Anforderungen an die moderne Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion


Hausarbeit, 2019
25 Seiten, Note: 1,7
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Traditionelle Führung
2.1 Personenzentrierte Führungsansätze
2.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze
2.3 Situationsorientierte Führungsansätze

3 Moderne Führung – New Leadership
3.1 Grundpfeiler Beziehung
3.2 Grundpfeiler System
3.3 Grundpfeiler Partizipation
3.4 Grundpfeiler Sinn

4 Anforderungen an moderne Führungskräfte
4.1 Personale Kompetenz am Beispiel der Transaktionsanalyse
4.2 Soziale Kompetenz am Beispiel Achtsamkeit

5 Kompetenzentwicklung des Autors

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fünf-Faktoren-Modell

Abbildung 2: 7-Stufen-Modell

Abbildung 3: Koordinatensystem der Führungsstile nach Lewin

Abbildung 4: Verhaltensgitter nach Blake&Mouton

Abbildung 5: Auszug aus Polaritätenprofil

Abbildung 6: Kontingenzmodell der Führungseffektivität nach Fiedler

Abbildung 7: Reifegradmodell der Führung

Abbildung 8: Grundpfeiler des New Leaderships

Abbildung 9: Die vier Grundhaltungen der Transaktionsanalyse

1 Einleitung

In Zeiten der Vollbeschäftigung und vielen unbesetzten Stellen sind Mitarbeiter häufig frei in der Wahl ihres Arbeitsplatzes. Somit müssen Unternehmen neue Anreize schaffen, die besten Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Da in der heutigen Gesellschaft für viele Menschen Geld nicht mehr das Wichtigste ist, müssen Unternehmen weitere Anreize schaffen, als den Monetären. Zu diesen zählt auch, wie die Führung des Unternehmens läuft. Dabei kommt es zunehmend auf die Soft Skills, wie personale und soziale Kompetenz, der Führungskräfte an. Wie diese Anforderungen genauer aussehen, soll im Rahmen dieser Arbeit thematisiert werden. Zunächst soll jedoch ein Überblick gegeben werden, wie sich die Führungsansätze mit der Zeit verändert und entwickelt haben.

Zudem wird beleuchtet, wie wichtig die regelmäßige persönliche Reflexion für den Einzelnen ist. Dafür werden Methoden dargestellt und im Anschluss im Rahmen einer Selbstreflexion des Autors angewendet. Bei den behandelten Methoden handelt es sich um die Transaktionsanalyse und die Steigerung der Achtsamkeit.

2 Traditionelle Führung

Die traditionellen Ansätze beschäftigen sich hauptsächlich mit einheitlichen Führungstheorien und haben versucht eine genaue Vorgabe für Führung zu geben. Im Rahmen dieser Arbeit werden einige personenzentrierte, verhaltens- und situationsorientierte Ansätze beschrieben.

2.1 Personenzentrierte Führungsansätze

Im Rahmen der personenzentrierten Führungsansätze stehen die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft im Mittelpunkt. Die Beziehung zwischen Geführtem und Führendem spielt bei den Theorien dieser Ansätze keine Rolle.1 Zu den bekanntesten personenbezogenen Ansätzen gehören die Trait Theory, die Great Man Theory und die Skills Theory.

Trait Theory:

Die Trait Theory, auch Eigenschaftstheorie genannt, ist die älteste Führungstheorie. Sie wurde Mitte des 19. Jahrhunderts von Francis Galston entwickelt und setzt sich mit der Identifikation von Eigenschaften, die Führungskräfte besitzen müssen, auseinander.2 Es wird angenommen, dass effektive Führungskräfte bestimmte stabile Eigenschaften besitzen. Diese werden grundsätzlich in 3 verschiedene übergeordnete Kategorien eingeteilt: Demographische (z.B. Alter, Geschlecht, Größe oder Herkunft), aufgabenbezogene (z.B. emotionale Stabilität, Intelligenz) und beziehungsbezogene Eigenschaften (z.B. Kommunikationsfähigkeit, Verträglichkeit). Eine effektiv führende Person besitzt dabei die richtige Kombination und Ausprägung der Eigenschaften.3

Das bekannteste Modell zur Einschätzung und Ausprägung der Führungseigenschaften ist das Fünf-Faktoren-Modell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fünf-Faktoren-Modell4

Dabei werden folgende Faktoren auf ihre Ausprägung untersucht:

1. Neurotizismus (Empfindlichkeit)
2. Extraversion (Geselligkeit)
3. Offenheit
4. Verträglichkeit
5. Gewissenhaftigkeit

Um eine genaue Einschätzung vornehmen zu können, wie effektiv eine Person führt, ist dieses Modell dennoch nicht ausreichend. Es kann lediglich als Grundlage für die Einschätzung der Persönlichkeit des Führenden herangezogen werden.5

Great Man Theory:

Die Great Man Theory unterstellt Führungspersönlichkeiten angeborene und vererbliche Führungsqualitäten und Eigenschaften. Dies macht diese Personen zu den natürlichen Führern. Empirisch konnte diese Theorie nie bewiesen werden, wodurch sie später keine Anwendung mehr findet.6

Skills Theory:

Im Gegensatz zur Trait Theory und der Great Man Theory zielt die Skills Theory nicht auf die angeborenen Eigenschaften einer Führungsperson ab, sondern auf die erlenbaren. Nach Robert Katz (1955) werden drei Arten von Fähigkeiten unterschieden: technische, soziale und konzeptuelle Fähigkeiten. Technische Fähigkeiten sind auf Wissen basierende Fähigkeiten zur adäquaten Bewältigung der Führungsaufgabe, z.B. Fachwissen. Unter sozialen Fähigkeiten wird die Fähigkeit verstanden, mit anderen Personen zusammenarbeiten und deren Verhalten interpretieren zu können. Konzeptuelle Fähigkeiten dienen der Ideen- und Visionsformulierung. Dazu gehören z.B. Kreativität und analytisches Denken.7

2.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze

Bei der Betrachtung verhaltensorientierter Führungsansätze steht das Verhalten von erfolgreichen Führungskräften, im Vergleich zu weniger erfolgreichen, im Fokus. Dabei gibt es Unterschiede zwischen ein- und mehrdimensionalen Theorien.

Der eindimensionale Ansatz teilt dabei das Führungsverhalten von autoritär bis kooperativ in sieben Abstufungen ein. Der autoritäre Stil zeichnet sich dabei durch den großen Handlungsspielraum der Führungskraft aus, da sie die Entscheidung komplett alleine trifft. Im Gegensatz dazu steht der demokratische Stil, welcher den Geführten einen großen Handlungsspielraum gewährt und die Führungskraft in ihrer Entscheidungsgewalt stark einschränkt.8

Zwischen diesen beiden Extremen, von alleiniger Führung bis nahezu komplett abgegebener Führung, gibt es noch diverse Zwischenstufen, die Kompromisse eingehen. Bei diesen Abstufungen handelt es sich um den patriarchalischen, beratenden, kooperativen und partizipativen Führungsstil.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: 7-Stufen-Modell9

Die Kritik am eindimensionalen Ansatz liegt vor allem darin, dass sie nicht zwischen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung unterscheidet.

Um dieses Problem zu lösen, wurden mehrdimensionale Ansätze entwickelt. Den Anfang dabei machte bereits Lewin 1939, indem er den sogenannten Laissez-faire Stil einführte und ein Koordinatensystem entwarf, das die beiden Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung getrennt betrachtet.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Koordinatensystem der Führungsstile nach Lewin11

Durch dieses Koordinatensystem ergeben sich vier Führungsstile. Hält sich eine Führungskraft sowohl aus der Aufgabendimension, als auch aus der Mitarbeiterdimension heraus, so spricht man von Laissez-faire Stil (1. Quadrant). Im 2. Quadranten wird das Äquivalent zum autoritären Führungsstil aus eindimensionalen Ansätzen dargestellt. Die Führungskraft konzentriert sich ausschließlich auf das Erledigen der Aufgaben. Der Mitarbeiter spielt dabei keine Rolle. Der dritte Führungsstil nach Lewin ist der Gegensatz zum eben beschriebenen aufgabenorientierten Führungsstil. Die Führungskraft konzentriert sich vor allem auf die zwischenmenschlichen Beziehungen, um durch das gute Verhältnis zu seinen Mitarbeitern für eine Leistungssteigerung zu sorgen (3. Quadrant). Der 4. Quadrant stellt den Integrationsstil dar. Dabei sind sowohl die Aufgabenorientierung, als auch die Mitarbeiterorientierung sehr stark ausgeprägt.12

Einer der bekanntesten Ansätze mehrdimensionalen Ansätze ist das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton von 1969. Auch dieser Ansatz betrachtet die Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung. Im Gegensatz zu Lewin wird hier das Modell nicht in Quadranten eingeteilt, sondern Punkte von 1 bis 9 je Dimension vergeben. Je höher die Punktzahl, desto ausgeprägter ist die Dimension bei der Führungskraft.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verhaltensgitter nach Blake&Mouton14

Typ 9,1: Das primäre Ziel dieses Typs ist die Aufgabenerfüllung. Zwischenmenschliche Beziehungen sind für ihn unwichtig

Typ 1,9: Dieser Typ ist vergleichbar mit dem 3. Quadranten von Lewin. Für ihn sind die zwischenmenschlichen Beziehungen am wichtigsten.

Typ 5,5: Hier hat sich die Führungskraft für einen Mittelweg entschieden, der nicht zu beschwerlich ist. Beide Dimensionen sind vorhanden, aber nicht sehr stark ausgeprägt.

Typ 1,1: Diese Führungskraft kann man mit dem Laissez-faire Stil vergleichen. Sie hat sowohl an den Aufgaben, als auch an den Mitarbeitern kein Interesse.

Typ 9,9: Dies ist die optimale Ausprägung für eine Führungskraft nach Blake/Mouton. Sie ist einerseits stark aufgabenorientiert, andererseits ist sie auch stark an den zwischenmenschlichen Beziehungen interessiert.15

Im Gegensatz zu anderen klassischen Führungstheorien findet das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton auch heute noch Anwendung in der Praxis.16

Kritisiert werden die verhaltensorientierten Führungsansätze allerdings dafür, dass sie die Parameter unterschiedlicher Situationen nicht berücksichtigen und dafür keine individuellen Lösungen parat haben.17

2.3 Situationsorientierte Führungsansätze

Die situationsorientierten Führungsansätze, auch Kontingenzansätze genannt, erklären, dass es keinen Masterführungsstil gibt, der immer angewendet werden kann. Vielmehr müssen die einzelnen Situationen betrachtet werden, um für jede einzelne Situation den besten Führungsstil zu ermitteln. Zu diesen Ansätzen zählen u.a. die Kontingenztheorie der Führungseffektivität (Fiedler, 1967), das normative Führungsmodell (Vroom/Yetton, 1973) und das Reifegradmodell der Führung (Hersey/Blanchard, 1969).18

Kontingenztheorie der Führungseffektivität (Fiedler, 1967):

„Anders als andere AutorInnen versteht Fiedler [unter Führungsstil] nicht ein bestimmtes Muster zeit- und situationsstabiler Verhaltensweisen, sondern einen persönlichkeitstypischen Wahrnehmungsstil der [Führungskraft].“19 Dafür entwickelte ein Polaritätenprofil, das LPC-Modell. Darin soll die Führungskraft den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter beschreiben, den least preferred coworker (lpc). Je nachdem, wie die Führungskraft diesen Mitarbeiter beschreibt, lässt sich im Anschluss wieder ein eindimensionaler aufgaben- oder mitarbeiterorientierter Führungsansatz festlegen. Um den Mitarbeiter zu beschreiben, bekommt die Führungskraft 18 einzelne Polaritäten, die sich jeweils in acht Abstufungen einteilen lassen, z.B. freundlich bis unfreundlich.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Auszug aus Polaritätenprofil21

Aus den ermittelten Polaritäten wird dann ein Mittelwert errechnet. Je höher dieser Wert ist, desto mitarbeiterorientierter ist die Führungskraft.

Fiedler setzt voraus, dass der Führungsstil einer Person unveränderbar. Aus diesem Grund schlägt er vor, die Situation an den Führungsstil der Führungskraft anzupassen.

Auf Grundlage des LPC-Modells hat Fiedler die Kontingenztheorie der Führungseffektivität entwickelt. Dabei ist der LPC-Wert der Führungskraft eine von drei betrachteten Ebenen. Die anderen beiden sind die Aufgabenstruktur (hoch-niedrig) und die Positionsmacht der Führungskraft (stark-schwach). Die Dominante Ebene ist jedoch die Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter.22

[...]


1 Vgl. von Au, C. (Hrsg), 2016, S.6f

2 Vgl. Judge, T.A./Long, D.M. (Hrsg), 2012, S.179-183

3 Vgl. Weibler, J./ Kuhn, T./ Rapsch, A., 2016, S.107f

4 Eigene Darstellung nach Thurstone, L./Allport, G.

5 Vgl. Weibler, J./ Kuhn, T./ Rapsch, A., 2016, S.109-113

6 Vgl. von Au, C. (Hrsg), 2016, S.8

7 Vgl. Stippler, M./Moore, S. & Rosenthal, S. (2010), S.3

8 Vgl. Blessin, B./Wick, A., 2014, S.103f

9 Eigene Darstellung nach Blessin, B./ Wick, A., 2014, S.103-106

10 Vgl. Blessin, B./Wick, A., 2014, S.107

11 Eigene Darstellung nach Blessin, B./ Wick, A., 2014, S.108

12 Vgl. Blessin, B./Wick, A., 2014, S.108

13 Vgl. Huber, A., 2014, S.159

14 Eigene Darstellung nach Blessin, B./ Wick, A., 2014, S.113

15 Vgl. von Au, C. (Hrsg), 2016, S.10

16 Vgl. Grote, S./Hering, V., 2012, S.2

17 Vgl. Neuberger, O., 1995, S. 189

18 Vgl. Blessin, B./Wick, A., 2014, S.129

19 Blessin, B./Wick, A., 2014, S.130

20 Vgl. von Au, C. (Hrsg.), 2016, S.11f

21 Eigene Darstellung nach von Au, 2016, S.11f

22 Vgl. Weibler, J./ Kuhn, T./ Rapsch, A., 2016, S.367f

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an die moderne Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management
Note
1,7
Jahr
2019
Seiten
25
Katalognummer
V470480
ISBN (eBook)
9783668951136
ISBN (Buch)
9783668951143
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leadership
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Anforderungen an die moderne Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/470480

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