CI und Marketing: Dynaxity

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Beschreibung der „Dynaxity

3. Die fünf Phasen des Unternehmens-Wachstums

4. Dynaxity- Zonen I - III
4.1 Zone I
4.2 Zone II
4.3 Zone III

5. Zone IV und Wandeltrends
5.1 Zunehmende Verwissenschaftlichung der Welt
5.2 Informationsdemokratisierung
5.3 Globalisierung
5.4 Verrechtlichung von Beziehungen
5.5 Wertewandel
5.6 Sieg des Marktes als beherrschendes Ordnungsprinzip
5.7 Bevölkerungsentwicklung
5.8 Bedrohung des Ökosystems

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Dynaxity

Abbildung 2 Entwicklungsphasen eines wachsenden Unternehmens

Abbildung 3 Das Kontinuum der Dynaxity

1. Einleitung

Das Leben wird schneller, unübersichtlicher, vernetzter, flexibler und unstabiler. Es besteht zunehmend aus Fragmenten und Episoden, Veränderungen knüpfen kaum noch an das Alte an, sondern vollziehen sich als radikale Brüche. Die Geschwindigkeit der technologischen Veränderungen intensiviert sich und die Gesellschaft verändert ihr Gesicht. Sie wird komplexer, unübersichtlicher und ihr Wertegefüge hat sich im Laufe der Zeit radikal verändert. Es ergibt sich die Frage danach, wie Menschen und Organisationen diese Veränderungen verarbeiten, verstehen und mit ihnen umgehen können. Hierzu hat Prof. Dr. Heijo Rieckmann das so genannte „OSTO/SYMA-System-Modell“ entwickelt, welches Unternehmen mittels Management-Instrumenten zu einer besseren Bewältigung der zunehmenden Komplexität und Dynamik verhelfen soll.^[1]

Im Rahmen dieser Arbeit wird untersucht, wie es zu dieser komplexen und temporeichen Welt kommt, beziehungsweise gekommen ist. Ziel ist es nicht das Modell per se zu untersuchen, sondern Faktoren zu entziffern, die einen derart ganzheitlichen Managementansatz überhaupt veranlassen. Zunächst wird der von Rieckmann geprägte Begriff der „Dyanxity“ erläutert, um in das Thema einzuleiten. Vertiefend findet eine Einteilung dieser Dynaxity in ihre aufeinander folgenden Zonen statt, um so die Entwicklung und unterschiedlichen Charakteristika herauszustellen. Ferner dienen zusätzliche Quellen und Modelle anderer Wissenschaftler einer tieferen Einsicht in diese Thematik und eröffnen so mehrere Blickwinkel. Abschließend werden die Wandeltrends unserer Zeit betrachtet, um zu einer aussagekräftigen Begründung der heutigen Welt und ihrer Dynaxity zu gelangen.

2. Beschreibung der „Dynaxity“

Die radikalen Veränderungen und Vernetzungen unserer Welt führen zu einer stark zunehmenden Komplexität und gleichzeitig steigender Dynamik. Dies sind Entwicklungen, die sich gegenseitig beeinflussen, verstärken und beschleunigen.^[2] Es entsteht eine zunehmende Undurchschaubarkeit von Wechselwirkungen. Rieckmann prägte diese Theorie mit dem Begriff der „Dynaxity“. Er setzt sich als Kunstwort aus Dynamics und Complexity zusammen und ist in Abbildung 1 veranschaulicht. Je mehr Komplexität und Dynamik herrschen, desto stärker ausgeprägt ist die Dynaxity.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dynaxity

Quelle: Rieckmann, H.: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches, 2. Aufl., Frankfurt am Main 2000, S. 4

Genauso wie Wirkungsbeziehungen zwischen den beschriebenen Entwicklungen bestehen, sind auch die heutigen Systeme (Unternehmen, Institutionen, Organisationen, etc.) und ihre Umwelten davon geprägt.^[3] Die St. Gallener Professoren Ulrich und Probst stützen Rieckmanns These, denn ihnen zufolge ist ein System „ein dynamisches Ganzes, das als solches bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen besitzt. Es besteht aus Teilen, die so miteinander verknüpft sind, dass kein Teil unabhängig ist von andern Teilen und das Verhalten des Ganzen beeinflusst wird vom Zusammenwirken aller Teile."^[4] Daraus folgt, dass Systeme grundsätzlich offen sind und nie vollständig unabhängig sein können.^[5]

Es erscheint problematisch, aufgrund einer steigenden Dynaxity Vorhersagen über den Zustand eines Systems in einem zukünftigen Zeitpunkt machen zu können. Der Chaos- und Komplexitätstheoretiker Stacey behauptet: „In dieser grundlegend paradoxen Welt geht der Wirkungszusammenhang zwischen den konkreten Aktionen und ihren langfristigen Ergebnissen im Labyrinth der komplexen Wechselbeziehungen, die zwischen den verschiedenen Systemkomponenten bestehen, verloren.“^[6] Prognostizierbar sei allein die Dynamik des Systems.^[7] So fügen Ulrich und Probst in diesem Zusammenhang hinzu, dass eine vollständige Kontrolle über ein System nicht möglich sei.^[8] Trotz scheinbarer Machtzunahme durch steten Technologie-fortschritt, nehmen Ohnmacht und Risiko also weiterhin zu.^[9] Rieckmann verbildlicht diesen Teufelskreis mit dem Begriff des „Hamsterradeffekts“: Der Mensch hat immer weniger Zeit und kommt immer weniger vorwärts, obwohl er immer schneller rennt.

Angesichts einer steten Entwicklung der Dynaxity und des sich immer schneller drehenden Hamsterrads, hat Rieckmann eine Aufteilung in vier Dynaxity-Zonen vorgenommen.^[10] Systeme, beziehungsweise Unternehmen, lassen sich somit in unterschiedliche Zonen einteilen, in denen sie sich bewegen. Ein Unternehmen wächst im Laufe der Zeit und wandert aufgrund von Umwelteinflüssen weiter in eine nachfolgende Zone. Je nach Zugehörigkeit unterscheiden sich die Führungsverständnisse, Zielvorstellungen und Organisationsstrukturen („operative Paradigmen“).^[11]

Zone I ist gekennzeichnet durch traditionelle, kleinere Unternehmen, die in über-schaubaren, familienidyllartigen Strukturen agieren (vertiefend siehe Kapitel 4.1).^[12] In Zone II haben sich die Unternehmen zu technisch-bürokratischen (Groß)Organisationen entwickelt, die undurchsichtiger und funktional geordnet sind(vertiefend siehe Kapitel 4.2). Rieckmann verbildlicht diese Systeme auch als Pyramidenorganisationen. Beide Zonen zeichnen sich durch eine geringe bis mittlere Dynaxity aus.

Unternehmen und Menschen der heutigen Zeit befinden sich gemäß Rieckmann jedoch fast ausschließlich in Zone III (vertiefend siehe Kapitel 4.3), manche bereits in Zone IV (vertiefend siehe Kapitel 5).^[13] Aufgrund unüberschaubarer Wechselwirkungen und rasanter Entwicklungen, dreht sich die Dynaxity-Spirale schneller als je zuvor. Charakteristika für diese Zone sind unter anderem harter globaler Wettbewerb, Hektik, überwältigende Komplexität sowie technologische Quantensprünge.

3. Die fünf Phasen des Unternehmens-Wachstums

Eine interessante Untersuchung ist es herauszufinden, welche ähnlichen Modelle auf diesem Gebiet entwickelt worden sind, die Rieckmanns Dynaxity-Zonen-Modell stützen, beziehungsweise erweitern könnten. Die Thematik von wachsenden Unternehmen und der daraus entstehenden erhöhten Komplexität ist bereits vor mehr als 30 Jahren von Larry E. Greiner behandelt worden.^[14] Sein Fünf-Phasen-Modell basiert auf der Theorie, dass sich Unternehmen abwechselnd in Phasen der Evolution (Wachstumsschübe) und Revolution (Krisen) befinden. Wachstum ist also immer mit einem Eintritt in eine neue Phase mit neuen Problemen verbunden. Abbildung 2 stellt Greiners Phasen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklungsphasen eines wachsenden Unternehmens

Quelle: Greiner, L.E.: Evolution and Revolution as Organizations Grow in: Harvard Business Review 76, Harvard 1998, S. 55-67

Wie bei Rieckmanns Dynaxity-Zonen basieren auch hier die fünf Phasen aufeinander und gehen ineinander über.^[15] Verglichen mit Rieckmanns „Kontinuum der Dynaxity“ lässt sich diese Parallele deutlich hervorheben (siehe Abbildung 3 im Anhang). Unabhängig von der Branche resultiert die jetzige Phase aus der vorherigen und ist gleichzeitig die Ursache für das Eintreten der Folgenden („It is important to note that each phase is at once a result of the previous phase and a cause for the next phase.“^[16]).^[17] Wie schnell ein Unternehmen die Phasen wechselt, ist abhängig von der Art des Unternehmens. Industrien mit hohen Wachstumsraten unterliegen einem rasanten Wechsel, wohingegen ein Phasenwechsel eines langsam wachsenden Unternehmens möglicherweise viele Jahre dauert. Der Wechsel kann zwischen drei und 15 Jahren variieren.

Bei beiden Modellen verändern sich je nach Phase die Ansprüche an das Management.^[18] Ein familiäres Unternehmen der Zone I braucht eine gänzlich andere Art der Führung als beispielsweise ein komplex gearteter „Global Player“ aus Zone III. Ebenso gilt dies für die unterschiedlichen Phasen nach Greiner. Das Dilemma der steigenden Dynaxity führt jedoch dazu, dass viele Unternehmen mit oft sehr traditionellen operativen Paradigmen (vgl. Kapitel 2) ihr nicht mehr gewachsen sind. Damit Systeme mithalten und diese rasanten Entwicklungen überhaupt verkraften können, bedürfen sie der von Rieckmann titulierten „Dynaxibility“. Er beschreibt damit „das Potential, hohe Dynaxitygrade verkraften zu können, also über personale (geistig-mentale-charakterliche), psycho-soziale, organisatorische und technisch-physische Fähigkeiten (abilities) verfügen zu können […].“^[19]

Um eine höhere Dynaxibility zu erlangen, finden sich unterschiedliche Lösungsansätze anderer Wissenschaftler und Praktiker, die jedoch alle in eine ähnliche Richtung weisen. So plädiert der St. Gallener Professor Seghezzi für einen flexiblen, methodischen Ansatz als auch für systemisch denkende und handelnde Personen.^[20] Nur so könne die Dynamik und Komplexität des Systems Unternehmen und seiner Umwelt bewältigt werden. Konkret empfiehlt er großen Unternehmen, eine Aufteilung in Teilführungssysteme zu vollziehen, um die Komplexität der Führung zu reduzieren.^[21] Durch einen Zusammenschluss in ein ganzheitliches Führungssystem würde die Komplexität in Wettbewerbsvorteile transformiert werden. Ebenso ist auch Roters der Meinung, dass "unter dynamischen Bedingungen und bei hoher Wettbewerbsintensität flexiblere dezentrale Entscheidungsstrukturen [...], also ein geringerer Regelungsgrad, erfolgreich ist."^[22] Stacey geht noch einen Schritt weiter und setzt sich für eine stark autonomiegeprägte Personalführung ein: "Reife, autonome Mitarbeiter, die von ihrer Autorität Gebrauch machen, um die anstehenden Aufgaben zu lösen, das heißt, die sich selbst organisieren, führen keine anarchischen Zustände herbei, sondern sind im Gegenteil zu einer kreativen, neuartigen, strategischen Weichenstellung im-stande."^[23] Der heutige Manager solle keine Angst vor Chaos und Anarchie haben.^[24] Außerdem muss er laut Stacey eine höhere Fehlertoleranz entwickeln, aufgrund der herrschenden Komplexität und unvorhersehbaren Wirkungszusammenhänge.

Im Hinblick auf sein "ev and rev"-Modell rät Greiner, dass Führungspersonen lernen sollten, die einzelnen Phasen einzuschätzen, um sie dann vor allem auch antizipieren zu können.^[25] Nur wenn das Management sich im Klaren sei, in welcher Phase das Unternehmen sich befindet, könne es auf zukünftige Krisen besser reagieren. Des weiteren sei es fatal, eine Phase der Revolution verhindern zu wollen. Auch warnt er vor der Versuchung, schon einmal ausprobierte Lösungen in einer Revolutionsphase erneut anzuwenden: "Too often, it is tempting to choose solutions that were tried before but that actually make it impossible for the new phase of growth to evolve."^[26] Es erscheint demzufolge enorm wichtig, sich den Phasen bewusst zu sein, um so die erforderliche Dynaxibility entwickeln zu können.

[...]

^[1] Vgl. Rieckmann, H.: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches, 2. Aufl., Frankfurt am Main 2000, S. 38 f. und Rieckmann, H.: Einführung – die OSTO-Brille, http://www.uni-klu.ac.at/opm/WILLKOMMEN/FORSCHUNG/System_Management/OSTO-Einleitung/OSTO_SYMA_Reise/body_osto_syma_reise.html (25.10.2004), OSTO steht für „Offenes-Sozio-Techno-Oekonomisches System“. Das OSTO/SYMA-System-Modell ist ein ganzheitliches Managementmodell um Unternehmen, ihre Organisationen, Prozesse und Kulturen zu gestalten, zu diagnostizieren sowie zu verändern.

^[2] Vgl. Rieckmann, H.: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches, 2. Aufl., Frankfurt am Main 2000, S. 3 f.

^[3] Vgl.: Ulrich, H./ Probst, G.J.B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für Führungskräfte, Bern/ Stuttgart 1988, S. 30 f.

^[4] Ebenda

^[5] Vgl. ebenda, S. 50 f. Auch Organisationswissenschaftlerin Roters geht grundsätzlich in ihren empirischen Organisationsuntersuchungen von offenen Systemen mit Wechselbeziehungen aus: Organisationen werden als "äußerst komplexe, offenen, soziotechnische Systeme verstanden, welche mit einer zunehmend dynamischen Umwelt in vielfältigen Interaktionsbeziehungen stehen [...]." Roters, M.: Komplexität und Dynamik als Einflußgrößen der Effizienz von Organisationen, Schriften zur empirischen Entscheidungs- und Organisationsforschung, Band 11, Frankfurt am Main 1989, S. 14

^[6] Stacey, R.D.: Unternehmen am Rande des Chaos. Komplexität und Kreativität in Organisationen, Stuttgart 1997, S. 191

^[7] Vgl. ebenda

^[8] Vgl.: Ulrich, H./ Probst, G.J.B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für Führungskräfte, Bern/ Stuttgart 1988, S. 52

^[9] Vgl. im Folgenden: Rieckmann, H.: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches, 2. Aufl., Frankfurt am Main 2000, S. 4

^[10] Vgl. im Folgenden: Rieckmann, H.: Dynaxity-Zone I- IV, http://www.uni-klu.ac.at/opm/WILLKOMMEN/FORSCHUNG/System_Management/Dynaxity_Zone_I_-_IV/body_dynaxity_zone_i_-_iv.html (25.10.2004) und Rieckmann, H.: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches, 2. Aufl., Frankfurt am Main 2000, S. 7 f.

^[11] Das Schaubild „Kontinuum der Dynaxity“ (Abbildung 3 im Anhang) veranschaulicht die aufeinander folgenden Dynaxity-Zonen.

^[12] Vgl. im Folgenden: Rieckmann, H.: Dynaxity-Zone I- IV, http://www.uni-klu.ac.at/opm/WILLKOMMEN/FORSCHUNG/System_Management/Dynaxity_Zone_I_-_IV/body_dynaxity_zone_i_-_iv.html (25.10.2004) und Rieckmann, H.: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches, 2. Aufl., Frankfurt am Main 2000, S. 7 f.

^[13] Vgl. ebenda

^[14] Vgl. im Folgenden: Greiner, L.E.: Evolution and Revolution as Organizations Grow in: Harvard Business Review 76, Harvard 1998, S. 55-67

^[15] Vgl. ebenda

^[16] Greiner, L.E.: Evolution and Revolution as Organizations Grow in: Harvard Business Review 76, Harvard 1998, S. 55-67

^[17] Vgl. im Folgenden: ebenda

^[18] Vgl. im Folgenden: Rieckmann, H.: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends. Praktisches, Theoretisches, Bedenkliches, 2. Aufl., Frankfurt am Main 2000, S. 5 f.

^[19] Ebenda, S. 6

^[20] Vgl. im Folgenden: Seghezzi, H.D.: Ganzheitliche Unternehmensführung. Gestaltung, Konzepte und Instrumente, Stuttgart 1997, S. 28; Der systemische Ansatz wird aufgrund des Umfanges in dieser Arbeit nicht weiter erläutert.

^[21] Vgl. ebenda, S. 10

^[22] Roters, M.: Komplexität und Dynamik als Einflußgrößen der Effizienz von Organisationen, Schriften zur empirischen Entscheidungs- und Organisationsforschung, Band 11, Frankfurt am Main 1989, S. 193

^[23] Stacey, R.D.: Unternehmen am Rande des Chaos. Komplexität und Kreativität in Organisationen, Stuttgart 1997, S. 211

^[24] Vgl. im Folgenden: ebenda, S. 209

^[25] Vgl. im Folgenden: Greiner, L.E.: Evolution and Revolution as Organizations Grow in: Harvard Business Review 76, Harvard 1998, S. 55-67

^[26] ebenda