerinnen und Arbeit- nehmer.

Eine Trennung von Roboter und Mensch findet innerhalb der Digitalisierung nicht mehr statt, sodass es sich hierbei um einen Co-Worker handelt (Zheng/Hausstein 2018, S. 19).

2.2 Entstehung neuer Berufe am unteren und oberen Qua- lifikationsrand

Arbeitsplätze werden am oberen Ende der Lohnverteilung entstehen, beispielsweise in Form von Führungspositionen, oder am unteren Ende, beispielweise in Form einfacher Tätigkeiten wie der von Haushälterinnen und Haushältern. In der Mitte der Lohnverteilung werden Ar- beitsplätze beispielweise in der Buchhaltung, bei Überwachungsprozessen und in der Informa- tionsverarbeitung bestehen bleiben (OECD 2016a, S. 5). Die Nachfrage nach De- und Höherqualifizierung wird steigen, diese nach einer mittleren Qualifikation wird sinken. Durch die Digitalisierung werden bestimmte Prozesse bei den Niedrigqualifizierten vereinfacht, so- dass dies zu einer Dequalifizierung führt und der Bedarf nach körperlich anstrengenden Ar- beitsplätzen sinken und dieser nach Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in kreativ-intelli- genten und sozial-interaktiven Berufen, die tendenziell eine höhere Qualifikation voraussetzen, steigen wird (Arnold et al. 2016, S. 6). Abbildung 1 zeigt, dass die komparativen Vorteile des Menschen gegenüber von Maschinen, beispielsweise soziale Kompetenzen oder Kreativität, bedeutsamer werden. Im Dienstleistungsbereich wird die Nachfrage nach Arbeitskräften mit einer qualifizierten Ausbildung, Fort- und Weiterbildungen sowie Hochschulabsolventinnen und Hochschulabsolventen steigen (Arnold et al. 2016, S. 5).

2.3 Steigerung der menschlichen Produktivität

Abbildung 2 zeigt, dass rund 55 Prozent der vom technologischen Wandel Betroffenen eine Produktivitätssteigerung angeben. Zugleich wird deutlich, dass Frauen mit mittlerer Qualifi- kation eine höhere Steigerung ihrer Produktivität als Männer gleichen Niveaus haben. Bezüg- lich anderer Ausbildungsniveaus sind keine signifikanten Unterschiede erkennbar. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer folgender Berufsgruppen verfügt über eine Steigerung der Arbeitsleistung: Fertigung, Fertigungstechnik, Lebensmittel- und Gastge- werbe, Unternehmensführung und -organisation, unternehmensbezogene Dienstleistungen, Verkehr und Logistik, Bau und Ausbau, Handel, IT- und naturwissenschaftliche Dienstleistun- gen. Weniger leistungssteigernd sind die Veränderungen in medizinischen und nicht-medizi- nischen Gesundheitsberufen (BMAS 2015, S. 20). Im Fokus sollte eine Entlastung der Dokumen- tation und Archivierung stehen, die durch die Digitalisierung erreicht werden kann. Die damit gewonnene Zeit könnte den Patientinnen und Patienten gewidmet werden (Swoboda/Pfann- stiel/Krammer 2017, S. 38).

2.4 Neue Bildungschancen

Durch das Bundesministerium wurde bereits 2016 die Initiative ‚Berufsbildung 4.0‘ ins Leben gerufen. Die Veränderung von Anforderungen und Qualifikationen der Facharbeiterinnen und Facharbeiter soll dabei frühzeitig erkannt werden, sodass Handlungsempfehlungen getroffen werden können (Mayr 2018, S. 295). Der Einsatz von digitalen Medien steht während der Ausbil- dung im Vordergrund (BMBF 2017, S. 5). Die Feldüberwachung bei Landwirtinnen und Land- wirten wird in Zukunft mit Hilfe von Drohnen stattfinden, sodass dies bereits jetzt in der Be- rufsausbildung berücksichtigt wird (Mayr 2018, S. 295). Zusätzlich wird die Digitalisierung in überbetrieblichen Berufsbildungsstätten und Kompetenzzentren gefördert. Mit praxisnahen Kursen und dem Einsatz von digitalen Arbeits- und Lernmitteln wird die Ausbildung in Betrieb und Berufsschule unterstützt. Das BMBF fördert die überbetrieblichen Berufsbildungsstätten mit einem Sonderprogramm bei der Anschaffung von beispielsweise einem 3D-Drucker (BMBF 2017, S. 8).

2.5 Flexibilisierung von Arbeitsprozessen

Die Digitalisierung ermöglicht eine flexible Arbeitszeitgestaltung, sodass Arbeit zeitlich unabhängig sowie an verschiedenen Orten und in unterschiedlichen Teams geleistet werden kann (BAuA 2017, S. 10). Grund dafür sind moderne Kommunikationsmittel. Insbesondere im Hinblick auf die Globalisierung erscheint die Arbeit in internationalen Teams vorteilhaft (Brossardt 2015, S. 11). Flexible Arbeitszeiten führen zu Arbeitsplatzsicherheit, da die Unternehmen besser auf Auftragsschwankungen reagieren können. Die geleistete Mehrarbeit bei einer guten Auftrags- lage kann mit Freizeit bei schlechter Auftragslage verrechnet werden, sodass eine schlechte Auftragslage zu einer kostenneutralen Weiterbeschäftigung führt (BAuA 2017, S. 12). Das Ange- bot der räumlichen Flexibilität nehmen derzeit 11 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeit- nehmer in Deutschland wahr, indem sie von zu Hause arbeiten (Zheng/Hausstein 2018, S. 20). Ein weiterer positiver Aspekt ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie (BAuA 2016, S. 74). Ab- bildung 3 zeigt, dass 68 Prozent der Befragten angeben, ihre Work-Life-Balance werde durch die Digitalisierung nicht beeinflusst. Zudem kann durch das flexible Arbeiten die soziale Gleichheit gefördert werden. Derzeit verfügen überwiegend Führungskräfte, die mehrheitlich durch Männer besetzt sind, und hochqualifizierte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer über die Möglichkeit einer selbstbestimmten Arbeitszeit und der Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten. Frauen sind demnach sehr häufig von der Flexibilität ausgeschlossen. Benachteiligte Beschäftigungsgruppen könnten in Zukunft mit Hilfe der digitalen IKT gleichgestellt werden (Absenger et al. 2016, S. 7). Eine Zeiteinsparung findet bei Pendelwegen statt (Ahlers 2018, S. 3).

3.Risiken für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer

3.1 Steigender Leistungs- und Qualifikationsdruck

Durch den technologischen Wandel haben sich bei 65 Prozent der Betroffenen die Arbeitsaufgaben erhöht (BMAS 2015, S. 13f.). Dazu kommt, dass 78 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer dieser Bereiche angeben, ihre Fähigkeiten fortlaufend weiterentwickeln zu müs- sen (BMAS 2015, S. 14). Die Nachfrage nach neuen Fertigkeiten aufgrund der IKT am Arbeits- platz steigt zunehmend (OECD 2016c, S. 4). In Europa ist in den Jahren 2012 und 2013 die Anzahl an Spezialisten in der IKT um 220.800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestiegen (OECD 2016c, S. 11). Fachkenntnisse zur Programmierung sowie die Entwicklung von Anwendungen und das Verwalten von Netzwerken gewinnen an Bedeutung (OECD 2016c, S. 4). Generische IKT-Kenntnisse sind unabdingbar für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, da täglich Software verwendet oder online auf Informationen zugegriffen wird. Mittels IKT ändert sich die Art der Arbeitsbewältigung, während zusätzlich ergänzende Fähigkeiten wie beispielsweise die Kom- munikation über soziale Netzwerke wichtiger werden (OECD 2016c, S. 5). BLS-Prognosen sagen ein doppeltes Wachstum der Computer- und mathematischen Berufe im Vergleich zu normalen Berufen voraus. In Europa wird von 2013 bis 2020 nach Aussage der Europäischen Kommis- sion eine Diskrepanz von 16,39 Prozent zwischen Angebot und Nachfrage nach IKT-Fachkräf- ten bestehen (OECD 2016c, S. 11). Durch moderne Kommunikationsmittel entsteht insbesondere bei Hochqualifizierten eine schwer zu bewältigende Informationsflut (BMAS 2015, S. 14). Der Einsatz von IKT wird in Zukunft mehr Interaktion zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Kundinnen und Kunden, demgegenüber jedoch weniger körperliche Arbeit fordern. (OECD 2016c, S. 40). Ein positiver und signifikanter Zusammenhang – insbesondere in der pro- duzierenden Industrie – ist zwischen Hochschulabsolventinnen und Hochschulabsolventen so- wie IKT-Indikatoren zu sehen (Falk/Biagi 2016, S. 9).

Im Dienstleistungsbereich wird die Nachfrage nach Arbeitskräften mit einer qualifizierten Ausbildung sowie Fort- und Weiterbildungen und Hochschulabsolventinnen und Hochschul- absolventen steigen. Eine kontinuierliche Weiterentwicklung seitens der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ist unabdingbar, um den Anforderungen gerecht zu werden (Arnold et al. 2016, S. 5). Der Anpassungsdruck wirkt sich besonders auf Geringqualifizierte aus, da sich die Nach- frage zwischen den Tätigkeitsfeldern grundlegend verschiebt (Arnold et al. 2016, S. 6). Während 80 Prozent der Hochqualifizierten die Notwendigkeit der Weiterentwicklung für gegeben se- hen, sind es 66,6 Prozent der Niedrigverdienerinnen und Niedrigverdiener sowie 75 Prozent der Arbeiterinnen und Arbeiter mit einem mittleren Qualifikationsniveau (BMAS 2015, S. 14). Die stetige Weiterentwicklung ist mit einer mentalen Belastung verbunden, da Aufgaben gleichzeitig erledigt werden müssen (Arnold et al. 2016, S. 5).

Abbildung 3 zeigt, dass mehr als die Hälfte aller Befragten der Repräsentativbefragung ange- ben, dass die Arbeitsmenge sowie das Multitasking durch die Digitalisierung steigen werden. Multitasking widerspricht der neurobiologischen Natur des Menschen und führt zu Stress (We- ber 2017, S. 86).

3.2 Räumliche und zeitliche Entgrenzung der Arbeit

Durch eine ortsflexible Arbeit besteht das Risiko der Entgrenzung der Arbeitszeit (DGB 2016, S. 28). In der Regel führt dies dazu, dass die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer außerhalb der Arbeit erreichbar sein müssen, wodurch das Privatleben, die Gesundheit und die Work- Life-Balance beeinträchtigt werden können. Negative Auswirkungen sind Schlafstörungen, physische Beschwerden und Erkrankungen (BAuA 2016, S. 74). 26 Prozent der Beschäftigten, die mit elektronischen Kommunikationsmitteln arbeiten, müssen häufig auch in ihrer Freizeit be- ruflich erreichbar sein. 16 Prozent der Beschäftigten verwenden keine elektronischen Kommu- nikationsmittel auf der Arbeit, müssen jedoch in ihrer Freizeit ansprechbar sein (DGB 2016, S. 28). Wird die Erreichbarkeitsanforderung nach der Position im Unternehmen betrachtet, müs- sen 38 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit Leitungsfunktion, 37 Prozent in einer hochkomplexen Tätigkeit, 34 Prozent mit Fach- bzw. Hochschulabschluss und 46 Pro- zent der Beschäftigten mit einem Bruttoverdienst über 5.000 Euro in ihrer Freizeit verfügbar sein (DGB 2016, S. 29). 33 Prozent der teilzeitbeschäftigten Männer geben an, dass sie außerhalb ihrer Arbeitszeit erreichbar sein müssen sowie 39 Prozent der Beschäftigten die 45 Stunden oder mehr pro Woche arbeiten (DGB 2016, S. 30). Eine tatsächliche Kontaktaufnahme außerhalb der Arbeitszeit durch die den Arbeitgeber entsteht jedoch nur bei 12 Prozent der Beschäftigten. 65 Prozent der Beschäftigten werden selten oder nie außerhalb der Arbeit vom Arbeitgeber kontaktiert. Beschäftigte, die häufig in der Freizeit für berufliche Zwecke zur Verfügung ste- hen, sind auch während der Arbeitszeit für Freunde und Familie erreichbar, sodass eine starke Vernetzung von Arbeits- und Privatleben stattfindet (BAuA 2016, S. 75). Mit der ständigen Ver- fügbarkeit geht eine erhöhte Arbeitsintensität einher, sodass Termin- und Leistungsdruck so- wie eine Überforderung mit der Arbeitsmenge entstehen. Beschäftigte, die in ihrer Freizeit häufig kontaktiert werden, leiden verstärkt unter Rückenschmerzen oder Schlafstörungen (BAuA 2016, S. 79). Ein Beispiel für die Einflüsse dieser Forderung nach Erreichbarkeit auf das Privatleben von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ist etwa, dass keine konkreten Wo- chenendpläne mit der Familie gemacht werden können. Die flexible Arbeitszeitgestaltung er- möglicht es, wie in Kapitel 2.5 erwähnt, dass an verschiedenen Orten und in unterschiedlichen Teams gearbeitet werden kann. Dies führt jedoch dazu, dass eine immer wiederkehrende Ein- arbeitung in das Team stattfinden muss.

3.3 Überlastung von Führungskräften

Führung und Leistungsmanagement sind für den effektiven und effizienten Ablauf der Arbeitsprozesse zuständig, um die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern (Hammermann/Stettes 2017, S. 94). Abbildung 4 gibt an, um wie viel Prozent die jeweilige Führungskompetenz in den Betrieben in den nächsten fünf Jahren aufgrund der Digitalisierung steigen wird. Mehr als ein Drittel der Betriebe rechnet damit, dass die Problemlösefähigkeit (37 Prozent), Motivationsfä- higkeit (34,1 Prozent) und die Fähigkeit Netzwerke zu knüpfen (31 Prozent) besonders wich- tige Kompetenzen einer Führungskraft sein werden. Zusätzlich müssen Führungskräfte über System- und Prozesswissen sowie Selbstregulation verfügen (Frost/Taxacher/Sandrock 2017, S. 3).

Informationen werden in Echtzeit vorliegen, sodass Entscheidungen schnell erfolgen müssen (Frost/Taxacher/Sandrock 2017, S. 4). Zudem wird das Beziehungsmanagement eine große Rolle spielen, das sich auf die Stärkung der persönlichen Beziehung zwischen Führungskraft und Beschäftigen konzentriert. Führungskräfte müssen als Befähiger, Unterstützer und Coach auf- treten sowie den Beschäftigten Feedback, Wertschätzung, Motivation und Befähigung vermit- teln (Frost/Taxacher/Sandrock 2017, S. 3). Sie übernehmen die Verantwortung dafür, dass neue Technologien vom Unternehmen angenommen werden und Veränderungen vornehmen Sie müssen Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen, um so die Umsetzung der Industrie 4.0 mit den dafür benötigten Kompetenzen realisieren zu können (Frost/Taxacher/Sand- rock, S. 4). Aufgrund der steigenden Erwartung an eine Führungskraft, wird es in Zukunft eine Herausforderung sein, geeignetes Personal zu finden (Hammermann/Stettes 2017, S. 93).

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