Ältere Mitarbeiter*innen im Unternehmen. Herausforderungen und Handlungsoptionen für das Personalmanagement


Hausarbeit, 2019
21 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Ältere Arbeitnehmer im gesellschaftlichen Gefüge
2.1 Begriffsklärung „ältere Arbeitnehmer“
2.2 Der demografische Wandel und Fachkräftemangel in Deutschland

3 Die Rolle älterer Arbeitnehmer im Unternehmen
3.1 Aktuelle Situation und zu gestaltender Wandel
3.2 Risiken und Herausforderungen bei der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
3.2.1 Körperliche und geistige Einschränkungen
3.2.2 Vorurteile von Geschäftsleitung und Kollegen
3.3 Positive Aspekte des Einsatzes älterer Arbeitnehmer
3.3.1 Erfahrungs- und Wissensspeicher
3.3.2 Vorbildfunktion für jüngere Mitarbeiter
3.3.3 Diversität als Aspekt der Außenwirkung des Unternehmens

4 Handlungsempfehlungen für alternsgerechte Personalarbeit
4.1 Die Rolle des Personalmanagements
4.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.2.1 Arbeitsplatzergonomie
4.2.2 Sportangebote und mentales Training
4.3 Erwachsenenbildung/Wissensmanagement
4.4 Informations-und Aufklärungsarbeit

5 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

Der Megatrend1 demografischer Wandel beeinflusst in starkem Maße unsere Gesellschaft und wirkt nachhaltig auf Unternehmen und Märkte aller Branchen. Von Megatrends spricht man bei langfristigen Entwicklungen, die für alle Bereiche von Gesellschaft und Wirtschaft prägend sind.2

Seit mehr als 30 Jahren liegt die durchschnittliche Geburtenrate in Deutschland bei 1,4 Kindern pro Frau; bestandserhaltend wären 2,1 Geburten.3 Gleichzeitig erhöht sich die durchschnittliche Lebenserwartung kontinuierlich. Aufgrund dieser Betrachtungen ist festzustellen, dass unsere Gesellschaft in den nächsten Jahren schrumpfen und dabei gleichzeitig altern wird.4 Vor dem Hintergrund dieser längerfristigen Alterung und Schrumpfung des Erwerbspersonenpotenzials können bisherige alterszentrierte Personalabbau- und jugendzentrierte Personalentwicklungsstrategien in vielen Bereichen nicht mehr aufrecht erhalten werden.5 Aufgrund dessen und unter dem Aspekt der stetig wachsenden Komplexität der Aufgaben im Berufsleben, deren Erfüllung gut ausgebildete Fachkräfte erfordert, ist es unabdingbar, dass Unternehmen, die ihren wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestand sichern wollen, ihr Augenmerk auf die Gruppe der älteren Arbeitnehmer6 richten, die in den kommenden Jahren eine zunehmend wichtige Rolle im Berufsleben spielen werden. Die bedeutende Rolle des Personalmanagements bei der Gestaltung und Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit.

Ziel ist es, den Begriff „ältere Arbeitnehmer“ zunächst unter Berücksichtigung der gängigen Literatur zu definieren und umfassend auf die Bedeutung dieser Bevölkerungsgruppe für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg einzugehen. Dazu wird die Rolle dieser Gruppe in Gesellschaft und Unternehmen beleuchtet, um anschließend Handlungsempfehlungen ableiten zu können, wie mit älteren Arbeitnehmern im Unternehmen umgegangen werden kann. Um zu diesen Handlungsempfehlungen zu gelangen, wird zunächst diskutiert, welche Risiken und Vorteile mit dem Einsatz von älteren Arbeitnehmern im Unternehmen verbunden sind. Der besonders hervorgehobene Aspekt bei dieser Diskussion ist die Rolle des Personalmanagements im Unternehmen, das den Herausforderungen, die sich durch die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer ergeben, durch effiziente Personalarbeit begegnen muss. Hierzu werden praktische Handlungsempfehlungen und Best Practices erarbeitet und vorgestellt und es wird analysiert, wie das Personalmanagement diese implementieren und erfolgreich nutzen kann.

Durch eine Zusammenfassung und einen Ausblick auf zu erwartende künftige Entwicklungen der Arbeitnehmerstruktur soll dem Leser im Schlussteil der Arbeit ermöglicht werden, das komplexe Handlungsfeld „Einsatz älterer Arbeitnehmer“ im strategischen Feld der Unternehmensentwicklung zu verorten und die Brisanz der Entwicklungen einschätzen zu können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Problemstellung und Zielsetzung wurden bereits im ersten Kapitel erarbeitet.
Das zweite Kapitel legt den Fokus auf die gesellschaftliche Gruppe der älteren Arbeitnehmer und beleuchtet deren Rolle im Spannungsfeld gesellschaftlicher Einflussgrößen und Anforderungen und Herausforderungen im Unternehmen. Hier wird als Grundlage für die folgende Argumentation diskutiert, was unter dem Begriff der „älteren Arbeitnehmer“ grundsätzlich zu verstehen ist und warum die Bedeutung dieser Personengruppe in der Unternehmenswelt in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird.

Das dritte Kapitel widmet sich der Situation älterer Arbeitnehmern im Unternehmen und geht auf Risiken und Chancen ein, die mit ihrer Beschäftigung verbunden sind.

Da sich die Erkenntnis durchzusetzen beginnt, dass die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer für viele Unternehmen in Zukunft unabdingbar sein wird (zu den Gründen siehe Kapitel 2), wird in diesem Kapitel besonderes Augenmerk daraufgelegt, warum das Personalmanagement eine zentrale Rolle dabei spielt, diese Gruppe erfolgreich in die unternehmerischen Prozesse zu integrieren.

Das vierte Kapitel widmet sich konkreten Handlungsempfehlungen, die in der Personalstrategie verfolgt werden können, um den Einsatz älterer Arbeitnehmer im Unternehmen erfolgreich zu gestalten. Direkt auf diese Anspruchsgruppe bezogen ist dabei die betriebliche Weiterbildung und das Gesundheitsmanagement, das auch mit der altersangemessenen Gestaltung der Arbeitsplätze zusammenhängt.

Auf die Anspruchsgruppe der jüngeren Kollegen und gegebenenfalls auch auf die Geschäftsleitung bezogen ist die Aufklärungsarbeit durch das Personalmanagement, die Vorurteilen begegnen oder ihnen idealerweise zuvorkommen soll.

Die Arbeit schließt im fünften Kapitel mit einem Ausblick auf die zu erwartenden Entwicklungen in diesem Bereich der Personalarbeit und fasst die erarbeiteten Ergebnisse kompakt zusammen.

2 Ältere Arbeitnehmer im gesellschaftlichen Gefüge

2.1 Begriffsklärung „ältere Arbeitnehmer“

Um der Frage nachzugehen, wie der Einsatz älterer Arbeitnehmer im Betrieb zukunftsfähig zu gestalten ist, ist es zunächst notwendig, sich darüber klar zu werden, welche Personen als „ältere Arbeitnehmer“ gelten.

Nach der Definition der OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) werden als ältere Arbeitnehmer jene Personen bezeichnet, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen, noch nicht das Pensionierungsalter erreicht haben und gesund und arbeitsfähig sind.7 Der letzte Punkt macht deutlich, dass es notwendig ist, beim Altersbegriff zwischen dem kalendarischen und dem funktional-biologischen Alter zu unterscheiden.8 Auch die Anforderungen des Arbeitsplatzes sind zu berücksichtigen, wenn es darum geht zu klären, ob die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer auf dieser Position möglich und sinnvoll ist. Es spielen demnach viele Einflussfaktoren eine Rolle, wenn es darum geht, den Einsatz älterer Arbeitnehmer im Unternehmen zu gestalten.

Dass es für Unternehmen und Gesellschaft unumgänglich ist, sich mit der Thematik älterer Erwerbstätiger zu befassen, wird im folgenden Abschnitt deutlich gemacht, der erläutert, warum diese Thematik zunehmend in den Fokus rückt.

2.2 Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel in Deutschland

Der demografische Wandel beschreibt die Veränderungen der Bevölkerungszusammensetzung hinsichtlich ihrer Anzahl und Struktur, wozu u.a. auch das Alter gehört.9 Da die Diskussion über den demografischen Wandel regelmäßig das Szenario eines drohenden oder bereits akuten Fachkräftemangels mit einschließt, wird diese Problematik nachfolgend ebenfalls thematisiert.

Die aktuelle Situation in Deutschland stellt sich so dar, dass innerhalb von fast drei Jahrzehnten (seit 1990) die Anzahl der Geborenen kontinuierlich abgenommen hat und die geburtenstarken Jahrgänge der 1950er und 1960er im höheren Erwerbsalter angekommen sind.10 Dies ist mit ein Grund, warum die Bevölkerungsgruppe der älteren Arbeitnehmer zunehmend in den Fokus der Personalarbeit gerückt ist. Bereits in der Einleitung wurde erwähnt, dass der prozentuale Anteil der älteren Arbeitnehmer an der Gesamtbevölkerung in den nächsten Jahren weiter steigen wird und dass sich das Verhältnis zwischen „jungen“ und „alten“ Mitgliedern der deutschen Gesellschaft bereits nachhaltig verschoben hat. Die Zahlen des Statistischen Bundesamtes verdeutlichen die Tatsache, dass ein großer Teil der Arbeitnehmer (55- bis 40-jährige) aus den geburtenstarken Jahrgänge kurz vor der Pensionierung steht.11

In vier Jahren, also im Jahr 2023, werden diese geburtenstarken Jahrgänge zwischen 65 und 50 Jahren alt sein und beginnen, in Rente zu gehen. Im vergleichsweise kurzen Zeitraum von nur 15 Jahren werden weit überdurchschnittlich viele Beschäftigte die Unternehmen verlassen. Das reißt kapazitive Lücken.

Im Jahr 2023 werden etwa 1,2 Millionen Menschen das erwerbsfähige Alter verlassen. Die heute Zehnjährigen werden ins Berufsleben einsteigen. Das sind selbst bei starker Zuwanderung maximal 0,9 Millionen Menschen.12

Mit den in Rente gehenden Arbeitnehmern geht viel Erfahrung und Fachwissen verloren, dass in den Unternehmen frühzeitig durch geeignete Maßnahmen gesichert und weitergegeben werden muss.

Ob vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung auch ein Fachkräftemangel droht, wird kontrovers diskutiert. Fest steht, dass sich die Arbeitswelt aufgrund von Digitalisierung, Automatisierung und Globalisierung im stetigen Wandel befindet und dass in den kommenden Jahren die Bedeutung des Dienstleistungssektors und komplexer Aufgabenstellungen weiter zunehmen wird. Daraus einen Fachkräftemangel aufgrund der demografischen Entwicklung abzuleiten, ist jedoch nur zum Teil richtig. Ältere Arbeitnehmer sind ebenso in der Lage, diese komplexen Anforderungen zu erfüllen. Wichtig ist demnach, dass den Unternehmen klar wird, dass sie ihren künftigen Personalbedarf nicht ausschließlich mit jüngeren Arbeitnehmern decken können, sondern dass es in ihrem Interesse ist, die bei ihnen beschäftigten älteren Arbeitnehmern möglichst lange im Unternehmen zu halten, ältere Arbeitnehmer bei der Neubesetzung von Stellen zu berücksichtigen und Strategien zu finden, wie mit den veränderten demografischen Bedingungen umgegangen werden kann.

Der Fachkräftemangel ist kein zwingend eintretendes Szenario für alle Branchen. Es sind vielmehr vereinzelte Branchen (z.B. Gastronomie, Landwirtschaft), die aufgrund unattraktiver Arbeitsbedingungen und schlechter Bezahlung mit Schwierigkeiten bei der Personalfindung, insbesondere unter den jüngeren Arbeitnehmern, die andere und oftmals weit höhere Anforderungen an ihren Job stellen als vorangegangene Generationen, rechnen müssen.

Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer für die Unternehmen wird daher in den kommenden Jahren deutlich zunehmen.

3 Die Rolle älterer Arbeitnehmer im Unternehmen

3.1 Aktuelle Situation und zu gestaltender Wandel

Die Arbeits-und Beschäftigungssituation älterer Arbeitnehmer ist seit jeher von besonderen Risiken geprägt – vor allem von qualifikatorischen und gesundheitlichen.13 Diesen Aspekten können ältere Arbeitnehmer, mit der Unterstützung durch das Personalmanagement und die Geschäftsleitung, selber begegnen. Die Herausforderung für das Personalmanagement liegt hier in der Konzipierung betrieblicher Systeme, die das Lernen älterer Arbeitnehmer fördern und in der Erstellung von Maßnahmenplänen, die eine gesundheitliche Förderung am Arbeitsplatz ermöglichen. Dabei gilt es, Vorurteilen gegenüber älteren Arbeitnehmern zu begegnen und diese zu entkräften.

Auch ökonomische Aspekte haben dazu beigetragen, dass die Rolle der älteren Arbeitnehmer im Unternehmen für Spannungen und Unsicherheit in der Belegschaft sorgt. Viele Fachkräfte der mittleren Altersgruppe konnten in den vergangenen Jahren erleben, wie Reorganisation und Rationalisierung bei ihren älteren Kollegen durchgesetzt wurden und wie ökonomische Argumente berufliche Erfahrungen wertlos werden ließen.14 Die Angst davor, dass es einem selber so ergehen könnte mag ihren Teil dazu beitragen, dass Konkurrenzdruck und Arbeitsplatzneid vielfach das Arbeitsklima trüben.

Von den über 50-Jährigen, die von solchen Maßnahmen zugunsten einer Verjüngung der Belegschaft getroffen wurden, sind über 20% arbeitslos und sie stellen mit über 50% den größten wachsenden Anteil an Langzeitarbeitslosen.15 Die prekären Verhältnisse, die sich daraus ergeben, stellen eine Bedrohung für die gesamte Gesellschaft und die Sozialsysteme da.

Daher ist es unerlässlich, dass in den Unternehmen ein Umdenken erfolgt und sich Unternehmer wieder der Vorteile bewusstwerden, die die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer mit sich bringt, ohne dabei die Risiken aus dem Blick zu verlieren. Auf diese Chancen und Risiken einer altersgemischten Belegschaft wird in den folgenden Abschnitten eingegangen.

3.2 Risiken und Herausforderungen bei der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer

Die Rolle älterer Arbeitnehmer im Unternehmen lässt sich aus verschiedenen Perspektiven betrachten, die unterschiedliche Herausforderungen mit sich bringen, denen das Personalmanagement begegnen muss. Probleme können im Kollegenkreis, bei der Unternehmensleitung und auch bei den älteren Arbeitnehmern selbst begründet sein. Im Folgenden wird auf die verschiedenen Anspruchsgruppen und die sich aus ihrem Handeln ergebenden Herausforderungen für das Personalmanagement eingegangen.

3.2.1 Körperliche und geistige Einschränkungen

Im Vordergrund der Sichtweise von Alter stehen häufig Defizitannahmen.16 Die Biomedizin hat inzwischen jedoch eindeutig nachgewiesen, dass nicht das Altern das Problem ist, sondern ein vorzeitiger Verschleiß der Arbeitskraft aufgrund langer belastungsintensiver Tätigkeiten. Der Prozess des Alterns als solcher hat bis in das sechste Lebensjahrzehnt hinein keinen relevanten Einfluss auf das berufliche Leistungsvermögen.17 Im Laufe der 30 bis 40 Jahre einer Erwerbsbiografie ändern sich Qualifikationsprofil und Einsatzfähigkeit der Arbeitskräfte, nicht aber Arbeits-und Leistungsfähigkeit.18

Ein altersspezifischer Leistungswandel bei älteren Arbeitnehmern ist dennoch ein häufig auftretendes Ereignis. Geht dieser mit einem nachlassenden Leistungsvermögen einher, steht dies oftmals in engem Zusammenhang mit spezifischen Belastungen einer beruflichen Tätigkeit.19 Das heißt, die gesundheitliche Verfassung und Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer sind häufig Resultat von berufs- und tätigkeitsbiografischen Prozessen, die von „natürlichen“ Alternsprozessen begleitet bzw. überlagert werden, wobei die Wirkung dieser natürlichen Prozesse häufig überschätzt wird.20 Es ist demnach wichtig, dass mögliche „Verschleißerscheinungen“ durch die berufliche Tätigkeit ernstgenommen und frühzeitig erkannt werden, um ihnen zu begegne, bevor sie zu Leistungs-und Produktivitätseinbußen führen.

Festzuhalten ist, dass es ein natürlicher Prozess ist, dass sich die Einsatzfähigkeit eines Menschen im Laufe seines Erwerbslebens verändert. Diese Veränderung muss jedoch nicht gleichbedeutend sein mit einem Verlust der Leistungsfähigkeit, da durch eine kluge Verschiebung der Schwerpunkte einer beruflichen Tätigkeit eine hohe Leistungsfähigkeit bis ins hohe Alter gewährleistet werden kann.

3.2.2 Vorurteile von Geschäftsleitung und Kollegen

In der Gesellschaft, und damit auch in den Belegschaften, wird allgemein die Vermutung akzeptiert, dass sich Innovationen besser oder überhaupt nur mit jüngeren, gut qualifizierten Mitarbeitern realisieren lassen. Ältere Mitarbeiter über 50 gelten als innovationsfeindlich und weniger anpassungsfähig.21 Bei der Betrachtung der Problematik fällt auf, dass die Diskussion um ältere Mitarbeiter oft einseitig und plakativ geführt wird. Wie im vorigen Abschnitt angesprochen werden ältere Arbeitnehmer oftmals als generell leistungsgemindert gesehen, obwohl Längsschnittuntersuchungen der neueren Forschung zeigen, dass diese Verallgemeinerungen in die Kategorie unbegründeter Vorurteile gehören.22 Dazu wusste jedoch bereits Albert Einstein: „Vorurteile sind schwerer zu zertrümmern als ein Atom.“

[...]


1 Vgl. http://www.demographie-netzwerk.de/themen/details/aktuelles/demographie-als-megatrend-an-der-boerse/.

2 Vgl. https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/trends-grundlagenwissen/.

3 Vgl. Kirschten, 2017, S. 64, vgl. Statistisches Bundesamt, 2015, S. 15.

4 Vgl. Althauser/Schmitz, 2008, S. 13f.

5 Vgl. Clemens, 2011, S. 43.

6 Die Nutzung der maskulinen Form dient der einfacheren Lesbarkeit und bezieht sich auf sämtliche Geschlechter.

7 Vgl. Bayr. Staatsministerium f. Arbeit u. Sozialordnung, 1986, S. 10.

8 Vgl. ebenda.

9 Vgl. Kirschten, 2017, S. 62.

10 Vgl. ebenda.

11 Vgl. https://service.destatis.de/bevoelkerungspyramide/#!y=2019.

12 Vgl. https://blog.iao.fraunhofer.de/der-demografische-wandel-fur-unternehmen-beginnt-jetzt/.

13 Vgl. Clemens, 2001, S. 10.

14 Vgl. Wolff et al., 2001, s. 19.

15 Vgl. ebenda.

16 Vgl. Clemens, 2001, S. 66.

17 Vgl. Clemens, 2001, S. 67.

18 Vgl. Wolff et al., 2001, S. 19.

19 Vgl. Clemens, 2001, S. 67.

20 Vgl. ebenda.

21 Vgl. Wolff et al., 2001, S. 21.

22 Vgl. Bayrisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, 1986, S. 9.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Ältere Mitarbeiter*innen im Unternehmen. Herausforderungen und Handlungsoptionen für das Personalmanagement
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Veranstaltung
Personalmanagement Vertiefung
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
21
Katalognummer
V470703
ISBN (eBook)
9783668963238
ISBN (Buch)
9783668963245
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Gesamteinschätzung des Gutatchters: Insgesamt handelt es sich um ein sehr gut strukturiertes und sehr lesenswertes Assignment. Gesamtbewertung: 55.75 von 60 Punkten, Note: 1.3
Schlagworte
Demografischer Wandel, Personalmanagement, Best Practices
Arbeit zitieren
Karin Sterz (Autor), 2019, Ältere Mitarbeiter*innen im Unternehmen. Herausforderungen und Handlungsoptionen für das Personalmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/470703

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