Teamleiter und Fußballtrainer. Rollen, Gemeinsamkeiten, Unterschiede

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Teamleiter und Fußballtrainer
2.1 Definition und Beschreibung
2.2 Allgemeine Rollen in Teams
2.3 Erfolgsfaktoren der Teamarbeit in der Wirtschaft
2.4 Erfolgsfaktoren der Teamarbeit im Profifußball
2.5 Gemeinsamkeiten
2.6 Unterschiede
2.7 Gegenseitiges Lernpotenzial

3 Schlussbetrachtung
3.1 Zusammenfassung
3.2 Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Erfolgsfaktoren der Teamarbeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Teamrollen nach Belbin

Tabelle 2 Konzept der Nationalmannschaft für die Weltmeisterschaft

Tabelle 3 Analogien Wirtschaft/Fußball

AbkUrzungsverzeichn is

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Führung und Weiterentwicklung von Menschen besonders in Teams weist einen ho- hen Komplexitätsgrad auf, unabhängig in welchem Kontext diese betrachtet werden. Dies ist darin begründet, dass der Umgang mit Menschen durch vielfältige Einflussgrö- ßen bedingt wird. Die folgende Arbeit beleuchtet zwei unterschiedliche Berufsgruppen – Teamleiter im Management von Wirtschaftsunternehmen und Fußballtrainer im profes- sionellen Hochleistungssport, die sich im Rahmen des Teammanagements ähnlichen Herausforderungen gegenübergestellt sehen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand der beiden Berufsgruppen Rollen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu analysieren, um ein Bild davon zu bekommen in wie fern sich die Komplexität und Herangehensweise der verschiedenen Akteure unterscheidet. Darauf basierend soll aufgezeigt werden, in welchen Teilaspekten die Vergleichbarkeit begrenzt ist und an welchen Stellen potenziell voneinander gelernt werden kann.

2 Teamleiter und Fußballtrainer

2.1 Definition und Beschreibung

Teamleiter:

Der Begriff Teamleiter in einem Wirtschaftsunternehmen kann in unterschiedlichen Di- mensionen betrachtet werden: Zum einen als Leiter eines Teams in statischen Abtei- lungsstrukturen mit direkter disziplinarischer Verantwortung für die Mitarbeiter. Auf der anderen Seite gibt es Teamleiter, die im Kontext eines Projektes eine Gruppe von Mit- arbeitern für einen begrenzten Zeitraum führen, ohne zwingend disziplinarisch verant- wortlich zu sein. Die Herausforderungen der Teamführung unterscheiden sich an dieser Stelle deutlich, da die Zielsetzung sowie die übertragene Weisungsbefugnis deutlich voneinander abweichen. So muss der Projektteamleiter ohne Weisungsbefugnis versu- chen mit seinem Team auf ein definiertes Ziel hinzuarbeiten, wobei er sich dabei mit einer speziell für das Projekt zusammengestellten Gruppe für einen temporären Zeit- raum auseinander setzen muss.

Der Abteilungsteamleiter hingegen hat einen langfristigen Führungs- und Weiterentwick- lungsauftrag und sein Team kann sich sowohl aus einer fachlich heterogenen als auch einer fachlich homogenen Gruppe zusammensetzten, die nicht zwingend auf ein ge- meinsames Ziel hinarbeiten muss. Neben der Innensicht (Aufgaben in Bezug auf das Team) muss ein Projektleiter sein Team und das Projekt im Gegensatz zum Teamleiter in besonderer Weise auch nach außen repräsentieren und verkaufen. Dazu gehört ein umfassendes Stakeholder-Management. Das kann auf unternehmensinterne Abteilun- gen oder Funktionen (z.B. Geschäftsleitung, Betriebsrat, etc.) oder externe Partner (z.B. Lieferanten, Beratungen, Kunden, etc.) bezogen sein. Inbegriffen in das Stakeholder- Management ist das Erwartungs-Management: Der aktuelle Stand des Teamerfolgs wird in Unternehmen für gewöhnlich regelmäßig an den oder die Auftraggeber berichtet. Da- mit der Auftraggeber nicht unerwartet mit abweichenden Informationen über den Fort- schritt des Projektes konfrontiert wird, ist der Leiter des Teams in der Verantwortung, je nach Situation adäquat zu kommunizieren, sollten sich wesentliche Faktoren im Rahmen des Projektes ändern.

Der wesentliche Auftrag eines Teamleiters besteht darin, die Mitarbeiter der Gruppe zu kennen und die einzelnen Akteure ihres Potenzials entsprechend bestmöglich einzuset- zen, damit gemeinsame Ziele effizient erreicht werden können. Um das zu schaffen, gehören die vier folgenden Tätigkeiten zu seiner Rolle:

1. Koordination
2. Moderation
3. Führung
4. Konfliktlösung

Die Koordination des Teams besteht aus Kommunikation und Organisation von Res- sourcen, Informationen und Charakteren. Er muss jederzeit das große Ganze im Blick und Kenntnis über den Status Quo und den weiteren Ablauf des Projektes haben.

In der Moderationsrolle ist es die Aufgabe des Teamleiters, die Kommunikation des Teams so zu steuern, dass der Austausch konstruktiv stattfindet und zu guten und ggf. neuen Lösungsansätzen führt. Bei ungelösten Problemen sollte der Teamleiter sich be- wusst zurückhalten, um die Kreativität der Gruppe zu befähigen. Starre Vorgaben und Handlungsrichtlinien schränken das kreative und eigenständige Handeln der einzelnen Projektbeteiligten ein.

Um das Potenzial einer Gruppe Menschen zu entfalten, die ihre komplementären Fähig- keiten einbringen, bedarf es Führung. Hier ist es eine wichtige Aufgabe des Teamleiters, das Team auf zwei Ebenen zu betreuen und zu führen: Auf der Sach- und Beziehungs- ebene. Nur wenn beide Aspekte befriedigt werden, wird das Team dauerhaft motiviert sein und ist in der Lage Erfolge zu erzielen. Auf der Sachebene gilt es, Erfahrungen und Wissen weiterzugeben. Auf der Beziehungsebene ist Sozialkompetenz und Empathie gefordert. Für diese Aufgabe ist ein hohes Maß an Aufmerksamkeit, Einfühlvermögen und Kommunikation nötig.

Ein diffiziler Aspekt der Führung ist die Konfliktlösung: Da in Teams Menschen agieren, können mit der Zeit zwangsläufig Konflikte entstehen. Auch diese sind auf der Sach- und Beziehungsebene möglich. Erstere lassen sich durch gute Argumentation i.d.R. schnel- ler lösen, denn Konflikte auf der Beziehungsebene sind zumeist tiefer und weniger trans- parent. Eine besondere Form des Konfliktes steht an, wenn es zwischen Teamleiter und Teammitgliedern zu Problemen kommt. In diesem Fall kann es Sinn machen, frühzeitig eine dritte, unbeteiligte Person als Schlichter einzubinden¹.

Fußballtrainer:

Das Berufsbild des Fußballtrainers hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten stark gewandelt. In den beiden höchsten deutschen Spielkassen werden jährlich über zwei Milliarden Euro umgesetzt. Vereine sind längst zu Wirtschaftsunternehmen geworden und alle beteiligten Akteure damit hohem ökonomischen Druck ausgesetzt. Die Rolle des Trainers steht dabei besonders im Mittelpunkt: Er ist verantwortlich für den sportli- chen Erfolg des Teams und damit auch für das Wohl des Vereins. Er muss fachliche Expertise mitbringen, Management-Aufgaben wahrnehmen, strategisch und sozialkom- petent agieren und dabei am besten noch ein Profi im Umgang mit den Medien sein. Grundvoraussetzung für eine Tätigkeit als Trainer im professionellen Bereich ist die A- Lizenz plus eine zehnmonatige Ausbildung des Deutschen Fußballverbandes (DFB).

Der Umgang mit Medien ist in den letzten Jahren speziell durch die permanente Bericht- erstattung, obligatorischen Pressekonferenzen und speziell durch die schnelle Verbrei- tung von Informationen durch die sozialen Netzwerke in seiner Bedeutung immens ge- stiegen. In Zeiten des Misserfolgs wird dort ein hoher Druck aufgebaut, weshalb Fuß- balltrainer heutzutage ein professionelles Mediencoaching benötigen.

Auch der Führungsstil von Trainern gegenüber Ihrem Team hat sich in der Vergangen- heit dramatisch verändert. Die Distanz zwischen Trainer und Spieler ist geringer als frü- her. Spieler werden stärker miteinbezogen und nicht nur autoritär angeleitet. Heute muss ein Trainer auch psychologische Grundkenntnisse besitzen und direkter und offener kommunizieren. Für das eigentliche psychologische Coaching hat ein Trainer in seinem Stab einen Experten. Die Aufgabe des Trainers an dieser Stelle ist es fähig zu sein, derartige Probleme bei seinen Teammitgliedern zu identifizieren. Der Alltag eines Trai- ners ist die tägliche Trainingsarbeit mit den Spielern, sie in einen körperlich fitten Zustand zu bringen und taktisch zu schulen. Dazu gehört auch eine spezifische Einstimmung auf die jeweiligen Gegner. Den Trainingsalltag bewältigt er nicht allein, dazu steht ihm ein umfassender Trainerstab zur Verfügung, der heutzutage neben Co-Trainer bspw. auch Konditionstrainer, Ernährungsberater, Psychologen, Physiotherapeuten und u.v.m. ent- hält. In den meisten Vereinen berichtet der Trainer an den Sport-Vorstand des Vereins, der sog. Sportdirektor, teilweise aber auch direkt an eine kaufmännische Geschäftsfüh- rung. In enger Abstimmung werden dort Themen diskutiert, die sowohl sportliche wie auch wirtschaftliche Interessen betreffen, bspw. Spielertransfers.

Eine besondere Einflussgröße für den Erfolg eines Trainers ist das sog. Bauchgefühl. Damit ist gemeint, dass es im Alltag eines Trainers vermehrt Situationen gibt, in denen trotz immenser Datenlage keine sachliche Entscheidung möglich ist. Hier sind Intuition und Menschenkenntnis gefragt. Ein Trainer muss die Eigenschaften seines Teams ge- nau kennen, um bspw. spontan entscheiden zu können, welcher Spieler als Einwechs- lung in der Verlängerung eines wichtigen Spiels das Zünglein an der Waage für den Sieg sein könnte².

In einer professionellen Fußballmannschaft ist der Trainer immer der direkte Vorgesetzte mit Weisungsbefugnis und gleicht daher eher dem Teamleiter in Unternehmen. Im Kon- text der Nationalmannschaft, wo Nationalspieler für Länderspiele oder Turniere ihre Stammvereine temporär verlassen, ergeben sich für den Bundestrainer auch Aufgaben- gebiete, die einem Projektcharakter sehr nahe kommen (vgl. S.10).

2.2 Allgemeine Rollen in Teams

Eine Gruppe, auch Team genannt, besteht aus unterschiedlichen Akteuren. Um in und mit einem Team effizient und erfolgreich auf ein Ziel hinzuarbeiten benötigt das Team Führungsstrukturen. I.d.R. gibt es dafür einen Teamleiter, den sog. formellen Führer. Dessen Rolle ergibt sich aus der Hierarchie des Umfeldes. Er ist der Vorgesetzte des Teams und trägt die Verantwortung für den Teamerfolg³.

Der formelle Führer kann sich in Teamsitzungen auf unterschiedliche Weise positionie- ren, entweder als Fach- oder als Prozessmoderator. Es ist ratsam, die Rollenverteilung zu Beginn eindeutig zu kommunizieren, um Unsicherheiten unter den Teammitgliedern im weiteren Verlauf zu verhindern. Die beiden Rollen unterscheiden sich im Wesentli- chen darin, dass der Fachmoderator selbst auch fachliche Beiträge beisteuert, während der Prozessmoderator sich inhaltlich zurückhält und sich auf die Verfahrens- und Ver- haltensebene fokussiert.⁴

In der Praxis existiert in Teams meist zusätzlich zum formellen Führer auch ein informel- ler Führer. Ein informeller Führer ist eine Person, die Einfluss in einer Gruppe ausübt, ohne jemals ein offizielles Mandat dafür erhalten zu haben. Er bezieht seinen Einfluss aus sozialen Gesichtspunkten wie Beliebtheit oder Charisma⁵. Diese Rolle kann für den formellen Führer, also dem eigentlichen Vorgesetzten Fluch oder Segen sein. Einerseits kann der Vorgesetzte den Einfluss des informellen Führers in der Gruppe für die eigenen Zwecke einsetzen, Aufgaben an ihn delegieren und so einen Multiplikator-Effekt erzie- len. Sollte der formelle Führer jedoch den Ansprüchen der Gruppe als Leiter nicht ge- recht werden, und der informelle Führer beginnt diese Schwächen auszugleichen, wird es für den formellen Führer schwer das Vertrauen der Gruppe und damit die Kontrolle zu behalten.⁶

Interessant ist in diesem Kontext das Prinzip der dualen Führung:

Es kann vorkommen, dass sich die Führungsrolle in zwei Teilrollen aufspaltet, in die sog. Tüchtigkeits- bzw. Beliebtheitsführer. Während sich der erstgenannte sachorientiert um die Aufgaben kümmert, stellt der Beliebtheitsführer den Zusammenhalt des Teams auf der emotionalen Ebene sicher. Diese Konstellation kann sehr fruchtbar sein und ggfs. komplementär wirken. Grund für die Aufspaltung der Führungsrolle ist, dass aufgaben- bezogene Führungsaktivitäten zu Unmut innerhalb des Teams führen können und sich eine weitere Person (beziehungsorientiert) um die Auflösung dieser Unstimmigkeiten kümmern muss. Die zweite Person kann so dem Aufgabenführer den Rücken freihalten. Dieses duale Prinzip spricht im Übrigen dafür, dass beide Führungsstile innerhalb des gleichen Themenfelds liegen und keine konträren Pole darstellen⁷.

Um sich dem Thema Rollen in Teams ganzheitlich zu widmen, eignet sich die Darstel- lung nach Belbin (siehe die folgende Seite). All diese Rollen lassen sich in dem meisten Teams finden, unabhängig vom Kontext.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Karrierebibel (2016)

[...]

¹ Business Wissen (2016)

² SWR2 (2016)

³ vgl. Comelli et al (2014) S.173

⁴ vgl. Streich (2013) S.48

⁵ vgl. Siegert (1999) S.109

⁶ vgl. Comelli et al (2014) S.173 f

⁷ vgl. Kesten (1997) S.70