Leseprobe
Gliederung
1 Einleitung
2 Projektmanagement
2.1 Ablauf Projektmanagement
2.2 Projektmanager
3 Verzögerung oder Scheitern von Projekten
3.1 Führungsfehler von Projektmanagern
3.2 Gewichtung der Fehler
4 Fehlervermeidung
5 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Immer mehr öffentliche Verwaltungen machen sich das Projektmanagement aus der Privatwirtschaft bei der Bearbeitung von komplexen oder einmaligen Fragestellungen zunutze. „Projektmanagement kann zur Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, Behörden oder anderen Organisationen beitragen, denn mit Projekten werden Strategien umgesetzt“ (Meyer / Reher 2016: 34). Dabei kann es auch immer wieder zu Fehlern und Verzögerungen bis hin zu einem vollständigen Scheitern des Projektes kommen, wie beispielsweise das Großprojekt BER (Berliner Flughafen) eindrucksvoll zeigt. Ein Großteil der Fehler im Projektmanagement geht vom Projektmanager aus. Daher möchte ich in dieser Hausarbeit den Fokus auf die Fehler im Projektmanagement von Projektmanagern legen.
Genau zu untersuchen ist: Welche Führungsursachen lassen Projekte scheitern oder verzögern? Hieraus lässt sich eine weitere Frage ableiten. Was macht einen erfolgreichen Projektmanager aus? Das Ziel der Hausarbeit ist, die aufgeworfenen Fragen beantworten zu können. Es soll einen Projektmanager bereits im Vorhinein bei den Überlegungen zu einem Projekt auf mögliche und häufige Fehler hinweisen und ihn in der Projektplanung unterstützen.
Die Hausarbeit basiert weitgehend auf einer Literaturrecherche zum Thema Projektmanagement, Projektmanager und Scheitern von Projekten sowie der kritischen Auseinandersetzung mit den Quellen. Ebenfalls werden Beispielprojekte aus der Praxis angeführt, anhand dessen häufige Fehler von Projektmanagern ermittelt und aufgezeigt werden. Zum Einstieg wird in Kapitel 2 kurz auf das Projektmanagement eingegangen. Hierunter fallen der Ablauf eines Projektes und die Definition des Projektmanagers. In Kapitel 3 wird das Scheitern und verzögern von Projekten diskutiert. Zunächst werden die Führungsfehler von Projektmanagern herausgearbeitet. Diese werden im nächsten Schritt nach der Größe der Auswirkungen gewichtet. Die Gewichtung hilft bei der Festlegung der Reihenfolge der Fehler. Im 4. Kapitel schließen sich die daraus gewonnen Erkenntnisse zur Vermeidung von Fehlern an. Es werden Hilfestellungen für Projektmanager gegeben, die in einer Liste nochmals zusammenfassend dargestellt werden. Abschließend werden im Fazit die Erkenntnisse der Arbeit zusammenfassend dargestellt und ggf. weiterer Forschungsbedarf festgelegt.
2 Projektmanagement
Zunächst werden in diesem Kapitel das Projektmanagement sowie sein Ablauf und der Begriff des Projektmanagers näher betrachtet.
2.1 Ablauf Projektmanagement
Bevor kurz auf den Ablauf eines Projektes eingegangen wird, möchte ich den Begriff Projektmanagement näher darstellen. Das Projektmanagement ist nach der DIN die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ (Bär et al. 2017: 11). Ein Projekt erstreckt sich somit von einem definierten Anfang bis hin zu einem konkreten Abschluss. Es handelt sich um ein außergewöhnliches Vorhaben, das zeitlich befristet, einmalig, komplex und neuartig ist (Madauss 2017: 4). Dass ein Projekt durch Einmaligkeit gekennzeichnet ist, führt auch Kühl (2016: 8) aus. Projekte sind einmalig, da sich diese Aufgaben nicht durch Routineabläufe bewältigen lassen und die Aufgabe oder ein Problem nicht wiederholt zu erledigen sind (Litke et al. 2015: 9). Das besondere an einem Projekt ist die Terminierung. Es gibt eine zeitliche Begrenzung und Termindruck zur Erledigung der Aufgaben. Ein Projekt soll auf das Vorhaben genau angepasst sein und dieses dadurch schnell und flexibel abwickeln (Kuster et al. 2011: 3).
Hierfür wird der Ablauf des Projektes in verschiedene Phasen unterteilt. Dies ermöglicht die Setzung von Meilensteinen und eines Zeitrahmens, der überschaubar ist und eingehalten sowie überprüft werden kann (Kuster et al. 2011: 17). Ein Projekt lässt sich in der Literatur in unterschiedlich viele Phasen aufteilen, die Modelle ähneln sich jedoch. Ich stelle die Aufteilung in vier Phasen vor, diese umfassen die Initiierung, die Planung, die Steuerung bzw. Realisierung und den Abschluss des Projektes (Meyer / Reher 2016: 18). In der Phase der Initiierung werden die Grundlagen und Rahmenbedingungen des Projektes wie Problemstellung, Anforderungen und Ziele gesammelt und Vorgehensweisen wie Laufzeit, Meilensteine und Budget geplant (Hagen Management o.J.: o.S.). Weiterhin werden das Projektteam zusammengestellt sowie Rollen und Verantwortlichkeiten aufgeteilt. In der Planungsphase werden die Projektinhalte konkretisiert. Die Aufgaben und Termine werden in einem Projektstrukturplan festgehalten (Fleig 2016: o.S.). Es wird ein Gesamtkonzept mit Lösungsvarianten erarbeitet, woraus ein Konzept für die spätere Durchführung ausgewählt wird (Kuster et al. 2011: 21). Die Steuerungsphase übernimmt die Realisierung der Maßnahmen, in der der Projektmanager den Verlauf überwacht und Ergebnisse überprüft. Bei Abweichungen werden laufend Anpassungen vorgenommen (Fleig 2016: o.S.). Große Veränderungen oder komplexe Systeme sind stufenweise einzuführen, um die Risiken zu minimieren. Diese Phase endet mit der Erreichung der Projektziele (Kuster et al. 2011: 23). In der letzten Phase, dem Abschluss, ist das Projekt kritisch zu reflektieren und evaluieren, Ergebnisse sind in einem Abschlussbericht festzuhalten und das Team wird aufgelöst (Hagen Management o.J.: o.S.).
Festgehalten wird noch als Zusatzinformation, dass auf Projekte unterschiedlichste Reaktionen wie Euphorie, Skepsis und Widerstand erfolgen können (Kuster et al. 2011: 4).
2.2 Projektmanager
Ein wichtiger Akteur im Projektmanagement ist der Projektmanager, auch Projektleiter genannt, denn dieser übernimmt die Führung des Projektes. Er besitzt daher Verantwortung für die Durchführung und Bearbeitung der gesamten Aufgabenstellung im Rahmen der vier Phasen (Kuster et al. 2011: 103). Auch Kamiske (2016: 53) stellt dar, dass der Projektleiter verantwortlich für den wirtschaftlichen Erfolg des Projektes ist. Die Hauptaufgabe ist es, dass das Projektziel innerhalb eines Zeit- und Kostenrahmens mit Vorgaben zu Qualität, Umfang, Risiken und Nutzen erreicht wird (Meyer / Reher 2016: 83). Auch Bohinc (2012: 4) sieht den Projektleiter verantwortlich für Termin, Budget und Einhalt der Anforderungen. Die weiteren Aufgaben eines Projektleiters sind vielfältig. Sie umfassen beispielsweise die Erstellung von Projektvereinbarungen, Beschaffung von Ressourcen, Bildung des Teams, Termin- und Strukturplanung, Sicherstellung der Kommunikation und Informationsaustausch uvm. Er kann seine Aufgaben delegieren, ist jedoch dafür verantwortlich. Der Projektleiter bündelt Fach-, Methoden- und Führungswissen (Kuster et al. 2011: 103). Unter das Fachwissen fallen die rechtlichen Kenntnisse und spezielles Wissen über das Thema des Projektes. Das Methodenwissen beinhaltet die Kenntnisse über den Ablauf von Projekten und die zur Verfügung stehenden Instrumente wie ein Projektstrukturplan etc. Im Bereich Führung muss der Projektmanager u.a. fähig sein, Menschen von einer Idee zu überzeugen, sie zur Erledigung von Aufgaben motivieren und das Projekt zu lenken (Litke et al. 2015: 14).
Es lässt sich festhalten, dass der Projektmanager ein breites Aufgabenspektrum besitzt und dementsprechend über viel Wissen in jeglicher Hinsicht, sei es Fach-, Methoden- oder Führungswissen, verfügen sollte.
3 Verzögerung oder Scheitern von Projekten
Es gibt immer wieder Projekte, die sich verzögern, nicht umgesetzt werden wie geplant oder ganz scheitern. Es entstehen sogenannte Planungsleichen und moderne Ruinen. Hier ist die Rede von Projekten, die viel kosten, jedoch keinen Nutzen haben oder durch den Nutzen nicht gerechtfertigt werden, sprich dysfunktional sind. Zwei prominente Beispiele sind der Berliner Flughafen BER und die Elbphilharmonie in Hamburg. Letztere ist mittlerweile fertiggestellt, der Berliner Flughafen ist noch immer in der Planung bzw. im Bau. Bei diesen beiden Projekten kam es einerseits zu explodierenden Kostenüberschreitungen und Fehlplanungen sorgten und sorgen andererseits aktuell noch für erhebliche Verzögerungen (Wohlfarth-Bottermann 2018: o.S.). Es ist zwar u.a. durch die Medien bekannt, dass Projekte immer wieder scheitern, zu finanziellen Verlusten und Imageschäden führen, trotzdem werden oftmals die einfachsten Grundsätze eines professionellen Projektmanagements nicht beachtet. Es sollte stattdessen aus den von anderen gemachten Fehlern gelernt und diese möglichst vermieden werden (Madauss 2017: 58). Im Folgenden werden daher Führungsfehler von Projektmanagern aufgezeigt und im nächsten Schritt eine Gewichtung vorgenommen.
3.1 Führungsfehler von Projektmanagern
Die gemachten Fehler eines Projektleiters lassen sich wie folgt auflisten:
- Fehlende/s Wissen/Erfahrung über Projekte
- Keine volle Unterstützung des Projektthemas
- Kostenfehlplanung
- Fehlende Anwendung von Methoden und Instrumenten aus dem Projektmanagement
- Terminfehlplanung und fehlende Kontrolle
- Schlechter Führungsstil
Zunächst kommt es häufig vor, dass Projektmanager ohne ausreichende Vorbereitung und Schulung diese Rolle im Projekt übertragen bekommen. Sie stürzen sich dann in das Projekt, ohne sich vorher Fach-, Methoden- und Führungswissen anzueignen (Bohinc 2012: 1). Es fehlt dementsprechend an Wissen und Erfahrung im Umgang mit Projekten. Ein weiterer allgemeiner Fehler ist, wenn der Projektleiter sein Projekt nicht mit vollem Einsatz vertritt und dahinter steht (Litke et al. 2015: 14).
Am Beispiel von medienbekannten Großprojekten können einige Führungsfehler deutlich gemacht werden. Ein Fehler sind offensichtliche Fehlplanungen, die durch extrem optimistische und somit unrealistische Prognosen entstanden sind. Als Beispiel kann hier das Projekt Stuttgart 21 genannt werden, wo mindestens das Doppelte der angedachten Kosten realistisch gewesen wäre. Dies liegt daran, dass Menschen oft sehr irrational sind und Denktäuschungen unterliegen (Prudix 2016: 54).
Weitere Fehler können durch das Berliner Flughafen-Projekt BER veranschaulicht werden. Hierunter zählen beispielsweise eine mangelhafte Kostenplanung, unklare Kompetenzverteilung, kein durchgehendes Berichtsmanagement, ein fehlendes Änderungsmanagement, was alles auf den Projektleiter zurückzuführen ist (Madauss 2017: 77). Auf diese wird nun noch näher eingegangen.
Zunächst sind bereits schon in der Projektvorbereitung signifikante Fehler festgestellt worden. Bei der Vergabe des Auftrags war nicht einmal die Ausführungsplanung des Projektes fertiggestellt (ebd.: 65). Im Projekt BER fehle es bis heute sogar gänzlich an einem Gesamtkostenplan und dem langfristigen Finanzierungs- und Businessplan. Folglich wurde sich nicht an einen geregelten Aufbau des Projektes und die Phasen des Projektmanagements gehalten, die Instrumente und Methoden des Projektmanagements nicht genutzt. Dies ist auf die Selbstüberschätzung von Projektmanagern zurückzuführen.
Ebenso sollte keinesfalls von einem idealtypischen Ablauf ausgegangen, sondern es sollten auch Überlegungen zu unvorhersehbaren Verzögerungen mit einbezogen werden. Der nächste Fehler ist daher die Terminierung (ebd.: 64). Die Führungsspitze im Projekt BER hat immer mehr den Überblick verloren und nicht mit Koordination entgegensteuert, die Terminpläne sind an sich nicht glaubwürdig und gut ausgearbeitet gewesen. Zusätzlich ist innerhalb dieses Projektes der Führungsstil als nachlässig beschrieben worden. Es gab keine konkreten Aufgabenzuweisungen, auf die Einhaltung der Terminplanung wurde nicht geachtet. Hierunter fällt auch, dass Besprechungen ohne Agenda und Protokolle geführt wurden (ebd.: 67). Dass man sein Team jedoch kontrollieren und managen sollte, sieht auch Blaschka (2017: 22).
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