Organisationsdiagnose. Act4teams als Methode der Teamdiagnose und deren Anwendung

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einordnung des Themas in den wissenschaftlichen Kontext
2.1 Definition von Teams
2.2 Bedeutung von Teams
2.3 Teamentwicklung
2.4 Teamdiagnose

3 Theoretischer Hintergrund des act4teams-Verfahrens
3.1 Teamkompetenz
3.2 Diagnosesituation
3.3 Kodiersystem
3.4 Kompetenzfacetten
3.5 Kompetenzmodell
3.6 Kompetenzgesamtwert
3.7 Forschungsergebnisse

4 Praktische Anwendung
4.1 Anwendungssituation
4.2 Anwendungsbeispiel
4.3 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse
4.4 Grenzen der Anwendungssituation

5 Kritische Würdigung des Anwendungsbeispiels
5.1 Keine Gewichtungen der Aussagen
5.2 Subjektivität bei der Einordnung von mehrdeutigen Aussagen
5.3 Nonverbale Kommunikation wird meist außer Acht gelassen
5.4 Keine Berücksichtigung der Teamdynamik
5.5 Unklarheit bei der Punktevergabe bezüglich Formulierungen

6 Chancen und Grenzen des act4teams-Verfahrens
6.1 Chancen
6.1.1 Berücksichtigung der Selbstkompetenz
6.1.2 Berücksichtigung aller vier Kompetenzbereiche
6.1.3 Berücksichtigung negativer Aspekte
6.1.4 Act4teams als Survey Feedback-Instrument
6.1.5 Act4teams als Gestaltungsinstrument
6.1.6 act4teamcoaching
6.2 Grenzen
6.2.1 Problemlösungsprozesse als ein Ausschnitt der betrieblichen Realität
6.2.2 Nicht-Berücksichtigung von non verbalen Fähigkeiten
6.2.3 Vertrauensvolle Atmosphäre als Voraussetzung der Kompetenzmessung 28
6.2.4 Begrenzter Anwendekreis

7 Handlungsempfehlungen

8 Fazit

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang

II . Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verteilung der Kompetenzfacetten (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Verteilung der Professionellen Kompetenz in Sinneseinheiten (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Verteilung der Methodenkompetenz in Sinneseinheiten (eigene Darstellung)

Abbildung 4: Verteilung der Sozialkompetenz in Sinneseinheiten (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Verteilung der Selbstkompetenz in Sinneseinheiten (eigene Darstellung)

III . Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Rahmenbedingungen der Arbeitswelt haben sich im 21. Jahrhundert durch Phäno- mene wie die Digitalisierung, Globalisierung und die daraus entstandenen sozialen Me- dien, grundlegend verändert. Der Begriff „VUCA“, ein englisches Akronym für volatili- ty, uncertainty, complexity und ambiguity, beschreibt eine immer zunehmende Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der heutigen Ge- schäftswelt. Laut dem Psychologen Prof. Dr. Kruse (2013) befinden sich Führungskräf- te von heute in einer Komplexitätsfalle, da ihnen aufgrund der Nicht-Linearität, Unsi- cherheit und Unvorhersehbarkeit der Systeme, die Entscheidungsgrundlage wegbricht. Sie sind intellektuell, fachlich und sachlich angeschlagen und können sich nicht mehr auf ihr alleiniges Wissen und ihre Intuition verlassen. Die verstärkte Nutzung von Netzwerken und Kooperationen ist die logische Konsequenz, um sich der Komplexitäts- falle zu entziehen. Die stärkere Vernetzung führt gleichzeitig zu einer internen Macht- verschiebung vom Anbieter zum Nachfrager. Somit gewinnt in Zukunft nicht nur der einzelne Mitarbeiter an Bedeutung, sondern auch das Team. Vieles weist darauf hin, dass traditionelles Management mit sehr steilen Hierarchien nicht mehr zeitgemäß und zielführend ist, um den schnellen Wandel zu begegnen. Schneider und Kneble (1995) beschreiben das Team sogar als „die Problemlösungsformation der (nahen) Zukunft“ (S.8). Damit der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens auch in Zukunft gewähr- leistet ist, müssen Teams entwickelt und gefördert werden. Voraussetzung für das Ab- leiten von Teamentwicklungsmaßnahmen, ist die sorgfältige Analyse der Teamarbeit, um Effizienz, Produktivität und Leistungsfähigkeit steigern zu können. Dabei nimmt die Teamdiagnose eine zentrale Rolle ein.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Theorie des teamdiagnostischen Verfahrens „Advanced Interaction Analysis for teams“, kurz „act4teams“ zu erläutern und in der Praxis anzu- wenden, um anschließend Handlungsempfehlungen herauszuarbeiten. Bei dieser Studi- enarbeit handelt es sich um eine Theoriearbeit, welche die Methodik der Hermeneutik verfolgt. Hierbei wird systematisch und praktisch vorgegangen, um Texte auf reflektier- te Weise verstehen und auslegen zu können.

Zunächst wird in der Einleitung zum Thema hingeführt. Im Anschluss wird im Kapitel 2 das Thema in seinen wissenschaftlichen Kontext eingeordnet. Das folgende Kapitel 3 beschreibt das zugrunde liegende Kompetenzmodell und die wissenschaftliche Entwick- lung und Fundierung des Verfahrens. Danach wird im 4. Kapitel das act4teams- Verfahren auf eine Teambesprechung aus der Praxis angewendet. Im Kapitel 5 erfolgt die kritische Würdigung der praktischen Anwendung. Die Chancen und Grenzen des Diagnoseinstruments werden in Kapitel 6 diskutiert. Aus den im Kapitel 5 beschriebe- nen Kritikpunkten werden im Kapitel 7 Handlungsempfehlungen abgeleitet und zum Schluss im Kapitel 8 ein Fazit gezogen.

2 Einordnung des Themas in den wissenschaftlichen Kontext

Zunächst wird der Begriff „Team“ genau definiert, seine Merkmale beleuchtet und die Bedeutung von Teams erläutert. Anschließend wird auf die Teamentwicklung detailliert eingegangen und die Teamdiagnose in diesem Kontext eingeordnet.

2.1 Definition von Teams

Laut Gladstein (1984) ist das Team das Verbindungsstück zwischen dem Individuum und dem Unternehmen, da in einem Team soziale Balance- und Kontrollmechanismen funktionieren, die im Gegensatz dazu in der Anonymität der Organisation nicht reali- sierbar sind (Königswieser & Heintel, 1998). Das Team wird als eine kleinere Syste- meinheit innerhalb einer Organisationsstruktur verstanden, mit einer Aufgabe, an der gemeinsam gearbeitet wird (Werkmann-Kracher & Rietiker, 2010). Unter dem Begriff „Team“ versteht man auch einen Zusammenschluss mehrerer Personen und die Bünde- lung ihrer Kompetenzen zur Erfüllung einer vorher festgelegten Aufgabe, um ein be- stimmtes Ziel zu erreichen. Dieser Vereinigung ist ein natürlicher Prozess und läuft über einen längeren Zeitraum ab. Dabei ist die Teamarbeit an vorher festgelegten Regeln gebunden und die Teammitglieder übernehmen bestimmte Rollenaufgaben (Landes & Steiner, 2013). Ein Team sollte aus maximal acht Mitgliedern bestehen, da eine zu hohe Anzahl effektives und effizientes Arbeiten behindert (Geller & Nowak, 2005). Außer- dem bestehen Teams aus Personen mit unterschiedlichen Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzbereichen, um komplexe Arbeitsaufgaben zu bewerkstelligen und aufgrund der Arbeitsteilung die Belastung für den einzelnen zu reduzieren. Manser und Burtscher (2008) nennen aufgabespezifische Kompetenzen, Rollenübernahme der Teammitglie- der, Kommunikation, Historizität und gemeinsame Strategien zum Umgang mit Verän- derungen als weitere Besonderheiten der Teamarbeit. Laut Flin, O’Connor und Crichton (2008) basieren darauf die vier Elemente „Gegenseitige Unterstützung“, „Konfliktlö- sung“, „Informationsaustausch“ und „Koordination“.

Manche Autoren verwenden die Begriffe "Gruppe" und "Team" als Synonym. Laut Katzenbach und Smith (1993a), Kinlaw (1993), Antoni, Hoffmann und Bungard (1996) ist ein Team jedoch mehr als eine Arbeitsgruppe. Ein Team fällt zwar in die Kategorie der Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist auch ein Team (Guzzo, 1996). Der Begriff „Team“ ist positiv aufgeladen und hat positivere Konnotationen als der Begriff „Grup- pe“. Teams werden grundsätzlich eine stärkere Kohäsion und bessere funktionierende Kooperation unterstellt. Ein Team zeichnet sich auch durch eine längere Dauer der Zu- sammenarbeit, Intensität und Kommunikation als eine Gruppe aus (Antoni, 2004). Laut Katzenbach und Smith (1993a, 2005) empfinden Teams eine gegenseitige Verantwor- tung für das Ergebnis. Des Weiteren haben Teams eine kleinere Anzahl von Mitgliedern als Gruppen. Wie bei Gruppen gibt es in Teams eine gewisse Rollenverteilung, die in einem Team noch stärker aufeinander bezogen sind. Diese Studienarbeit bezieht sich bei der Verwendung des Begriffs „Teams“ auf die oben beschriebene Definition.

2.2 Bedeutung von Teams

Die Bedeutung von Teams in Organisationen steigt immer weiter an und somit auch die Anstrengungen, deren Effizienz zu maximieren. In der Wissenschaft ist man sich einig, dass gut funktionierende Teamarbeit durch Training entwickelt werden muss. Diese Erkenntnis führt zu vermehrten Investitionen in Teamreflexion und Teamentwicklung (Kauffeld, 2001). Bei der Entwicklung in Unternehmen ist eine zunehmende Selbststeu- erung in den operativen Einheiten zu beobachten. Besonders bei den neuen Manage- mentmethoden wie z.B. Lean Production, Lean Management oder Lean Company ist ein Paradigmenwechsel von der bürokratischen funktionalen zur flexiblen teamorien- tierten Organisation nötig. Sperling (1997) beschreibt drei Gemeinsamkeiten dieser neuen Konzepte. Die erste Gemeinsamkeit ist der verstärkte Einsatz von Teams. Als nächstes führt er die Dezentralisierung auf, wodurch kleine und flexible Organisations- einheiten näher am Markt bzw. am Kunden agieren können. Als dritte Gemeinsamkeit wird die Hierarchieabflachung genannt, die eine Reduzierung von Führungsebene spe- ziell im Bereich des mittleren Managements impliziert. Für die neuen Arbeits- und Managementkonzepte die Teams anwenden, spielen ein breiter Zugriff auf das Leis- tungsvermögen, das Engagement, die Selbststeuerung und Abstimmungsfähigkeiten der Mitarbeiter eine zentrale Rolle (Binkelmann, Braczyk & Seltz, 1993). Nur bei einem Wandel zu teamorientierten Konzepten, kommen Tugenden wie Eigeninitiative, Bereit- schaft zu Entscheidungen und Ergebnisverantwortung zur vollen Geltung (Heidenreich & Braczyk, 1996). Laut Management- und Beratungsliteratur dominieren Teams die Organisationen. Gleichzeitig ist die Gestaltung, Implementierung und Verbesserung der Teams ein sehr wichtiges Anliegen der Berater. Teams werden als der „Schlüssel zur Hochleistungsorganisation“ (Katzenbach & Smith, 1993b), „Teams an der Spitze“ (Kat- zenbach, 1998) oder „zur Verbesserung der Leistung in jeder Art von Organisationen“ (Katzenbach & Smith, 1993b) beschrieben. Dabei wurden Teams zunächst als proble- matisch eingestuft (Shea & Guzzo, 1987a), wohingegen heute Teams als unverzichtbar erachtetet werden, um die drastisch angestiegene Komplexität der Umwelt zu bekämp- fen (Heintel, 1996).

2.3 Teamentwicklung

Organisationen wissen um die Wichtigkeit der Effektivität von Teams, damit sie ihre Ziele erreichen. Im Bestfall sind Teams ideale Strukturen um Wissen zu generieren, zu teilen, die Leistung zu erhöhen und die Zufriedenheit zu steigern (Tannenbaum, Salas & Cannon-Bowers, 1996). Towers und Perrin (1993) sind jedoch der Überzeugung, dass Teams nicht immer auf ihrem höchsten Level operieren. Es herrscht Übereinstimmung, dass Teams in den nächsten Jahren einen Wettbewerbsvorteil darstellen werden und für den Unternehmenserfolg eine wichtige Rolle einnehmen. Dennoch ist die Zufriedenheit mit der Arbeit in Teams eher gering. Tannenbaum, Salas und Cannon-Bowers (1996) leiten aus dieser Diskrepanz den Bedarf für Teamentwicklung ab.

In der Literatur zur Teameffektivität existieren zwei unterschiedliche Erklärungsansät- ze, das Team-Designing und das Team-Building bzw. im Deutschen die Teamentwick- lung. Diese zwei Konzepte können sich ergänzen (Mankin, Cohen & Bikson, 1996). Dabei dominiert das Team-Designing die meisten bestehenden Teameffektivitätsmo- delle (Hackman, 1987; Gladstein, 1984; Shea & Guzzo, 1987a). Ferner spiegelt es die strukturelle Interventionsebene wider und betrachtet die Merkmale eines Teams als ent- scheidende Einflussgröße des Teamprozesses. Die Teamentwicklung hingegen wird erst in den neueren Teameffektivitätsmodellen als gruppenbezogene Intervention berück- sichtigt (Tannenbau, Beard & Salas, 1992; Buller & Bell, 1986; Mankin, Cohen & Bi- kson, 1996). Als primärer Erfolgsfaktor der Modelle wird das Team-Designing genannt, wohingegen die Teamentwicklung als flankierende Maßnahme beschrieben wird. Laut Comelli (1995) sind Teamentwicklungsmaßnahmen keine speziellen Interventionen, sondern vielmehr eine Fülle unterschiedlicher Interventionen.

Unter Teamentwicklung versteht man also, alle qualifizierenden Maßnahmen, die ge- plant und unter Moderation im Team durchgeführt werden, um dieses in der Entfaltung seiner Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit zu unterstützen. Die Teamentwicklung wurzelt in der Organisationsentwicklung und ihr Aktionsforschungszyklus reicht von der Diagnose in Form von Selbsterforschung durch Datensammlung, Datenfeedback bis hin zu geplanten Maßnahmen zur Optimierung. French und Bell (1973) definieren die Teamentwicklung als eine Interventionsaktivität. Ähnlich wie bei der Beratung fällt es in der Teamentwicklung schwer, zwischen Diagnose und Maßnahme zu trennen. Da die Diagnose bereits eine Intervention darstellt, die über Signalwirkung, Selbstbindungs- kraft, Selbstreflexion und Austausch von Sichtweisen, Veränderung hervorruft.

Das Ziel der Teamentwicklung ist es entweder die maximale Leistungskraft aus neu gebildeten Teams schnellstmöglich herauszuholen oder die Effizienz bereits bestehen- der Teams zu erhöhen bzw. im Störfall - die Leistungskraft und die Leistungsbereit- schaft neu zu entzünden (Comelli, 1995).

Eine umfassendere Zielsetzung der Teamentwicklung beschreibt Ossig (1985). Er be- hauptet, dass Teamentwicklungsmaßnahmen eine meist formelle, aber auch informelle Gruppe bei der Problemlösung und bei der Umsetzung der Zielsetzung effektiver ma- chen, indem sie sich zielgerichtet und systematisch nicht nur den Veränderungen der Umwelt stellt, sondern selbst System und Verhaltensweisen beeinflusst. Ossig (1985) versteht unter Teamentwicklung nicht ein reaktives Anpassen an Gegebenheiten, son- dern das aktive Wahrnehmen und Verändern, der personellen und räumlichen Umwelt, der Strukturen und Bedingungen der aktuellen Situation. In Bezug auf diesen Ansatz reflektieren die Teilnehmer der Teamentwicklungsmaßnahmen nicht nur ihr eigenes Umgehen miteinander, sondern sie entwickeln selbst Schritte, wie sie die Situation ver- bessern können, die über das eigene Team hinausgehen können.

Comelli (2009) hingegen formulierte folgende Ziele für Teamentwicklungsprozesse:

1. Rollenklärung der Teammitglieder
2. Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit
3. Klärung und Optimierung der Schnittstellen nach außen
4. Verständnis für gruppendynamische Prozesse
5. Lösung von Sach- und Beziehungsproblemen
6. Stärkung des Wir-Gefühls

Zusätzlich besteht laut Comelli (2009) und Stumpf und Thomas (2003) ein Teament- wicklungsprozess aus mehreren Phasen:

1. Kick-off zum Kennenlernen und zur Vereinbarung von Zielen und Regeln
2. Diagnose aktueller Probleme
3. Problemlöseworkshop mit Ursachenanalyse und Maßnahmenplanung
4. Umsetzung der Maßnahmen bzw. Bewältigung neuer Aufgaben in der Praxis
5. Follow-up-Workshop zur Erfolgskontrolle

Diese Studienarbeit legt ihren Fokus auf die zweite Phase des Teamentwicklungspro- zess, die Teamdiagnose.

2.4 Teamdiagnose

„Je mehr Teamentwicklungsmaßnahmen an ganzen Organisationseinheiten orientiert in kurzen Sequenzen, die auf die spezielle Gruppe zugeschnitten sind, durchgeführt wer- den, umso wichtiger werden vor dem Einstieg in einem Teamentwicklungsprozess di- agnostische Aktivitäten“ (Kauffeld, 2001, S. 49).

Das Bestreben von diagnostischen Instrumenten ist es, aufzudecken, was beim einfa- chen Beobachten eines Teams oder einer Teambesprechung nicht mit bloßem Auge erkannt wird. Durch Teamdiagnosen soll Aufschluss und Erkenntnisse über den Ablauf von Prozessen und die Zusammensetzung des Teams gewonnen werden.

Ziel ist es, Informationen zu exzerpieren, anhand derer, Maßnahmen zur Regulation fehllaufender Prozesse oder mangelhafter Ergebnisse bzw. Leistungen entwickelt wer- den können (Brauner, 1998). Somit helfen Teamdiagnosen einem Berater, sich der Problemlage eines Teams anzunehmen und bedarfsorientierte Interventionsstrategien durchzuführen. Laut Comelli (1995) ist eine gründliche Problemdiagnose in der Start- phase eine wichtige Bedingung für ein erfolgreiches Teamentwicklungsprojekt. Die Bereitstellung bedarfsgerechter Diagnoseinstrumente, die von den Teams selbst ver- wendet werden können, ist für die Personalentwicklung als Unterstützungssystem zent- ral. Es werden nicht nur allgemeine Informationen über den gegenwärtigen Stand des Teams gesammelt, sondern die Personalentwicklung, Geschäftsführung oder die be- triebliche Interessenvertretung können über den Einsatz von diagnostischen Instrumen- ten eine adressatengerechte Anpassung der Personalentwicklung an die Anforderungen der jeweiligen Teams leisten. Der Einsatz von Diagnoseinstrumenten ermöglicht eine generelle Reflexion und Förderung der Lösungskompetenz des Teams für die eigenen gruppendynamischen Abläufe sowie extern induzierte Veränderungen. Die Teament- wicklung zielt darauf ab, die Teilnehmer selbst zu guten Diagnostikern zu machen, ein Bewusstsein bzw. Sensibilität für die Gruppendynamiken und –prozesse zu schaffen, sie richtig zu deuten und entsprechende Handlungsalternativen abzuleiten (Comelli, 1995). Es gibt verschiedene Analyseinstrumente, um die Kommunikation, Zusammenarbeit und Teamfähigkeit von Arbeitsgruppen zu diagnostizieren. Comelli (1995) und Kauf- feld (2001) teilen die teamdiagnostischen Verfahren grob in struktur- und prozessanaly- tische Verfahren ein. Diese zwei Verfahren unterscheiden sich bezüglich des inhaltli- chen Fokus ihrer jeweiligen Instrumente. Strukturanalytische Verfahren erfassen anhand einer Befragung in Form eines Interviews oder Fragebogen, subjektive Wahrnehmun- gen, Personen und Organisationsvariablen.

Die prozessanalytischen Verfahren fasst Comelli (1995) unter dem Stichwort Verhal- tensbeobachtungen und Prozessanalysen zusammen und beschreibt sie als gemeinsames Beobachten einer bestimmten Arbeitseinheit, um Schlüsse für die Zukunft zu gewinnen und Optimierungsmöglichkeiten zu erkennen. Im Gegensatz dazu liegt das Hauptau- genmerk der prozessanalytischen Verfahren auf der Analyse von Prozessen, Abläufen, konkreten Arbeitsschritten, Interaktionen zwischen Personen in Form von Mitarbeiter- gesprächen oder Teambesprechungen oder ganzen Arbeitstagen. Bei solchen Verfahren wird durch detaillierter Beobachtung das Interaktionsverhalten der Teammitglieder di- agnostiziert. Neben dem act4teams-Verfahren gibt es noch die Interaktions-Prozess- Analyse (Bales, 1950), das SYMLOG-Verfahren (Bales & Cohen, 1982) oder das Kas- seler-Kompetenz-Raster (Kauffeld, 2007).

Der Vorteil prozessanalytischer Verfahren gegenüber strukturanalytischen Diagnosein- strumenten ist, dass das tatsächliche Verhalten der Teammitglieder und somit die objek- tive Realität analysiert wird und sich nicht auf die Wahrnehmungen und Meinungen der Teammitglieder konzentriert. Im Falle des act4teams, ermöglichen Videoaufnahmen den Teammitglieder Arbeitsabläufe und Prozesse aufzuzeigen und somit ihre Verände- rungsbereitschaft zu erhöhen (Comelli, 1995). Des Weiteren lassen Videoaufnahmen den Einsatz von standardisierten wissenschaftlichen Instrumenten zu, die wissenschaft- liche Güte, hohe Detailgenauigkeit der Auswertungen, eine adäquate Abbildung kom- plexer Phänomene gewährleisten. Ferner erfassen prozessanalytische Verfahren Grup- penstrukturen über Datenaggregation und weisen keine bzw. geringe Reaktivität auf (Kaufmann, 2001). Die Videoanalyse sichert die Objektivität und gewährleistet hohe Akzeptanz der Ergebnisse. Ferner besteht bei act4teams die Möglichkeit auf individuel- le Fragestellungen einzugehen. So können beispielsweise durch act4team- Netzwerkanalysen dargestellt werden, wer mit wem in der Teambesprechung tatsächlich interagiert (Sauer & Kauffeld, 2013). Doch prozessanalytische Diagnoseverfahren ha- ben auch Nachteile. Negative Aspekte der standardisierten Beobachtungsverfahren sind der höhere zeitliche Aufwand und die eingeschränkte Spontanität. Hinsichtlich des act4teams-Verfahrens müssen die Ergebnisse nach dem aufwendigen Analyseprozess für eine valide Auswertung an die TU Braunschweig geschickt werden, um von profes- sionellen Ratern ausgewertet zu werden. Außerdem sind aufgrund des Mehraufwand die Kosten höher als bei herkömmlichen strukturanalytischen Diagnoseinstrumenten wie z.B. bei einem Fragebogen. Das prozessanalytische Instrument, mit dem sich diese Ar- beit ausschließlich auseinandersetzt heißt „act4teams“, da es im Gegensatz zu anderen Instrumenten bereits in zahlreichen Team bzw. Führungskräftecoachings eingesetzt wurde (Kauffeld et al., 2009; Söderberg, Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2009) und viele Vorteile aufweist.

3 Theoretischer Hintergrund des act4teams-Verfahrens

Im folgenden Kapitel wird der theoretische Hintergrund des Diagnoseinstruments „act4teams“ genauer erläutert. Zunächst wird auf die Teamkompetenz, Diagnosesituati- on und auf das Kodiersystem eingegangen. Anschließend wird das Kompetenzmodell beschrieben und die Ermittlung des Kompetenzgesamtwerts erklärt. Zuletzt werden die aktuellen Forschungsergebnisse zu „act4teams“ präsentiert.

3.1 Teamkompetenz

Act4teams ist das einzige Diagnoseinstrument, das eine objektive, reliable und valide Messung der Handlungskompetenz eines Teams bei der Bewältigung einer aktuell rele- vanten Arbeitsaufgabe anhand von Videoanalysen von Teambesprechungen ermöglicht. Dabei fasst der Begriff „Handlungskompetenz“ alle Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, die einem Mitarbeiter, einem Team oder einem Unternehmen bei der Bear- beitung eines Arbeitsauftrages zur Verfügung stehen, zusammen. Laut Kauffeld (2006) zeigen sich diese in der erfolgreichen Erfüllung konkreter Arbeitsanforderungen. Hier- bei wird zwischen vier Kompetenzfacetten differenziert, die zugleich die Grundlage des prozessanalytischen Diagnoseinstruments act4teams bilden. Sie lauten: Professionelle Kompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz.

3.2 Diagnosesituation

Mit act4teams werden Kompetenzen quantifiziert, indem Teams in ihrem natürlichen Arbeitsumfeld bei der Bewältigung von Optimierungsaufgaben in Form von Gruppen- diskussionen beobachtet werden. Das Team diskutiert eine aktuelle mitarbeiter- und unternehmensrelevante Arbeitsaufgabe wie z.B. Koordination und Delegation der Ar- beit innerhalb der eigenen Abteilung. Als zentrale Teamsituation wird die Teambespre- chung betrachtet, in der sich die Expertise aller Mitarbeiter bündelt. Diese sollte zwi- schen 60 und 90 Minuten dauern. In dieser Zeit soll das Team Lösungsansätze entwickeln und Maßnahmen planen. Dabei sollten Moderationsmaterialien wie z.B. Flipcharts, Pinnwände, Karten, Stifte zur Verfügung gestellt werden. Das Team erhält die Anweisung, die Teambesprechung wie gewöhnlich abzuhalten und das Thema wie gewohnt zu bearbeiten. Nach über 250 durchgeführten und ausgewerteten Gruppendis- kussionen bestätigt Kauffeld (2006) Lamneks Beobachtungen (1995), dass sich die Teammitglieder schnell an die Videokamera gewöhnen und diese nach spätestens fünf Minuten vergessen haben. Ein Zeichen dafür sind abwertende Kommentare der Vorge- setzten, lautstarke Seitengespräche, klingelnde Handys oder das Verlassen des Raumes ohne Begründung. Außerdem wird künstliches bzw. untypisches Verhalten eines Teammitglieds bei einem Team mit gemeinsamer Interaktionsgeschichte angesprochen werden. Der Prozess der Kompetenzmessung beginnt mit der Aufnahme der Gesprächs- situation. Dabei werden vier oder weniger Teammitglieder bei der Bewältigung einer Optimierungsaufgabe mit einer Kamera aufgenommen. Anschließend wird die Auf- nahme durch spezielle Komprimierungs- und Kodierungsverfahren digital aufbereitet und durch geschulte Rater an der TU Braunschweig mit Hilfe von spezieller Soft- und Hardware ausgewertet und anschließend Gutachten erstellt. Die Ergebnisse werden durch grafische Darstellungen veranschaulicht und mit dem Team besprochen. Die Eva- luation soll Aufschluss darüber geben, ob Mitarbeiter im Team Herausforderungen im Arbeitsprozess bewältigen, Verbesserungen vornehmen und Veränderungsprozesse ein- leiten. Das Resultat des Verfahrens ist eine Analyse der Stärken und Entwicklungsfelder des Teams. Laut West (2004) ist Reflexion die Grundlage für Veränderung in Teams. Die act4teams Auswertung, von speziell ausgebildeten Ratern ausgeführt, ist eine Mög- lichkeit den Ist-Zustand mit allen Teammitgliedern und einem Coach über die Stärken und Schwächen zu reflektieren, zu diskutieren und Veränderungsprozesse einzuleiten.

3.3 Kodiersystem

Das Hauptaugenmerk liegt bei der Kodierung auf verbalen Äußerungen der Teammit- glieder während der Teambesprechung, die einer der 44 exklusiven act4teams Katego- rien zugeordnet wird. Dabei gehört jedes Kriterium einem der vier Kompetenzbereiche an. Dadurch wird die Handlungskompetenz des Teams objektiv messbar. Die Grundlage für das Diagnoseinstrument „act4teams“ sind vier Kompetenzfacetten. Diese Kompe- tenzen wurden aus theoretischen Überlegungen und empirischen Untersuchungsergeb- nissen abgeleitet (Kauffeld, 2006; Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, subm.). Die Ka- tegorien sind unabhängig von der Aufgabenstellung definiert, um so die Vergleichbarkeit zwischen Teams zu gewährleisten.

Bezüglich dieser vier Kompetenzen werden Teams bei der Bewältigung einer Optimie- rungsaufgabe in ihrem natürlichen Arbeitsumfeld beobachtet und bewertet. Dabei sind die Beobachtungskategorien sowohl negativ als auch positiv definiert. Kauffelds (2006) Forschungsergebnisse zeigen, dass die Trennung der Kategorien in positive und negative Aspekte durchaus sinnvoll ist, da dadurch die Teammitglieder für negative Verhaltensweise sensibilisiert werden.

[...]