Aufbauorganisation in einer Marketing- und Vertriebsabteilung

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung
1. Problemstellung
2. Zielsetzung
3. Vorgehensweise

II. Theoretische Grundlagen zur Aufbauorganisation, Distribution und 3 Marketing in der Konsumgüterbranche
1. Begriff
2. Einordnung der Organisation in die Unternehmensstruktur
3. Aufgaben und Anforderungen an eine marktorietierte Vertriebsorganisation
4.Grundlagen zu Aufbauorganisation
4.1. Die Aufgabe und Aufgabenanalyse
4.2. Aufgabensynthese
4.3. Stellenbildung
4.3.1. Merkmale für Stellenbildung
4.3.2. Stellenarten
4.4. Konfiguration
4.4.1. Gründe für die Konfiguration
4.4.2. Kriterien für die Konfiguration; Spezialisierung
4.4.3. Leitungsorganisation: Leitungsbreite, Leitungstiefe und Leitungsintensität
4.5. Koordination: Gestaltung der Instanzen
4.6. Informale Organisation
5. Vertriebspolitik / Distributionspolitik
5.1. Begriffsklärung
5.2. Vertriebssystem
5.3. Praxisrelevante Vertriebssysteme
5.3.1. Merkmale des direkten und indirekten Vertriebs
5.3.1.1. Direktvertrieb
5.3.1.2. Indirekter Vertrieb
5.3.2. Vor- und Nachteile des direkten und des indirekte 13 Vertriebs
5.4. Typen von Verkaufsformen; persönlicher, distanzpersönlicher und unpersönlicher Verkauf
5.4.1. Das Scoring-Modell
5.4.2. Eigenschaften der Verkaufsformen dargestellt in Scoring- Modellen
5.5. Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik
5.6. Einflussfaktoren auf distributionspolitsche Entscheidungen
5.7. Distributionslogistik
5.7.1. Aufgaben der Distributionslogistik
5.7.2. Ziele der Distributionslogistik
6. Marketing in der Konsumgüterbranche

III. Praxisbezogene Organisationsaspekte beim Vertriebsaufbau
1. Aspekte der Vertriebsstrategie
1.1. Kunde
1.2. Verkaufs- und Kommunikationsprozess
1.3. Vertriebskanal
1.4. Produkt
1.5. Markt
2. Aufbauorganisatorische Aspekte der Vertriebsabteilung
2.1. Organisationsauftrag
2.2. Erhebung und Analyse
2.3. Zerlegung der Marktaufgabe Vertrieb
2.4. Leistungsaufgaben des Vertriebs
2.4.1. Aufbau des Backoffice – Team-Selling 25
2.4.2. Beschwerdemanagement
2.4.3. Aufbau des Multivertriebskanals
2.4.3.1. Vorgehensweise
2.4.3.2. Managen von Multivertriebskanal
2.4.3.3. Vorteile eines funktionierendes Multi-Channel-Managements
2.4.4. Distributionslogistik
2.4.5. Unterschiedliche Vertriebskanäle–Unterschiedliche Logistik
2.4.6. Zustellprobleme und –Lösungen
2.4.7. Aufbauorganisatorische Aspekte bei der Distributionslogistik
2.4.7.1. Lagerwirtschaft
2.4.7.2. Transport
2.5. Unterstützende Aufgaben des Vertriebs – Vertriebssteuerung
2.5.1.Aufbau des CRM-Systems
2.5.2. Administrationsaufgaben
3. Konfiguration; Abteilungsbildung
3.1. Konfiguration – Ein Modell für eine Vertriebsabteilungsbildung
3.2. Organisation nach Kunden
3.3. Aufbaustruktur dieser Organisation
4. Delphi-Technik; ein kleiner Ausblick in die Zukunft
4.1. Vertrieb 2010
4.2. Trends in der Konsumgüterbranche
4.3. Trends in der Informations- und Kommunikationstechnologie

IV. Aufbauorganisatorischen Aspekte des Vertriebssystems
1. Persönlicher Verkauf
1.1. Key Account Management
1.1.1. Aufbauorganisatorische Aspekte
1.1.2. Systematik zur Aufbau des Key Account Management 50 1.1.3. Gesamtbetrachtung des Key Account Management
1.2. Messeverkauf: Planung
1.2.1. Messeziele
1.2.2. Kostenfaktoren einer Messebeteiligung
1.2.3. Planung der Exponate
1.2.4. Messestand
1.2.5. Messepersonal
1.2.6. Organisation des Messestandes
1.2.7. Messeauswertung
2. Distanzpersönlicher Verkauf
2.1. Telefonverkauf
2.2. Aufbauorganisatorische Aspekte beim Call-Center
2.2.1. Situationsanalyse
2.2.2. Ziele eines Vertriebs-Call-Center
2.2.3. Organisation
2.2.3.1. Call-Center Technik im Überblick
2.2.3.2. Anforderungen an die Mitarbeiter
2.2.3.3. Typische Ausstattung eines Arbeitsplatzes
3. Unpersönlicher Verkauf
3.1.Versandhandel
3.2. T-Commerce; Allgemeine Grundlagen
3.2.1. Teleshopping
3.2.2. Funktionsweise des interaktiven Fernsehens
3.2.3. Die Betty-Fernbedienung
3.2.4. Aufbauorganisatorische Aspekte beim TV-Shopping
3.2.5. Organisatorischer Ablauf
3.3. E-Commerce
3.3.1. Aufbauorganisatorische Aspekte bei E-Shop
3.3.2. E-Shop Struktur
3.3.2.1. Content-Management
3.3.2.2. Benutzermanagement
3.3.2.3. Produktmanagement
3.3.2.4. Angebots- und Bestellwesen
3.3.2.5. Bezahlungsmanagement - ePayment
3.3.2.6. Versandmanagement – eDistribution
3.3.3. Online Marketing
3.3.3.1. Das Push- und Prinzip im Internet
3.3.3.2. Web-Site-Promotion

V. Marketing-Mix
1. Interdependenzen zwischen den Marketing-Mix-Instrumenten
1.1. Hierarchische Beziehung
1.1.1. Produktdominanz-Konzept
1.1.2. Dominanzkonzept von Kühn
1.1.3. Erfolgsfaktoren
1.2. Gegenseitige Beeinflussung der Instrumente
1.3. Zeitliche Abhängigkeit
2. Vertrieb und die restlichen 3P´s
2.1. Produkt- und Vertriebspolitik
2.2. Preis- und Vertriebspolitik
2.3. Kommunikations- und Vertriebspolitik

VI. Schlussbetrachtung

VII Anhang: Abbildungen

VIII Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kompetenzarten

Abbildung 2: Stellenarten

Abbildung 3: Managementpyramide

Abbildung 4: Zusammenhang zw, Leitungsspanne und Leitungstiefe

Abbildung 5: Elemente der Vertriebspolitik (Distributionspolitik)

Abbildung 6: Vertriebssysteme in der Praxis

Abbildung 7: Vor- und Nachteile des direkten und indirekten Vertriebs

Abbildung 8: Scoring-Modell; KAM

Abbildung 9: Scoring-Modell; Messeverkauf

Abbildung 10: Scoring-Modell; Telefonverkauf

Abbildung 11: Scoring-Modell; T-Commerce

Abbildung 12: Scoring-Modell; E-Commerce

Abbildung 13: Gewichtete Vertriebskanäle

Abbildung 14: Marktspielregeln in der Konsumgüterbranche

Abbildung 15: Methoden und Techniken der Organisationsarbeit

Abbildung 16: Zerlegung der Marktaufgabe „Vertrieb“

Abbildung 17: Leistungsaufgaben des Vertriebs

Abbildung 18: Unterstützende Aufgaben des Vertriebs

Abbildung 19: Aufgaben des Backoffice

Abbildung 20: Stellenbeschreibung; Backoffice / Team-Selling

Abbildung 21: Aufgaben im Multikanalvertrieb

Abbildung 22: Stellenbeschreibung; Multichannel-Manager

Abbildung 23: Transportalternativen mit Vor- und Nachteilen

Abbildung 24: Die drei CRM - Kompetenzbereiche

Abbildung 25: Grundbausteine eines CRM-Systems

Abbildung 26: Spezialisierung nach Funktionen (Vor- und Nachteile)

Abbildung 27: Spezialisierung nach Kunden (Vor- und Nachteile)

Abbildung 28: Spezialisierung nach Produkten (Vor- und Nachteile)

Abbildung 29: Spezialisierung nach Regionen (Vor- und Nachteile)

Abbildung 30: Kundensegmentierung mit Sinus-Milieus

Abbildung 31: Vertriebsorganigramm

Abbildung 32: Stellenbeschreibung; Leiter Kundengruppen- und Businesskundenmanager

Abbildung 33: Stellenbeschreibung: Kundengruppen- und Businesskundenmanager

Abbildung 34: Future Fitness

Abbildung 35: Systematik zum Aufbauen des KAM´s

Abbildung 36: Gesamtbetrachtung des KAM´s

Abbildung 37: Stellenbeschreibung; KA-Manager

Abbildung 38: Messeziele

Abbildung 39: Inbound und Outbound Tätigkeiten eines Call-Centers

Abbildung 40: Stellenbeschreibung: Teamleiter Call-Center

Abbildung 41: Stellenbeschreibung: Call-Center Agent

Abbildung 42: Alternativen der elektronischen Geschäftsbeziehungen

Abbildung 43: Architektur eines ESD Systems

I. Einleitung

In der heutigen Betriebswelt herrscht ein hybrider Wettbewerbskampf auf globaler Ebene. Erfolgreiche Produkte können in ihrer Qualität und ihrem Preis leicht imitiert werden. Wettbewerbsvorteile verlieren ihre Bedeutung. Die Unternehmen müssen also versuchen, in anderen Bereichen Wettbewerbsvorteile neu aufzubauen. „Eine Möglichkeit dazu bietet ein gut funktionierendes Distributionssystem mit hoch motivierten Absatzpartnern.“^[1] Da dessen Aufbau lange dauert und nicht so schnell nachzuahmen ist, wie z.B. preispolitische Maßnahmen.^[2]

Der verschärfte Wettbewerb wird vor allem durch folgende drei Entwicklungen verursacht: Wandel der Kauf- und Konsumgewohnheiten der Verbraucher, Dynamik der Betriebsformen im Handel und vor allem durch die Fortschritte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT).^[3]

Aus Kundensicht sind die Beschaffungskanäle gut, die bequem sind und die Verfügbarkeit der Produkte gewährleisten. Dabei wollen die Kunden auf verschiedenen Kanälen mit dem Unternehmen in Kontakt treten und während der Kaufphase zwischen den Absatzkanälen problemlos wechseln können.^[4] Dies schafft echten Nutzen für den Verbraucher. Er kann jederzeit auf die komfortabelste Art mit dem Unternehmen in Interaktion treten. Um dies zu erreichen, muss das Distributionssystem optimal gemanagt und in die Organisationsgestaltung implementiert werden.

1. Problemstellung

Viele Organisationen sind durch zahlreiche Hierarchiestufen gekennzeichnet. So bleibt der Kunde für das oberste Management praktisch unsichtbar.^[5] Hier stellen sich die Fragen: Wie kann eine Marketing- und Vertriebsorganisation gestaltet werden, so dass ein ausreichender Focus auf Kunden und Konkurrenten gegeben ist? Wie flexibel muss die Organisation sein, um auf Veränderungen im Distributionsmanagement immer rechtzeitig agieren zu können? Wie sind die wichtigsten Vertriebskanäle organisatorisch aufzubauen und vor allem welche Voraussetzungen sind zu schaffen, um diese konfliktfrei zu führen? Ein gut funktionierendes Distributionsmanagement ist von enormer Bedeutung. „Distributionsentscheidungen sind auch deshalb kritisch, weil sie relativ langfristige Bindungen an andere Unternehmen mit sich bringen“.^[6]

Die Wichtigkeit der distributionspolitischen Entscheidungen beschreibt H. Meffert in seinem Lehrbuch „Marketing“ wie folgt: „ Dies ist umso wichtiger, als es sich bei der Gestaltung des Distributionssystems um eine der komplexesten Fragestellungen im Marketing handelt“.^[7] Einmal gewählte Distributionskanäle haben Auswirkungen auf alle anderen Marketingentscheidungen, insbesondere auf die restlichen drei Instrumente im Marketing - Mix.^[8]

2. Zielsetzung

Eine der Aufgaben dieser Arbeit ist es, theoretische Alternativen zur Gestaltung einer Organisation darzustellen, die den neuen Herausforderungen an die Distribution gerecht wird. Ziel ist es zu zeigen, wie eine Vertriebsabteilung aufzubauen ist. Die wesentlichen Organisationseinheiten sind dabei herauszustellen. In der gezeigten Vertriebsabteilung soll auch zu sehen sein, wie die eigenen und fremden Vertriebskanäle vom Ansatz her aufzubauen und zu steuern sind. Des Weiteren soll die Struktur der Vertriebsorganisation flexibel sein und flache Hierarchiestrukturen aufweisen. Dies stellt ein rechtzeitiges Agieren am Markt sicher, fördert die Mitarbeiter und macht sie kreativer, mit der Konsequenz einer unmittelbaren positiven Marktorientiertheit.

3. Vorgehensweise

Der Aufbau dieser Arbeit weist folgende Logik auf: theoretische Grundlagen à Aufbau der Vertriebsabteilung mit allen relevanten Bereichen, im Sinne des integrierten Multi-Channel-Systems à bei ausgewählten Vertriebskanälen wird deren Aufbau gezeigt.

Im zweiten Kapitel erfolgt dementsprechend die theoretische Fundierung zur Aufbauorganisation, Distributions- bzw. Vertriebspolitik und Marketing in der Konsumgüterbranche.

Im dritten Kapitel wird mit Techniken der Aufbauorganisation die Marktaufgabe „Vertrieb“ systematisch erforscht, analysiert und anschließend in Form von Stellenbeschreibungen und Organigrammen dokumentiert. Als wesentliche Aufgaben der Vertriebsabteilung werden Backoffice, Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik und Distributionslogistik analysiert. In dem Bereich Backoffice wird veranschaulicht, wie ein Team-Selling funktioniert und wie die ganzen administrativen Aufgaben zu bewältigen sind. Bei dem Punkt Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik wird ein integrierter Ansatz zur Führung der eigenen und fremden Vertriebskanäle gezeigt (à Multi-Channel-Management).

Anschließend wird geklärt, wie die gewonnenen Aufgaben zu einer Abteilung zusammengefasst werden (à Konfiguration). Weiter wird gezeigt, mit welchen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) der gesamte Vertrieb zu steuern ist (= Vertriebssteuerung). Zuletzt wird die organisatorische Anbindung an die physische Distribution erörtert (= Distributionslogistik).

Im vierten Kapitel werden die aufbauorganisatorischen Aspekte zum Vertriebssystem gezeigt, also zum persönlichen, distanzpersönlichen (mediengestützten) und unpersönlichen (mediengeführten) Verkauf. Es werden ausgewählte Vertriebsformen zu allen drei Alternativen vorgestellt. Als Vertriebsformen zum persönlichem Verkauf werden Key Account Management und Messeverkauf aufbauorganisatorisch behandelt. Beim distanzpersönlichen Verkauf wird die Vertriebsform Call-Center näher erläutert. Im Rahmen des unpersönlichen Verkaufs werden E-Commerce und TV-Shopping auf aufbauorganisatorische Aspekte untersucht. Zum Schluss kommt noch eine Betrachtung der Wechselwirkungen zwischen der Vertriebspolitik und den restlichen 3P´s.

II. Theoretische Grundlagen zur Aufbauorganisation, Distribution und Marketing in der Konsumgüterbranche

1. Begriff

„Unter dem Begriff Organisation werden in diesem Zusammenhang dauerhafte, grundlegende Regelungen verstanden, die die Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen beeinflussen“.^[9] Die Organisation besteht aus folgenden zwei Gebieten:

Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen, sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern.^[10] Das Ergebnis ist die formale Organisationsstruktur des Unternehmens. Unter Ablauforganisation wird die raumzeitliche Strukturierung der in allen Bereichen einer Organisation zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Prozesse verstanden.^[11]

2. Einordnung der Organisation in die Unternehmensstruktur

Bevor auf die Tiefe der Organisationsgestaltung eingegangen wird, soll zunächst die gesamte Unternehmensstruktur kurz beschrieben werden. Dabei wird die Unternehmensstruktur als eine Pyramide betrachtet. Die Spitze einer Unternehmenspyramide stellt der Unternehmenszweck oder Business Mission dar. Auf der darunter liegenden Ebene, unter Berücksichtigung der Business Mission, basiert das Unternehmensziel. Ein Ziel muss dabei nach Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug definiert sein.^[12] Unternehmensziele sind generelle Richtgrößen für unternehmerisches Handeln.^[13] Um die Ziele zu erreichen, müssen geeignete Strategien ausgewählt werden. Die Strategie ist so zu gestalten, dass die übergeordneten Ziele erreichbar sind. „Strategien legen den notwendigen Handlungsrahmen bzw. die Route („Wie kommen wir dahin“) fest, um sicherzustellen, dass alle operativen (taktischen) Instrumente auch zielführend eingesetzt werden“.^[14] Ferner kann gesagt werden, dass der Aufbau einer Organisation von der zugrunde liegenden Strategie abhängig ist. „Wie die (Aufbau) Organisation eines Unternehmens gestaltet ist bzw. gestaltet werden sollte, hängt also sehr stark von seiner besonderen Situation ab, speziell von seiner strategischen Ausrichtung“.^[15] Welche Organisation aber zu welcher Strategie passt, lässt sich nicht allgemeingültig sagen.

3. Aufgaben und Anforderungen an eine marktorientierte Vertriebsorganisation

Die Aufgabe der Vertriebsorganisation ist es, alle Vertriebsaufgaben durch die Schaffung von Vertriebsstrukturen so zu unterstützen, dass das Vertriebsziel erreicht wird. Dabei sollte eine Vertriebsorganisation folgende Anforderungen erfüllen:

- die Integration der Vertriebsorganisation in die Marketing- und Gesamtorganisation,
- Ressourceneffizienz: Minimierung und effizienter Einsatz der Unternehmensressourcen,
- ständige (Weiter-)Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter,
- Flexibilität: Veränderungen sollen leicht und mit möglichst wenig Aufwand durchzuführen sein,
- Innovationsfähigkeit.^[16]

Ausgehend von der Marketing- und Vertriebsstrategie und unter Berücksichtigung der oben aufgeführten Anforderungen an eine marktorientierte Organisationsgestaltung, wird die Vertriebsorganisation gebildet. Dies wird im dritten und vierten Kapitel beschrieben. Zuerst werden aber nun die theoretischen Elemente zur Organisationsgestaltung näher erklärt.

4. Grundlagen zur Aufbauorganisation

Der Aufbau einer Organisation ist nach klassischer Organisationstheorie in zwei Schritten vorzunehmen:

A) Die Aufgabenanalyse durchleuchtet die einzelnen Aufgaben nach: Verrichtung, Objekt, Aufgabenträger, Sachmittel, Zeit und Raum.^[17]
B) In der Aufgabensynthese werden die analytisch gewonnen Teilaufgaben nach: Stellen, Verantwortung, Kompetenzen und Abteilungen zusammengefasst.^[18]

4.1. Die Aufgabe und Aufgabenanalyse

Unter einer Aufgabe versteht man die Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die „Aufgabe“ ist als Marktaufgabe zu verstehen. Damit diese Marktaufgabe erreicht wird, wird sie in verteilungsfähige Teilaufgaben zerlegt. Dies geschieht mit der Aufgabenanalyse.^[19] Die Aufgabenanalyse ist die Auflösung der Gesamtaufgabe in ihre Teilaufgaben. Diese Teilaufgaben lassen sich in weitere Teilaufgaben zerlegen. So entstehen Teilaufgaben verschiedener Ordnung. „Die Grenze der Aufgabenanalyse liegt grundsätzlich dort, wo der Aufgabenbereich eines Aufgabenträgers entstehen kann“.^[20] Die Zergliederung der betrieblichen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben wird durch fünf Gliederungsanalysen vorgenommen:

- Verrichtungsanalyse: Zerlegt Aufgaben in ihre einzelnen Tätigkeiten.
- Objektanalyse: Strukturiert die Aufgaben nach Objekten, an welchen die Tätigkeiten vorgenommen werden - als Objekte kommen Personengruppen und Absatzbezirke in Frage, aber auch Vor-, Zwischen- und Endprodukte.
- Ranganalyse: Teilt die Aufgabe in leitende und ausführende Tätigkeiten ein.
- Phasenanalyse: Bezweckt die Trennung nach der sachlichen Aufeinanderfolge der Planung (Entscheidungsvorbereitung), Realisation (Entscheidung) und Kontrolle.
- Zweckbeziehungsanalyse: Hier wird die Gesamtaufgabe nach primären Teilaufgaben aus Leistungsaufgaben (Verkaufen) und sekundären, unterstützende Teilaufgaben (Verwaltung, Personal) zerlegt.^[21]

Von den fünf aufgeführten Gliederungsmerkmalen sind für die praktische Aufgabenanalyse die beiden sachlichen Gliederungsmerkmale, also Verrichtung und Objekt, relevant. Bei der praktischen Organisationsarbeit ist zuerst die Marktaufgabe in Leistungsaufgaben und unterstützende Aufgaben zu trennen.^[22] Die beiden Teilaufgaben werden nach Verrichtung und Objekt weiter zerlegt. Das Ergebnis der Aufgabenanalyse wird in Aufgabengliederungsplänen dokumentiert.

4.2. Aufgabensynthese

Nach der Aufgabenanalyse werden im eigentlichen organisatorischen Akt (d.h. der organisatorischen Gestaltung) aus den identifizierten Teilaufgaben nach bestimmten Prinzipien organisatorische Einheiten (OE) bzw. Stellen gebildet. Aufgabensynthese ist also als die Zusammenfassung, die durch die Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenpaketen auf die jeweiligen Organisationseinheiten bzw. Stellen, zu verstehen.

Die Aufgabenanalyse und die Aufgabensynthese ergeben zusammen:

- Bildung von Stellen,
- Bildung von Abteilungen (durch Zusammenfassung von Stellen),
- Bildung von Instanzen,
- Informationsaustausch und
- Gestaltung der gesamten Organisationsstruktur.^[23]

Im Unterschied zur Aufgabenanalyse, ist die Aufgabensynthese selten normiert. Sie entsteht auf der Basis von Kenntnissen und Inspiration des Organisators. Die Ergebnisse der Aufgabensynthese werden in Form von Organigrammen, Funktionsdiagrammen und Stellenbeschreibungen dokumentiert.

4.3. Stellenbildung

Im Rahmen der Stellenbildung werden die zerlegten Teilaufgaben bestimmten Stellen oder Organisationseinheiten zugeordnet. Stellen sind die kleinsten aufbauorganisatorischen Einheiten eines Systems. Sie werden dadurch gebildet, dass ein bestimmtes auf eine Person zuordnungsfähiges Aufgabenfeld geschaffen wird.^[24]

4.3.1. Merkmale für Stellenbildung

Stellen lassen sich anhand von vier Merkmalen charakterisieren:

1. Dauerhafte Aufgabenerfüllung

Eine Stelle bekommt Aufgaben dauerhaft zugeordnet und die Zuständigkeiten sind von anderen Aufgabenbereichen abgegrenzt.

2. Versachlichter Personenbezug

Die Zusammenfassung von Teilaufgaben zu einer Arbeitsstelle orientiert sich bezüglich des Umfangs und Anspruchsniveaus an eine gedachte Person mit Normaleignung und Normalleistung.

3. Kompetenzen

Die formalen Rechte und Befugnisse die einem Stelleninhaber übertragen werden, nennt man Kompetenzen. Durch die übertragenen Kompetenzen wird auch der Handlungsspielraum eines Stelleninhabers ersichtlich.

Es gibt Durchführungskompetenzen, welche Stelleninhaber dazu berechtigen, die Stellenaufgabe auszuführen. Darüber hinaus gibt es die Leitungskompetenzen, diese bestimmen die Aktivitäten anderer Stellen bzw. der Stellen mit Durchführungskompetenzen.^[25] Die verschiedenen Arten von Kompetenzen sind in der Abbildung 1 zu sehen.^[26] Die einzelnen Kompetenzarten erklären sich zum größten Teil von selbst.

Bei der Zuweisung der Kompetenzen an den Stelleninhaber sollte unbedingt auf den Grundsatz der Ausschließlichkeit geachtet werden, d.h. die übertragenen Kompetenzen einer Stelle dürfen nicht von anderen Stellen ausgeführt werden. Überschneidungsfreiheit muss gewährleistet werden, um Konflikte zu vermeiden.^[27]

4. Verantwortung

Der Stelleninhaber ist für die ihm zugewiesenen Aufgaben und Kompetenzen verantwortlich. Er soll seine Aufgaben ernsthaft ausführen und für Misserfolge und Fehler Verantwortung übernehmen.^[28] Organisatorisch lassen sich folgende Verantwortungen unterscheiden:

- Handlungsverantwortung (Art und Weise der Aufgabenerfüllung)
- Ergebnisverantwortung (Rechenschaft bezüglich Zielerreichung)
- Führungsverantwortung (Rechenschaft bezüglich Führungsaufgaben)

Aufgaben = Kompetenz = Verantwortung

- müssen übereinstimmen (organisatorisches Kongruenzprinzip)

4.3.2. Stellenarten

Es gibt viele Möglichkeiten Stellen zu differenzieren. Am häufigsten wird eine Stelle nach den ihr zugewiesenen Aufgaben und Kompetenzen differenziert.^[29] Die Abbildung 2 zeigt die geläufigsten Stellenarten.

4.4. Konfiguration: Abteilungsbildung

Die gewonnen Stellen werden anhand bestimmter Kriterien zu Abteilungen zusammengefasst.

4.4.1. Gründe für die Konfiguration

Es gibt zwei Gründe die Stellen sinnvoll zu konfigurieren:

Entlastung der Unternehmensführung „Delegationsmodel“

Bei zunehmender Unternehmensgröße reicht die Kapazität der Unternehmensführung nicht aus, um alles selber zu planen, ordnen und zu kontrollieren. Also wird die Verantwortung an die nachgeordneten Stellen weitergegeben.^[30]

Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche

Die Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer Leitung ermöglicht der Geschäftsleitung bessere Koordination und Kontrolle.^[31]

4.4.2. Kriterien für die Konfiguration; Spezialisierung

Die Abteilungen innerhalb eines Unternehmens können je nach dem Schwerpunkt bzw. der Spezialisierung wie folgt gebildet werden:

Funktionsorientierte Spezialisierung: Aufgabengliederung nach gleichartigen oder ähnlichen Aktivitäten.^[32]

Objektorientierte Spezialisierung: Zusammenfassung verschiedener Aktivitäten bzw. Zusammenfassung aller Aktivitäten die ein Objekt (Produkt, Kunde oder Region) betreffen.^[33]

In der Praxis gibt es kaum Unternehmen, die nur nach einer Spezialisierung organisiert sind, viel mehr sind Mischformen zu beobachten. Beim Vertriebsaufbau wird nicht versucht, sich für eine bestimmte Alternative zu entscheiden, sondern vielmehr werden die einzelnen Kriterien gewichtet. Diese Vorgehensweise führt dazu, dass ein Kriterium, wie z.B. Spezialisierung nach Kunden, auf höherer Ebene bei der Organisationsgestaltung angewandt wird, als ein anderes.^[34] Die einzelnen Spezialisierungsalternativen in Bezug auf den Vertrieb, mit dessen Vor- und Nachteilen, werden im dritten Teil vorgestellt.

4.4.3. Leitungsorganisation: Leitungsbreite, Leitungstiefe und Leitungsintensität

Leitungsorganisation ist der Aufbau und die Einteilung der Leitungsstellen, und zwar angefangen beim Top Management, bis hin zu den ausführenden Stellen.

Die Leitungsbreite oder auch Leitungsspanne gibt die Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Stellen an und nimmt in der Hierarchie von „oben“ nach „unten“ zu.^[35] Eine optimale Leitungsspanne gibt es nicht. Sie hängt von der Komplexität der Aufgabe ab. Die Leitungsspanne ist insgesamt von folgenden Determinanten abhängig: Firmengröße, Komplexität der Aufgaben, angewandtes Führungsprinzip, Qualifikation der Leitungsstelle, Art der Firma und Bereichsgröße.

Die Leitungstiefe ist die Zahl der Hierarchieebenen in einem Unternehmen.^[36] Sie wird durch die Leitungsspanne bestimmt und ergibt zusammen mit ihr die äußere Gestalt der Organisationsstruktur- Konfiguration. Gliederungsbreite und –tiefe stehen in engem Zusammenhang miteinander. Bei gleich bleibenden Aufgaben gilt: Je breiter die Leitungsspanne, desto flacher die Hierarchie – und umgekehrt. Dies verdeutlicht auch die Abbildung 4.

Leitungsintensität ergibt sich aus der Relation von Leitungs- und Ausführungsstellen.^[37]

4.5. Koordination: Gestaltung der Instanzen

Neben der Konfiguration ist die Koordination ein weiterer Gestaltungsparameter. Er regelt insbesondere folgende Funktionen:

- koordiniertes Handeln der Organisationseinheiten
- dauerhafte Kommunikations- und Verwaltungsbeziehungen
- Verbindung von Stellen mit jeweils übergeordneten Leitungsstellen mittels so genannter „Linien“ und zwar von oben nach unten als Anordnungsweg und von unten nach oben als Berichtsweg.^[38]

Dieses Leitungssystem umfasst das Gefüge aller Leitungsbeziehungen in einem Unternehmen und kann als Einlinien-, Mehrlinien- und Stabliniensystem gestaltet sein^[39].

4.6. Informale Organisation

Neben dieser bewusst gestalteten, in Organigrammen festgelegten formalen Organisation existiert noch eine so genannte informale (auch informelle) Organisation. Diese definiert sich durch die von der Unternehmensleitung nicht vorgesehenen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Derartige informale Beziehungen, wie informale Gruppen, informale Kommunikation oder auch informale Machtbeziehungen können die formale Organisation unterstützen oder auch behindern. Die informale Organisation einer Unternehmung stellt jedoch einen wichtigen Einfluss auf die formale Organisation dar.

5. Vertriebspolitik / Distributionspolitik

Die Distributionspolitik befasst sich unter anderem mit der Frage, auf welche Art und Weise sowie auf welchem Wege die Produkte zu den Kunden gelangen.^[40]

Die Auswahl des passenden Vertriebsweges gehört zu den wichtigsten Entscheidungen bei der Formulierung des Marketingkonzeptes.^[41] Viele Produkte sind vorwiegend deshalb erfolgreich, weil für sie der ideale Vertriebsweg gefunden wurde.^[42] Die Entscheidung für einen bestimmten Vertriebskanal bedeutet gleichzeitig eine Vorentscheidung für alle anderen Marketinginstrumente. Beispielsweise kann ein Unternehmen vor der Entscheidung stehen, ob es seine Produkte exklusiv über Fachgeschäfte oder Massendistribution vertreiben sollte. Diese Entscheidung hat Auswirkungen auf die Preisgestaltung, und die Art der Werbung die eingesetzt wird. Zusätzlich entstehen Auswirkungen im Rahmen der Produktpolitik, diese betreffen vielleicht nicht das Produkt selbst, sicher aber den Service. Dieser wird in einem exklusiven Fachgeschäft bestimmt anders aussehen, als bei einem Discounter. Die Entscheidungen für einen bestimmten Vertriebskanal bilden eine langfristige, bindende Entscheidung für ein Unternehmen und lassen sich nur sehr schwer, und kaum ohne Reibungsverluste, revidieren.^[43]

5.1. Begriffsklärung

Da in der heutigen Zeit Verkäufermärkte längst durch Käufermärkte ersetzt wurden und Marktverhältnisse nicht mehr durch Engpässe in der Warenverteilung (Distribution) gekennzeichnet sind, wird der Vertrieb im Rahmen dieser Arbeit nicht als Teil der Distributionspolitik oder gar als Anhängsel der Kommunikationspolitik behandelt.^[44] Die beiden Begriffe (Distributionspolitik und Vertriebspolitik) werden synonym behandelt. Hierbei wird nicht wie sonst im Rahmen der üblichen Distributionspolitik der Schwerpunk auf die Warenverteilung über eigene oder fremde Verkaufsorgane gelegt. Die Vertriebspolitik i. w. S. wird vielmehr als einer der 4P’s des Marketingmix behandelt und setzt sich aus folgenden vier Elementen zusammen: Vertriebssystem, Verkaufspolitik (Akquisitionspolitik), Vertriebskanalpolitik –Vertriebspartnerpolitik und Vertriebslogistik (Distributionslogistik).^[45] Die einzelnen Bereiche der vier Elemente sind aus der Abbildung 5 ersichtlich.

Im dritten und vierten Kapitel wird gezeigt, wie sich die einzelnen Elemente bei einer Vertriebsabteilung aufbauorganisatorisch eingliedern. Dabei werden nicht alle Bereiche aus den vier Elementen explizit dargestellt, sondern viel mehr, welche Aufgaben in der Abteilung Vertrieb anfallen, wie sie sich verteilen, wie die verschiedenen Vertriebsformen zu gestalten sind und mit der Abteilung Vertrieb bzw. dem Innendienst zu verbinden sind.

5.2. Vertriebssystem

Zur Systematisierung des Vertriebs wird der Ansatz von P. Winkelmann übernommen. Das Selektionskonzept von H. Meffert erscheint zwar strukturiert, die Einteilung ist für diese Arbeit aber nicht geeignet. H. Meffert unterscheidet als grundlegendes Strukturierungsmerkmal nach vertikaler und horizontaler Absatzkanalstruktur.^[46] Anschließend wird mit der vertikalen Absatzkanalstruktur auch entschieden, ob die Produkte direkt oder indirekt verkauft werden. Da beim direkten Vertrieb (unabhängig davon, ob er durch eigenen Außendienst oder Absatzhelfer erfolgt) das Eigentum der Ware beim Unternehmen bleibt und der Absatzkanal (problemlos) gesteuert werden kann, heißt es auch, dass das Unternehmen seine marketingpolitischen Ziele durchsetzen kann. Beim indirekten Vertrieb sind es meistens Groß- und Einzelhändler, die das Eigentum an der Ware übernehmen und selbständig kundenbezogene Entscheidungen fällen. In diesem Fall muss also das Herstellerunternehmen, um seine marketingpolitischen Ziele durchzusetzen, Kooperationsarbeit mit den Händlern anstreben. Aus diesem Grund, der Steuerbarkeit der eigenen marketingpolitischen Ziele, und ebenso der integrierten Führung der Kanäle im Sinne des Multi-Channel-Management, macht es Sinn, erst einmal nach direktem und indirektem Vertrieb zu unterscheiden.

5.3. Praxisrelevante Vertriebssysteme

Grundsätzlich wird zwischen direktem und indirektem Vertrieb differenziert. „Der zentrale Unterschied zwischen direktem und indirektem Vertrieb liegt in der rechtlichen und wirtschaftlichen Unabhängigkeit der Vertriebspartner“.^[47] Des Weiteren ist zu unterscheiden, zwischen null-, ein- und mehrstufigen Vertrieb.^[48] Eine Kanalstufe liegt immer dann vor, wenn der Vertriebspartner weitgehend unabhängig kundenbezogene Entscheidungen fällen kann.^[49] Kombiniert man die Formen des direkten und indirekten Vertriebs mit dem null-, ein-, und mehrstufigen Vertrieb, erhält man die praxisrelevanten Vertriebssysteme.^[50] Diese sind in der Abbildung 6 zu sehen.

5.3.1. Merkmale des direkten und indirekten Vertriebs

5.3.1.1. Direktvertrieb

Beim Direktvertrieb übernimmt der Hersteller selbst die Distributionsfunktion, z.B. durch Außendienstmitarbeiter oder über eigene Filialen. Im Direktverkauf wechselt die Leistung nach der Herstellung genau einmal das Eigentum, nämlich vom Hersteller zum Kunden. Diese Form findet vor allem im B-to-B Verkauf statt, wobei es durch die neuen Medien, vor allem durch das Internet, immer stärker auch im B-to-C Direktvertrieb gibt. Insbesondere vor dem Hintergrund neuer Informations- und Kommunikationstechnologien nimmt die Bedeutung des Direktvertriebes zu. Tendenziell ist der Direktvertrieb bei Investitionsgütern stark ausgeprägt, während bei Konsumgütern der indirekte Vertrieb überwiegt.

5.3.1.2. Indirekter Vertrieb

Beim indirekten Vertrieb wird sehr oft der Handel (Groß- und/oder Einzelhandel) eingeschaltet. Hier müssen verschiedene Kriterien berücksichtigt werden, wie z. B. die angestrebte Ubiquität bzw. der Distributionsgrad, die Selektion geeigneter Betriebe (ubiquitärer, intensiver, selektiver und exklusiver Vertrieb) sowie die Ausgestaltung der Geschäftsbeziehungen. In Hinsicht auf die Geschäftsbeziehungen sind folgende vier Punkte zu beachten:

- Festlegung der Kriterien für die Auswahl der Vertriebspartner,
- Regelung der Funktionsverteilung zwischen Hersteller und Vertriebspartner,
- Wie verfolgt man die Partnerschaftsbeziehung?
- Push- bzw. Pull-Aktivitäten.^[51]

5.3.1.3. Vor- und Nachteile des direkten und des indirekten Vertriebs

Ein Unternehmen kann, wenn es sinnvoll ist, beide Möglichkeiten in die Vertriebsorganisation integrieren. Falls es sich entscheiden muss zwischen den beiden Alternativen, muss das Unternehmen Vor- und Nachteile kennen. Der bedeutendste Vorteil bei dem Direktvertrieb ist der unmittelbare Kundenkontakt und damit die verbundenen Möglichkeiten zur Kundenbindung.^[52] Der bedeutendste Vorteil bei dem indirekten Vertrieb ist die Erreichung einer guten Marktabdeckung zu vergleichsweise geringen Kosten. Die Abbildung 7 zeigt die wichtigsten Vor- und Nachteile des direkten und des indirekten Vertriebs.

5.4. Typen von Verkaufsform

Bevor die Bestimmung der Absatzkanalstruktur erfolgt, ist der Verkauf erstmal grundlegend hinsichtlich der Art des Kontaktes mit dem Kunden und nach dem Medieneinsatz zu systematisieren. Es ist zu unterscheiden zwischen persönlichem, mediengestütztem und unpersönlichem Verkauf.^[53] Dabei erfolgt hier keine Beschreibung der Verkaufsformen, diese werden ausreichend in der aktuellen Marketingliteratur diskutiert.

Ausgehend von dieser Unterscheidung soll jeweils für die ausgesuchten Verkaufsformen ein Scoring-Modell mit den wichtigsten Eigenschaften ausgearbeitet werden. Dabei sind die Eigenschaften entsprechend der jeweiligen Gruppen zu berücksichtigen, z.B. die Eigenschaft „Körpersprache“ ist bei der unpersönlichen Vertriebsform gar nicht vorhanden.

Auf ihre wesentlichen Eigenschaften werden folgende Vertriebsformen untersucht:

- beim persönlichen Verkauf Key Account Management und Messeverkauf.
- beim distanzpersönlichen sind der Telefonverkauf und
- beim mediengeführten Verkauf sind es E-Commerce und T-Commerce

5.4.1. Das Scoring-Modell

Beim Scoring verfahren wird grundsätzlich nach folgenden allgemeinen Schritten

vorgegangen, die das Modell in ihrer Methodik beschreiben:

1. Die relevanten Bewertungskriterien werden erfasst.
2. Anschließend erfolgt eine Gewichtung der ausgewählten Kriterien.
3. Im nächsten Schritt werden die Kriterien nach Punkten bewertet.
4. Daraufhin erfolgt die Errechnung der gewichteten Punktwerte
5. und die Summation dieser für jeden Erhebungsgegenstand.
6. Zuletzt wird ein Ranking der Untersuchungsobjekte vorgenommen.^[54]

5.4.2. Eigenschaften der Verkaufsformen dargestellt in Scoring-Modellen

Üblicherweise werden in einem Scoring-Modell die eigenen Vertriebskanäle mit den stärksten Konkurrenten in Vergleich gestellt. Oder es werden, bezogen auf die Arbeit, Experten zu den Eigenschaften der Vertriebskanäle befragt und anschließend deren Antwort gewichtet.^[55] Beides ist im Rahmen dieser Arbeit nicht umsetzbar, aus diesem Grunde soll aber ein anderer Ansatz gezeigt werden.

Es werden die wichtigsten Eigenschaften definiert und anschließend in einem Scoring-Modell gewichtet. Die Scoring-Modelle für die fünf Vertriebskanäle (KAM, Messeverkauf, Telefonverkauf, T-Commerce und E-Commerce) sind in den Abbildungen 8, 9, 10, 11 und 12 zu sehen.

Die Definition und Gewichtung der wesentlichen Eigenschaften werden aus den heutigen Anforderungen an die Vertriebskanäle abgeleitet. Die Anforderungen an die Vertriebskanäle wurden in der Einleitung sowie im Laufe dieses Kapitel dargelegt.

Nun die Definition der Eigenschaften:

- Persönliche Kundenbetreuung: In wieweit ist durch diesen Vertriebskanal die persönliche Kundenbetreuung gegeben?
- Öffnungszeiten: Wie ist die zeitliche Erreichbarkeit?
- Kundensegmentierung: Ist durch den Vertriebskanal die Segmentierung möglich um z.B. effektive Verkaufsförderungsaktionen durchführen zu können.
- Kosten: Wie hoch sind die laufenden Kosten des Vertriebskanals?
- Emotionalität: Ist der Verkauf bei diesem Vertriebskanal mit Emotionen und Erlebnissen verbunden?
- Ortsabhängigkeit: Ist der Kunde an einen Ort gebunden um eine Bestellung auszulösen?
- Produkteignung: Können alle Produkte, auch die stark erklärungsbedürftigen, über diesen Vertriebskanal Problemlos verkauft werden?
- Quantitative Reichweite / Kosten: Kann durch diesen Vertriebskanal ein großer Kundenstamm bedient werden, und wie sieht die Relation zu den Kosten aus?
- Flexibilität: Mit welchem Aufwand kann sich der Vertriebskanal an die Umweltveränderungen anpassen?
- Zusammenarbeit mit anderen Kanälen: Im Sinne des integrierten Multi-Channel Systems .

5.5. Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik

Bei der Vertriebskanalpolitik sind zwei Entscheidungen zu treffen:

Vertikale Struktur: Aus welchen (selbständigen) Distributionsstufen setzt sich ein Vertriebsweg zusammen?

Wurden hier z.B. Einzelhändler als geeigneter Vertriebsweg bestimmt, ist anschließend im zweiten Schritt die Frage zu klären, welche und wie viele Vertriebspartner (horizontale Struktur) auf dieser Stufe einzubeziehen sind.^[56] Hierbei können vier Formen der Warenverteilung unterschieden werden:

1. Ubiquitäre Distribution: Der Hersteller versucht bei allen möglichen Händlern seine Ware zu platzieren. Dies macht vor allem Sinn bei Produkten des täglichen Bedarfs wie z.B. Zigaretten, Softdrinks usw.
2. Intensive Distribution: Hier bestehen nur geringe Anforderungen an die Vertriebspartner. Ziel des Unternehmens ist es, zu vertretbaren Kosten möglichst viele Partner zu gewinnen.
3. Selektive Distribution: Es besteht ein klar definiertes Anforderungsprofil an die Vertriebspartner. Zudem werden meistens engere Geschäftsbeziehungen gepflegt.
4. Exklusive Distribution: Das Unternehmen gewährt ausgewählten Vertriebspartnern für eine bestimmte Region exklusive Vertriebsrechte.^[57]

Ein weiteres Kriterium um Kanäle zu unterscheiden, ist dessen zeitliche Erreichbarkeit. Der Außendienstmitarbeiter hat begrenzte Arbeitszeiten, während der Kunde über das Internet auch nachts um 24 Uhr Produkte besichtigen und bestellen kann.

- Offline Kanäle (Innendienst, Außendienst, Groß- und Außenhandel, klassischer Versandhandel etc. )
- Online Kanäle ( Stationäres- und mobiles Internet, Fernsehen etc. )
Der Aufbau und die Steuerung mehrerer Vertriebskanäle (eigener und fremder) wird im Sinne des Multi-Kanal-Vertriebs im dritten Kapitel dargestellt.^[58]

5.6. Einflussfaktoren auf distributionspolitsche Entscheidungen

Neben den o. g. Entscheidungskriterien sind noch folgende andere Einflussfaktoren zu berücksichtigen: leistungsbezogene-, kundenbezogene-, konkurrenzbezogene-, unternehmensbezogene- und rechtliche Faktoren.^[59]

5.7. Distributionslogistik

Die Absatzlogistik (auch: physische Distribution, Warenverteilung, Vertriebslogistik) umfasst die Gestaltung, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse der Distributionspolitik, die notwendig sind um Güter (Fertigprodukte und Handelswaren) von einem Industrie- oder Handelsunternehmen zu dessen Kunden zu überführen.^[60]

5.7.1. Aufgaben der Vertriebslogistik

Die effiziente Bereitstellung von Waren für den Kunden unter Einhaltung vorgegebener termin-, mengen-, und qualitätsgerechter Auslieferungskriterien der Waren sind die Grundaufgaben der Distributionslogistik.^[61] Um diese Aufgaben zu erfüllen, müssen folgende drei Bereiche zusammen ineinander greifen:

- Lagerwirtschaft,
- Transportwirtschaft und
- logistische Informationssysteme.^[62]

5.7.2. Ziele der Absatzlogistik

Logistisches Ziel ist es, die richtige Ware, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualität zu liefern. Die Logistikziele beziehen sich stets auf Logistikkosten und -leistungen. Das Hauptziel der Absatzlogistik ist dabei die Minimierung der Logistikkosten unter Einhaltung eines definierten Lieferservice-Niveaus.^[63]

Elemente des Lieferservice

Der Lieferservice umfasst vier Elemente: Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität

Logistikkosten

Die Logistikkosten enthalten alle Aufwendungen, die im Zusammenhang mit der physischen Distribution der Produkte von der Fertigungsstätte bis zum Endabnehmer stehen. Im Allgemeinen sind dies: Lager-, Bestand-, Auftragsabwicklungs- und Transportkosten.

6. Marketing in der Konsumgüterbranche

Konsumgüter unterscheiden sich in Gebrauchs- und Verbrauchsgüter.^[64] Gebrauchsgüter sind materielle Produkte. Sie haben i. d. R. eine längere Lebensdauer und können oft verwendet werden, wie z.B. ein Küchenherd oder ein Auto. Verbrauchsgüter sind ebenfalls materielle Produkte. Sie besitzen allerdings nur eine kurze Lebensdauer und können nur einmal oder einige wenige Male verwendet werden.

Konsumgüter können nach den Kaufgewohnheiten der Konsumenten eingeteilt werden:

- Bei Convenience goods steht der schnelle und mühelose Kauf im Vordergrund. Die Güter werden ohne große Anstrengung und mit minimalen Aufwand erworben, wie z.B. Tabak, Zeitung usw.^[65]
- Mit Shopping goods (Güter des gehobenen Bedarfs) kauft der Kunde neben dem Produkt auch einen Lebensstil.^[66]
- Die Güter des Spezialbedarfs (Specialty Goods) sind z.B. Ausrüstungen für Wassersportarten, Golfer usw.^[67]

Merkmale des Konsumgütermarketing:

- „klassisches“ (anonymes) Massenmarketing
- richtet sich an den privaten Konsumenten bzw. Verwender
- Kaufentscheidungen sind Individualentscheidungen und oft anonym.^[68]

Gemäß der Abbildung 14 herrschen in den Konsumgütermärkten dort genannte Regeln.

Die zwei erwähnenswertesten Möglichkeiten Konsumgüter durch einen Vertriebskanal abzusetzen sind:

Push-Strategie: Hier richten sich die Kommunikationsanstrengungen vor allem an den Groß- oder Einzelhandel. Der Hersteller versucht, auf der Handelsebene durch aktiven Verkauf bzw. Schaffung von Anreizen einen Angebotsdruck zu erzeugen = Push-Marketing.^[69]

Pull-Strategie: Hier richten sich die Kommunikationsanstrengungen an den Konsumenten. Ziel ist es durch den Konsumenten beim Handel einen Nachfragesog auszulösen = Pull-Marketing.^[70]

III. Praxisbezogene Organisationsaspekte beim Vertriebsaufbau

Zu Anfang soll angemerkt werden, dass es schwer ist, aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte (Prozessorganisation) voneinander zu trennen, und falls hier in dieser Arbeit die Prozessarbeit bei einzelnen Aufgaben aufkommt, dann aus dem Grund, um abzuleiten, welche Kompetenzen und Verantwortungen notwendig sind, um die Aufgaben (die aufbauorganisatorisch gewonnen wurden) sinnvoll in Stellenbeschreibungen und Organigrammen festzuhalten.

Da die Vertriebsorganisation von der Vertriebsstrategie abhängig ist, werden zuerst die Aspekte einer Vertriebsstrategie analysiert.

1. Aspekte der Vertriebsstrategie

Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen wie eine Verkaufsabteilung organisatorisch aufgebaut werden soll. Die Vertriebskanäle sollen hierbei in besonderem Maße berücksichtigt werden. Da sich die Organisationsstruktur konform zu der Vertriebsstrategie verhalten soll, werden als nächstes die wichtigsten Aspekte einer Vertriebsstrategie aufgezeigt. Zahlreiche Aspekte können bei der Strategiefestlegung von Bedeutung sein. Für den Schwerpunkt dieser Arbeit sind folgende ausschlaggebend: Kunde, Vertriebskanal und Verkaufs- und Kommunikationsprozess.^[71] Allgemein können darüber hinaus folgende Aspekte berücksichtigt werden: Markt, Produkt, Kosten.^[72] Auch das Gewicht der Preisgestaltung darf hier nicht unerwähnt bleiben, denn seine Änderung hat unmittelbare Auswirkung auf den Umsatz und Absatz der verkauften Produkte.^[73] Dabei ist der Preis als eigenständiges Instrument im Marketing-Mix anzusehen. Die Preisänderungen sollen sich nur im Rahmen der von der Marketing- und/oder Geschäftsleitung vorgegebenen Grenzen bewegen. Nachfolgend werden die Aspekte, die wichtig für die Strategiebestimmung sind, kurz erläutert werden. Ausgeklammert bleiben die Kosten und Preisgestaltung.

1.1. Kunde

Um zu wissen mit welchem Vertriebskanal welche Kunden zu erreichen sind, muss das Unternehmen die Kunden kennen und klassifizieren. Vorzüge für einen bestimmten Absatzkanal lassen sich aus der sozialen Schicht und der persönlichen Lebensgestaltung des Kunden bzw. der Kundengruppe ermitteln^[74]. Um die Kunden zu klassifizieren benötigt man also ein Modell, welches die Kundeneigenschaften umfassend betrachtet und berücksichtig. Hier eignet sich sehr gut die Kundensegmentierung anhand von Sinus-Milieus. Bei diesem Modell werden neben der sozialen Schicht und persönlichen Lebensgestaltung auch weitere Faktoren berücksichtigt, insbesondere das Kommunikationsverhalten.^[75] Dieses Wissen ist enorm wichtig. Wird z.B. eine Zielgruppe ermittelt, die gern das Kommunikationsmedium „Internet“ nutzt, kann das Unternehmen die Produkte, die an diese Zielgruppe verkauft werden sollen, über das Internet anbieten.

1.2. Verkaufs- und Kommunikationsprozess

Ein Vertriebskanal eignet sich nicht bestmöglich für alle Phasen des Verkauf- und Kommunikationsprozess (beim Verkauf über das Call-Center fehlt das visuelle Element).

Der Verkaufs- und Kommunikationsprozess besteht aus drei Phasen:

- Informationsphase: erste Kontaktaufnahme, Informationsanforderung und Beratung
- Transaktionsphase: Kaufabschluss zwischen dem Kunden und dem Unternehmen.
- Servicephase: Versuch dauerhafte Beziehung zum Kunden aufzubauen; Angebot von Service, Dienstleistungen und Information über neue Produkte.^[76]

1.3. Vertriebskanal

Für ein Unternehmen ist es wichtig zu wissen, welche Kanäle seine Kunden bevorzugen und nutzen. Auf der Basis dieses Wissens sind die Kanäle miteinander zu verknüpfen und zu synchronisieren; anschließend erfolgt die Gestaltung der Verkaufs- und Kommunikationsprozesse über diese Kanäle.^[77] Jeder Vertriebskanal hat seine eigenen Vorteile, z.B. im Einzelhandel kann der Kunde direkte Erfahrungen mit dem Produkt machen oder den „Kauf als Erlebnis“ wahrnehmen. Im Internet hat der Kunde dagegen gute Vergleichsmöglichkeiten, umfangreiche Produktinformationen usw. Ein Vertriebskanal muss aber für alle Phasen des Verkaufsprozesses zur Verfügung stehen.^[78]

Hierbei soll beachtet werden, dass sich die Eigenschaften mit der Zeit auch ändern, z.B. die Akzeptanz für das Internet ist heute viel größer als vor drei oder vier Jahren.

1.4. Produkt

Die Auswahl des Vertriebskanals muss auch unter Beachtung der Eigenschaften der eigenen Produktpalette erfolgen. Nicht jedes Produkt kann über jeden Kanal verkauft werden.

1.5. Markt

Die Marktgegebenheit und Veränderungen sind bei der Strategiefestlegung ebenso zu berücksichtigen. Dabei sind insbesondere folgende Einflussfaktoren zu beachten:

- Potenzial des eigenen Marktes,
- Wettbewerb innerhalb der Branche,
- Veränderungen in der Branche und
- Einflüsse externer Branchen.^[79]

Ausgehend von diesen Aspekten der Vertriebsstrategie kann die Struktur der Vertriebsorganisation bestimmt werden.

2. Aufbauorganisatorische Aspekte der Vertriebsabteilung

Um praktische Organisationsarbeit zweckmäßig durchzuführen, werden bestimmte Methoden und Techniken eingesetzt. Unter den zahlreichen Methoden und Techniken werden aber nur die angewandt, die für einen Vertriebsabteilungsaufbau als angebracht erachtet werden. Unter einer Methode ist die Durchführung organisatorischer Projekte zu verstehen, es geht also um die Organisation der Organisationsarbeit.^[80] Die Organisationstechniken können als Werkzeuge der Organisationsarbeit bezeichnet werden. Die Organisationsmethoden und –techniken und die damit anfallenden Aufgaben werden in der Abbildung 15 dargestellt:

2.1. Organisationsauftrag

Der Organisationsauftrag muss klar definiert werden (durch den Auftrag selbst und die Organisationsziele). Der Organisationsauftrag kann folgendermaßen definiert werden: „ Aufbau einer Vertriebsabteilung, differenziert nach Distributionskanälen für die höherwertigen Konsumgüter“. Ziele die erfüllt werden müssen bei diesem Organisationsauftrag:

1. Welche Aufgaben fallen im Allgemeinen im Vertrieb an?
2. Aufzeigen der wichtigsten Bereiche des Vertriebs und deren Zuordnung zu Stellen und Organisationseinheiten
3. Schaffung einer flachen und kundenorientierten Organisationsstruktur
4. Kurze und klare Kommunikationswege
5. Aufbau eines Informations- und Kommunikationssystems
6. Aufbau eines direkten und indirekten Vertriebs und deren Steuerung im Sinne eines integrierten Multi-Kanal-Vertriebs
7. Aufbau der drei Vertriebsformen (persönlicher, mediengeführter und unpersönlicher Verkauf) und deren Integration in den Vertrieb
8. Bei bestehender Vertriebsorganisation: Wann besteht die Notwendigkeit zusätzliche Vertriebskanäle aufzubauen?
9. Wie können die Zukunftsprognosen, die durch die Delphi-Technik gewonnen wurden, umgesetzt werden?
10. Herausstellung der Wechselwirkungen mit den restlichen 3P’s

2.2. Erhebung und Analyse

Nachdem der Organisationsauftrag klar definiert, die Ziele formuliert und die Aufgaben abgegrenzt wurden, werden die Informationen über die zu organisierende Marktaufgabe, in diesem Fall der Vertrieb, gesammelt (Erhebung) und analysiert (Aufgabenanalyse). In dieser Arbeit erfolgen die Erhebung und die Aufgabenanalyse gleichzeitig, d.h. die erhobenen Informationen werden gleich mit den Techniken der Aufgabenanalyse zerlegt und geordnet.

Die Informationssammlung wird sich einerseits auf möglichen Aufgaben im Vertrieb beziehen und andererseits auf zukünftige Entwicklungen in der Konsumgüterbranche sowie in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). Die Erhebung von Informationen über Vertriebsaufgaben erfolgt über die Dokumentenanalyse. Zukünftige Entwicklungen werden mit Hilfe der Delphi-Methode aufgezeigt.

Dokumentenanalyse:

Bei der Dokumentenanalyse werden die Erhebungen am Schreibtisch vorgenommen.^[81] Hier werden ausschließlich unternehmensexterne Informationen gesammelt, da in diesem Fall von einem neu gestalteten Vertriebsaufbau ausgegangen wird. Es werden insbesondere Vertriebs-Fachbücher und –Zeitschriften, Internetseiten und andere vertriebsrelevante Informationsquellen zur Informationsgewinnung analysiert.

Delphi-Technik

Mit dieser Technik wird das Fachwissen von mehreren Experten zur Vorhersage von zukünftigen Entwicklungen eingesetzt. In diesem Fall speziell die Trends in der Konsumgüterbranche, Vertrieb und IKT. Die Experten werden allerdings nicht direkt befragt, sondern dessen Berichte werden gesammelt und analysiert. Anschließend wird gezeigt, wie diese zukünftigen Entwicklungen in die Vertriebsorganisation aufzunehmen sind. Warum werden diese Bereiche auf zukünftige Entwicklungen untersucht?

Wenn die Trends rechtzeitig erkannt werden, wie z.B. in der Konsumgüterbranche, können Wettbewerbsvorteile gesichert und sogar weiter ausgebaut werden.

Der Rationalisierungsprozess in der Produktion ist längst abgeschlossen, als nächstes folgt der Vertrieb. Hier können noch große Potenziale zur Kosteneinsparung gewonnen werden. Wenn man sich nur überlegt, was z.B. ein Außendienstbesuch bei einem Kunden kostet, liegt der Gedanke nahe, gefestigte Geschäftsbeziehungen durch andere Alternativen, wie z.B. durch Videokonferenzen, zu betreuen.^[82]

Die Ergebnisse der Delphi-Technik werden am Ende dieses Kapitels vorgestellt. Vorher müssen aber mit der Dokumentenanalyse Informationen gesammelt und später den relevanten Stellen zugewiesen werden.

2.3. Zerlegung der Marktaufgabe Vertrieb

An dieser Stelle beginnt die Auswertung und Ordnung der Informationen bzw. der Aufgaben. Die Vorgehensweise zur Aufgabenanalyse wurde schon im zweiten Kapitel beschrieben. Die in der Erhebung gewonnenen und in der Analyse geordneten Aufgaben sind sozusagen das Baumaterial, um das organisatorische Gebäude zu errichten. Die Marktaufgabe, hier der Vertrieb, wird zunächst in Zweckaufgaben zerlegt, also in primäre oder Leistungsaufgaben, und sekundäre oder unterstützende Aufgaben.

Die Leistungsaufgaben im Vertrieb werden mit den sachlichen Gliederungsmerkmalen, also Verrichtung und Objekt weiter zerlegt. Die Frage nach dem Beginn der Zergliederung, also ob mit der Verrichtungs- oder Objektanalyse begonnnen werden soll, hängt von den Aufgaben ab. Wenn später bei der Aufgabensynthese bei der Bildung von Stellen und Organisationseinheiten die Objekte bzw. Verrichtungen im Vordergrund stehen, kann mit der Objekt- bzw. Verrichtungsanalyse begonnnen werden. Was den Vertrieb betrifft, so kann gesagt werden, dass die Verrichtungsanalyse im Vordergrund stehen wird. Die Leistungs- und Verwaltungsaufgaben werden also mittels Verrichtungsanalyse weiter aufgeteilt. Begonnen wird mit den Leistungsaufgaben des Vertriebs. Leistungsaufgaben des Vertriebs sind: Backoffice, Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik und Distributionslogistik (Vgl. Abbildung 17).

Die drei gewonnen Aufgaben erster Ordnung werden im Nachhinein zu verteilungsfähigen Aufgaben weiter zerlegt. Zuerst sind aber die unterstützenden Aufgaben zu analysieren. Unterstützende Aufgaben (Vertriebssteuerung) sind durch das CRM-System wahrzunehmen. Mit CRM sind auch alle administrativen Aufgaben zu erledigen (vgl. Abbildung 18).

2.4. Leistungsaufgaben des Vertriebs

Nach dieser grundlegenden Unterscheidung, werden die gewonnen Aufgaben weiter zerlegt. Die erste Aufgabe „Backoffice“ wird weiter in sinnvolle Organisationseinheiten (OE) unterteilt. Die Aufgabe Backoffice wird also, wie es aus der Abbildung 19 zu entnehmen ist, in Stellen bzw. OE eingeteilt.

Es ist zu berücksichtigen, dass die Administration, obwohl sie zu den unterstützenden Aufgaben des Vertriebs gehört, trotzdem vom Backoffice wahrgenommen werden soll. Dies geschieht aus dem Grund, weil Arbeitsvorgänge wie Fakturierung oder Auftragsbearbeitung weitestgehend durch das CRM-System standardisiert, und zu automatischen Arbeitsprozessen umgewandelt werden. So entfallen z.B. Arbeitsstellen wie der von Fakturistinnen. Deshalb werden diese auch nicht analysiert, sondern werden vom Backoffice überwacht und ausgeführt.

2.4.1. Aufbau des Backoffice – Team-Selling

Diese drei OE werden je nach Firmengröße und Mitarbeiterzahl durch den/die „Leiter/in Backoffice“ oder durch den/die Leiter/in „Vertrieb“ gelenkt. Bei kleineren Mitarbeiterzahlen sind die zwei Stellen/OE direkt dem/der Leiter/in „Vertrieb“ und bei größeren Mitarbeiterzahl dem/der Leiter/in „Backoffice“ unterstellt. Ab welcher Zahl der Mitarbeiter es sinnvoll ist eine weitere Hierarchiestelle, in diesem Fall also „Leiter/in Backoffice“, hinzuzufügen kann unter Berücksichtigung des Punktes 4.4.3. bestimmt werden. Die analysierten Aufgaben des Backoffice wurden in der Tabelle dargestellt. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen dieser Stellenbeschreibung sind in der Abbildung 20 dargelegt.

Anschließend ist noch eine detaillierte Aufgabenbeschreibung notwendig. Die einzelnen Aufgaben aus der Stellenbeschreibung sind dem Backoffice-Mitarbeiter näher zu verdeutlichen. Vor allem sollen Instrumente aufgezeigt werden, mit deren Hilfe der Backoffice-Mitarbeiter die Arbeitvorgänge korrekt durchführen kann.

Aufgabenbeschreibung:

[...]

---

^[1] P. Ammann, 2000, S. 13

^[2] Vgl. P. Ammann, 2000, S. 13

^[3] Vgl. D. Ahlert / J. Hesse, 2003, S. 5

^[4] Vgl. D. Ahlert / J. Hesse, 2003, S. 5

^[5] Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1234

^[6] P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1234

^[7] H. Meffert, 2000, S. 602

^[8] Vgl. G. Schmid, 2000, S. 107

^[9] H. Hungenberg / T. Wulf, 2004, S. 182

^[10] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 30

^[11] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 30

^[12] Vgl. H. Meffert, 2000, S. 680

^[13] Vgl. J. Becker, 1998, S. 14

^[14] J. Becker, 1998, S. 140

^[15] H. Hungenberg / T. Wulf, 2004, S. 183

^[16] Vgl. H. Hungenberg / T. Wulf, 2004, S. 189

^[17] Vgl. W. Weidner / G. Freitag, 1998, S. 31

^[18] Vgl. W. Weidner / G. Freitag, 1998, S. 31

^[19] Vgl. G. Schreyögg, 2003, S. 114

^[20] W. Weidner / G. Freitag, 1998, S. 35

^[21] Vgl. D. Vahs, 2005, S.49

^[22] Vgl. H. Wittlage, 1998, S. 43

^[23] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 56 f.

^[24] Vgl. M. Schulte-Zurhausen, 2002, S. 141

^[25] Vgl. M. Schulte-Zurhausen, 2002, S. 140 ff.

^[26] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 61 ff.

^[27] Zur ausführlicheren Beschreibungen bei M. Schulte-Zurhausen, 2002, ab Seite 142.

^[28] Vgl. M. Schulte-Zurhausen, 2002, S.148 f.

^[29] Vgl. M. Schulte-Zurhausen, 2002, S.150

^[30] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 94 f.

^[31] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 95

^[32] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 97

^[33] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 97 f.

^[34] Vgl. Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 95 ff.

^[35] Vgl. W.D. Mangler, 2000, S. 183

^[36] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 99 f.

^[37] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 100

^[38] Vgl. D. Vahs, 2005, S. 105 ff.

^[39] Die einzelnen Leitungssysteme sind ausführlich bei D. Vahs erklärt, ab S. 109

^[40] Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1074

^[41] Die Begriffe Vertriebsweg, Absatzkanal, Vertriebskanal, Distributionskanal oder nur Kanal werden synonym behandelt

^[42] Vgl. P. Ammann, 2000, S. 13

^[43] Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1073 ff.

^[44] Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 273 ff.

^[45] Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 277 f.

^[46] Vgl. H. Meffert, 2000, S. 615

^[47] Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 47

^[48] Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 279

^[49] Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 368

^[50] Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 280

^[51] Vgl. Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 55 ff.

^[52] Vgl. Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 47

^[53] Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 283

^[54] Vgl. J. Becker, 2002, 476

^[55] Vgl. G. Specht, 1998, S. 129 ff.

^[56] Vgl. P. Winkelmann, 2003, S. 466 f.

^[57] Vgl. W. Pepels, 2002, S. 250 ff.

^[58] Die Begriffe Mehrkanalsystem, Multi-Kanal-Vertrieb, Multi-Kanal-System, Multi-Channel-System werden synonym behandelt

^[59] Zur ausführlichen Beschreibung der Einflussfaktoren bei H. Meffert, 2000, S. 623

^[60] Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1167

^[61] Vgl. Ch. Schulte, 2005, S. 455

^[62] Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 392

^[63] Vgl. J. Becker, 2002, S. 557

^[64] Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 719

^[65] Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S.720 f.

^[66] Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S.720 f.

^[67] Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S.720 f.

^[68] Vgl. Ch. Weis, 2004, S. 41 f.

^[69] Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 46

^[70] Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 46

^[71] Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 15 f.

^[72] Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 111

^[73] Vgl. Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 63 ff.

^[74] Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 20

^[75] Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 20

^[76] Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 92

^[77] Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 37

^[78] Vgl. G. Lensing, 2003, Vorlesungsskript

^[79] Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 143

^[80] Vgl. G. Schmidt, 2000, S. 23

^[81] Vgl. D. Vahs, 2005, S.426

^[82] Vgl. G. Lensing, 2003, Vorlesungsskript