Eine Analyse der Auslandsentsendungsbereitschaft der Generation Y


Seminararbeit, 2018
38 Seiten, Note: 1.0
Jennifer R. (Autor)

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Auslandsentsendung
2.1.1 Formen der Auslandsentsendung
2.1.2 Ziele der Auslandsentsendung aus Unternehmensperspektive
2.1.3 Determinanten der Entsendungsbereitschaft eines Mitarbeiters
2.1.4 Ziele der Auslandsentsendung aus Mitarbeiterperspektive
2.2 Generation Y
2.2.1 Charakterisierung der Generation Y
2.2.2 Erwartungen der Generation Y an den Arbeitgeber
2.2.3 Entsendungsbereitschaft der Generation Y
2.3 Schlussfolgerungen auf die Untersuchung

3 Methodik
3.1 Untersuchungsdesign
3.2 Konstruktion des Fragebogens
3.3 Durchführung

4 Ergebnisse

5 Diskussion
5.1 Interpretation und Implikationen für die Praxis
5.2 Kritische Reflexion und Implikationen für weitere Forschung

III Literaturverzeichnis

IV Anhangsverzeichnis

V Eidesstattliche Erklärung

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der Versetzungsbereitschaft

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf die Charakteristika der Generation Y

Abbildung 3: Bereitschaft der Generation Y zu Auslandsentsendungen

Abbildung 4: Motivierende Faktoren einer Auslandsentsendungsbereitschaft

Abbildung 5: Hemmende Faktoren einer Auslandsentsendungsbereitschaft

1 Einleitung

Durch den anhaltenden technischen Fortschritt in der Wirtschaft wurde der Begriff der Globalisierung in der Gesellschaft zunehmend wichtiger. Daraus resultierten internationale wirtschaftliche Verflechtungen. Unternehmen handeln international und ihre Produktionsstätten werden zunehmend ins Ausland verlegt, sodass Produktionskosten reduziert werden und die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleibt. Diese Expansion in den Entwicklungsländern geht darüber hinaus damit einher, dass immer mehr internationale Arbeitsbeziehungen entstehen. Dies erfordert die Pflege des Austausches zwischen den verschiedenen internationalen Standorten oder Geschäftsbeziehungen. Die sogenannten Auslandsentsendungen bieten daher die Möglichkeit Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum im Ausland zu beschäftigen. Aufgrund der weiterhin rapide steigenden Globalisierung, werden Auslandsentsendungen tendenziell weiter zunehmen. Der Globalisierung und deren Folgen gegenüber steht allerdings eine neue Mitarbeitergeneration und ihre Erwartungen und Bedürfnisse an die Arbeitswelt. Die sogenannte Generation Y ist mit dem Gedanken der Globalisierung und den geschäftlichen wie auch privaten internationalen Verflechtungen groß geworden. Sind sie aber auch zu Auslandsentsendungen bereit? Und unter welchen Bedingungen kann diese Generation für Auslandsentsendungen motiviert werden? Diese Fragestellungen sollen nun in der vorliegenden Seminararbeit untersucht werden. Zunächst wird der bereits vorhandene Wissenstand der Literatur dargelegt. Daraus folgend wird eine empirische Untersuchung eingeleitet, die mittels eines Fragebogens die oben genannte Fragestellung erforscht. Als Rahmen werden die methodische Vorgehensweise, die zugehörigen Ergebnisse sowie eine Interpretation dessen dargelegt. Zuletzt erfolgen Implikationen für weitere Forschungszwecke und Praxis.

2 Theoretische Grundlagen

Um die Fragestellungen dieser Arbeit zu untersuchen, wird in diesem Kapitel auf die bereits existierenden wissenschaftlichen Hintergründe zum Themengebiet eingegangen. Hierbei findet zunächst eine Definition von Auslandsentsendungen statt. Darüber hinaus werden verschiedene Formen der Auslandsentsendungen, Zukunftstrends sowie Ziele der Auslandsentsendung aus Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive definiert. Ferner wird die Generation Y definiert und charakterisiert. Zudem werden bisherige Erkenntnisse über die Erwartungshaltung der Generation Y an ihren Arbeitgeber sowie über dessen Bereitschaft zu Auslandsentsendungen erörtert.

2.1 Auslandsentsendung

Unter einer Auslandsentsendung versteht man den befristeten Einsatz eines Unternehmens von Mitarbeitern auf eine Position im Ausland. Neben dem Begriff „Auslandsentsendung“ wird häufig auch von „Auslandseinsatz“, „Entsendung“ oder „internationaler Personaleinsatz“ gesprochen (Dahl- manns, 2014, S. 112; Hormuth, 2009, S. 37 & Wirth, 1992, S. 114). Kühlmann (2004, S. 4.) beschreibt Auslandsentsendungen als „...Formen der Arbeitstätigkeit, die vom Mitarbeiter einen Aufenthalt außerhalb des Landes fordern, in dem er seinen Heimatwohnsitz hat“. Bei einer Auslandsentsendung werden vermehrt Fach- und Führungskräfte entsandt. Die Entsandten, auch „Expatriate“ (Dahlmanns, 2014, S. 97) oder „Auslandsentsandte“ (Hormuth, 2009, S.13) genannt, begleiten zudem häufig neue Produkteinführungen im Ausland, eine ausgelagerte Produktion oder sind zur Vernetzung mit internationalen Arbeitskräften für eine bestimmte Zeit im Ausland tätig (Hormuth, 2009 & Dahlmanns, 2014). Eine Auslandsentsendung wird dabei in der Regel professional durch die Personalabteilung und den verantwortlichen Führungskräften begleitet. Auslandseinsätze nehmen durch die Globalisierung stetig zu. So zeigte sich in einer Umfrage von Deloitte (2008, S. 10), dass 87 % der befragten Unternehmen von einer steigenden Anzahl an Entsendungen ausgehen.

2.1.1 Formen der Auslandsentsendung

Nach (Hormuth, 2009) sind Expatriates für durchschnittlich zwei bis drei Jahre im Ausland tätig.

Kühlmann (2004) unterscheidet verschiedene Formen eines Auslandseinsatzes geordnet nach ihrer zeitlichen Dauer. Nach ihm gibt es Geschäftsreisen die mehrere Tage dauern und für einen Zweck, wie die Besichtigung der Produktionsstätte oder auch der Abschluss eines Vertrages, durchgeführt werden. Montagen dauern hingegen mehrere Wochen, bei denen beispielsweise der Abschluss eines Projektes der Grund einer Entsendung darstellen könnte. Bei einer Commuter-Entsendung, die mehrere Wochen bis hin zu ein bis zwei Monaten dauert, kehren die Entsandten an den Wochenenden zurück. Häufig ist hierbei die Mitwirkung an einem internationalen Projekt der Grund für die Entsendung (Kühlmann, 2004). Darüber hinaus differenziert Kühlmann (2004) noch die Abordnung, die drei bis zwölf Monate dauert und der Entsandte vermehrt zum Zwecke einer beruflichen Weiterentwicklung ins Ausland gesandt wird. Die befristete Versetzung dauert mit ein bis fünf Jahren bereits etwas länger. Der Entsandte wechselt bei dieser Form seinen Wohnort ins Ausland. Zudem kommt ein neuer Vertrag mit der Auslandsgesellschaft zum Einsatz. Innerhalb dieser Zeitpanne werden zumeist langfristige Ziele oder auch große Unternehmensprojekte verfolgt. Die längste Dauer stellt der Übertritt dar. Hierbei findet die Entsendung unbegrenzt statt. Das heißt, der Mitarbeiter wechselt auch hierbei seinen Wohnsitz ins Ausland und siedelt sich dort langfristig an, zumeist für immer. Ebenfalls findet ein neuer Vertrag mit der Auslandsgesellschaft Anwendung. Häufig sind es Geschäftsführer die einem Übertritt als neue Herausforderung, z. B. mit der verbundenen Aufgabe des Aufbaus eines neuen Standortes, nutzen (Kühlmann, 2004).

2.1.2 Ziele der Auslandsentsendung aus Unternehmensperspektive

Aus Unternehmenssicht gibt es die unterschiedlichsten Gründe Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden. Meistens wird bei der Auslandsentsendung nicht nur ein Ziel anvisiert, sondern diverse Ziele gleichzeitig verfolgt. Dabei werden häufig der Wissenstransfer, die Entwicklung von Führungskräften, die Verbesserung der globalen Kommunikation oder die Ausbildung neuer Nachwuchsführungskräfte angestrebt (Pawlik, 2000). Kühlmann (2004) ordnet die Gesamtheit der Ziele in drei verschiedene Zielkategorien ein. Er unterscheidet „Koordination der Unternehmenstätigkeit im In- und Ausland“, „Wissenstransfer“ und „Personalentwicklung“.

Edström und Galbraith (1977, zitiert nach Müller, 2010, S.15) differenzieren die Ziele von Auslandsentsendungen nach einer ähnlichen Kategorisierung: „Besetzung vakanter Stellen“, „Organisationsentwicklung“ und „Führungskräfteentwicklung“. Dies zeigt, dass die einzelnen Gründe für Auslandsentsendungen seitens verschiedener Unternehmen sehr vielfältig ausfallen können, aber zumeist ähnliche übergeordnete Ziele verfolgt werden.

2.1.3 Determinanten der Entsendungsbereitschaft eines Mitarbeiters

Wie im ersten Abschnitt erwähnt, kann auf der einen Seite ein Wachstum der Notwendigkeit von Auslandsentsendungen festgestellt werden. Durch einer Analyse der PriceWaterhouseCoopers im Jahr 1999 zeigt sich auf der anderen Seite, dass 76 % der Befragten ein Angebot über eine Auslandsentsendung nicht annehmen würden, da sie familiäre Probleme befürchten. 59 % lehnen aufgrund der Karriere des Partners ab, 41 % aufgrund des Entsendungslandes und 34 % aufgrund von befürchteten Nachteilen in ihrer Karrierelaufbahn (PriceWaterhouseCoopers, 1999, zitiert nach Ganter, 2009). Auch eine Studie von Spieß & Wittmann zeigt, dass die Bereitschaft von Nachwuchsführungskräften tendenziell gering ausfällt. Nur 13 % der Young Professionals gaben an, für eine Auslandsentsendung hoch motiviert zu sein (Spieß & Wittmann, 1996 zitiert nach Stahl, 1998). Marr und Schmölz (1989, zitiert nach Stahl, 1998) zeigen auf, dass die Entsendungsbereitschaft durch einige Determinanten bestimmt werden. Dabei spielen zum einen intrinsische Motivationsfaktoren, extrinsische Anreize wie auch moderierende Variablen eine Rolle. Extrinsische und intrinsische Motivationsfaktoren zeigen Gründe für eine Auslandsentsendung seitens des Mitarbeiters auf. Wohingegen moderierende Variablen Einfluss auf die Motivationsfaktoren nehmen. Moderierende Variablen können beispielsweise durch die Lebensumstände geprägt sein. Schulpflichtige Kinder, Familienhintergründe oder auch das Berufsleben des Partners können unter anderem Einfluss auf die Bereitschaft einer Entsendung nehmen (Marr & Schmölz, 1989, zitiert nach Stahl, 1998).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell der Versetzungsbereitschaft (Marr & Schmölz, 1989, zitiert nach Stahl, 1998, S. 23)

2.1.4 Ziele der Auslandsentsendung aus Mitarbeiterperspektive

Besonders die Beweggründe der Mitarbeiter für eine Auslandsentsendung können sehr vielfältig und zugleich aufschlussreich für die Unternehmen sein. Es gibt bereits verschiedene Ergebnisse in der Literatur, die die Ziele über die Bandbreite aller Mitarbeitergenerationen erfassen.

Wirth differenziert „die Herausforderung der neuen Aufgabe“ und „Karrierevorteile als die zwei bedeutsamsten Motive (Wirth, 1992, S. 137). Expatriates sehen die Auslandsentsendung als Herausforderung an, um den eigenen Horizont zu erweitern und an internationaler Kompetenz hinzuzugewinnen. Ferner kann die Motivation zu einem Auslandseinsatz auch durch eine Abenteuerlust seitens des Mitarbeiters intrinsisch moderiert sein (Pawlik, 2000). Auch die Suche nach neuen Erfahrungen bildet ein weiteres intrinsisches Motiv (Kühlmann, 2004).

Daneben gelten die Erzielung neuer Qualifikationen sowie die Chance eines höheren Einkommens als weitere Motivationsindikatoren (Wirth, 1992). Überdies erhoffen sich manche Expatriates eine verbesserte Stellung in der Unternehmenshierarchie im entsandten Land (Pawlik, 2000).

2.2 Generation Y

Der Begriff „Generation Y“ beschreibt die Generation der zwischen 1985 bis 2000 Geborenen. Die Bezeichnung und Einordnung wurde erstmals durch die Zeitschrift „Advertising Age“ im Jahre 1993 eingeführt und beschrieb innerhalb eines Artikels die besonderen Charakteristika dieser Altersgruppe (Huber & Rauch, 2013, S.14). Im Verlauf ist diese neue Generationenbeschreibung mehrfach durch verschiedenste Quellen wiederverwendet worden. Dabei wurde die Alterseingrenzung häufig ausgedehnt bzw. verschoben, wodurch eine allgemeingültige Altersdefinition der Generation Y nicht gegeben ist. Vielfach wird die Generation Y auch als die Personen definiert, die zwischen 1984 und 1994 geboren sind (Dahlmanns, 2014; Parment, 2009). Nach Ruthus (2014) & Purgal (2015) gilt die Generation Y als die zwischen 1980 und 1995 Geborenen.

Seit Einführung des Begriffs wurden bereits vielfältige Synonyme zur Beschreibung der Generation Y genutzt. Besonders der Begriff der „Millenials“ wird aufgrund des Arbeitsmarkteinstieges der Generation rund um die Jahrtausendwende häufig zur Umschreibung verwendet (Dahlmanns, 2014). Darüber hinaus wird diese Gruppe auch als „Digital Natives“ beschrieben, da sie den Trend der Digitalisierung bereits von Kindesbeinen an miterlebt haben (Purgal, 2015). Weiterhin werden in der Literatur auch die Bezeichnungen „Gen Y“, „Net Generation“, „Generation @“ oder „Generation Google“ verwendet (Einramhof-Florian, 2017). In dieser Untersuchung werden die Begriffe „Generation Y“ sowie „Millenials“ zur Umschreibung genutzt. Dabei wird in der nachfolgenden Analyse, die Generation Y als die Personengruppe der 1984-1994 Geborenen definiert.

2.2.1 Charakterisierung der Generation Y

Häufig tragen historische Entwicklungen dazu bei, Veränderungen in der Charakteristik verschiedener Altersgruppen der Gesellschaft feststellen zu können. So auch bei der Generation Y, die sich zu ihrer Vorgängergeneration „Generation X“ durch diverse Eigenschaften abgrenzt. Purgal (2015) definiert drei Kategorien historischer Entwicklungen, die zum Wandel beitragen: gesellschaftliche Entwicklungen, Veränderungen im sozialen Umfeld sowie Entwicklungstrends auf dem Absatz- und Arbeitsmarkt. Ruthus (2014) nimmt eine Charakterisierung der Millenials anhand von zwei Ebenen vor. Auf persönlicher und gesellschaftlicher Ebene können Einflussfaktoren definiert werden, die die Charakterzüge der Millenials am besten erklären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf die Charakteristika der Generation Y (Ruthus, 2014, S.9)

Eine der wichtigsten Veränderungen wurde durch das Zeitalter des Internets eingeleitet. Daraus resultierten Möglichkeiten der globalen Vernetzung und die Schaffung einer immensen Informationsquelle. Millenials haben die Freiheit jederzeit Informationen zu erhalten oder sich innerhalb von wenigen Sekunden mit Kontakten aus den USA auszutauschen (Einramhof-Florian, 2017). Gleichzeitig begann das Wachstum der digitalen Medien, wodurch die Generation Y besonders technikaffin aufwuchs und insbesondere in den sozialen Medien stark vernetzt und eine permanente Erreichbarkeit gewohnt ist (Purgal, 2015). Bedingt durch die Globalisierung und des technischen Fortschritts stieg zudem der internationale Handel an. Aufgrund dessen erlebt die Generation Y bereits von Kindesbeinen an ein steigendes Angebot und immense Wahlmöglichkeiten. Zugleich gibt es durch die Etablierung des Internet eine Informationsquelle, die die Transparenz auf dem Absatz- und Arbeitsmarkt erheblich steigen ließ und den Preisdruck verschärfte (Ruthus, 2014). Neben dem Absatzmarkt wird den Millenials auch eine steigende Auswahl an Berufsfeldern geboten (Ruthus, 2014). Die gesellschaftlichen Faktoren wurden zudem durch das soziale Umfeld und den beigebrachten Ansichten und Einstellungen aus dem Elternhaus verstärkt. So wuchsen die Millenials stark umsorgt in ihrem Elternhaus auf. Vielen Millenials ist es möglich, lange zu studieren und bereits während ihrer Studienzeit wiederholt auf Reisen zu gehen (Ruthus, 2014). Dadurch bringen Angehörige der Generation Y oftmals bereits vor ihrem Einstieg ins Berufsleben Erfahrungen im Ausland mit. Nach Ruthus (2014) zeigen Millenials daher auch ein überdurchschnittliches Selbstbewusstsein, stehen aber zudem vor einer zu breiten Wahlmöglichkeit in ihrem Leben, was ihre Entscheidungsfreudigkeit hemmt und sie damit oftmals orientierungslos erscheinen lässt.

2.2.2 Erwartungen der Generation Y an den Arbeitgeber

Neben den zuvor erwähnten Charakterzügen, nimmt die Generation Y auch durch ihre Erwartungshaltung gegenüber Arbeitgebern Einfluss auf das Berufsleben. Eine Studie von Kienbaum (2009) befragte 189 Millenials zu Attributen eines Arbeitgebers, die sie im Arbeitsleben motivieren. Die Studie zeigte, dass 64 % der Befragten sich eine herausfordernde Arbeit, 56,6 % der Befragten eine gute Vergütung, 50,8 % ein kollegiales Arbeitsumfeld, 47,6 % einen attraktiven Standort, 47,6 % Karrieremöglichkeiten und 43 % eine gute Work-Life-Balance von ihren Arbeitgebern wünschen (Kienbaum, 2009, S. 8). Die veröffentlichte Studie „Was wirklich wichtig ist“ des Zukunftsinstituts Signium (Huber & Rauch, 2013) stellt ähnliche Ergebnisse vor. Allerdings stellt ein internationales Arbeitsumfeld mit nur 36 % Abstimmung seitens der Befragten demnach kein starkes Kriterium für die Arbeitgeberwahl dar (Huber & Rauch, 2013, S. 33).

Dahlmanns (2014) betont, dass der Generation Y zudem besondere Unternehmenswerte an ihren Arbeitgebern wichtig sind. Ein besonderes Augenmerk lege demnach auf Führungsqualitäten und -strukturen. Purgal (2015) postuliert, dass Millenials vor allem hierarchische Strukturen ablehnen und Wert auf eine lockere Arbeitsatmosphäre legen. Ferner soll ihnen regelmäßiges Feedback, über das jährliche Mitarbeitergespräch hinaus, wichtig sein.

2.2.3 Entsendungsbereitschaft der Generation Y

Die vorherige Beschreibung der Charakteristika und Erwartungshaltungen der Millenials geben einige Anhaltspunkte, um die Generation besser zu verstehen. Nachfolgend werden die bisherigen Erkenntnisse der Auslandsentsendungsbereitschaft der Generation Y skizziert. Da es bis dato nur wenige Studien und Ergebnisse zum Thema gibt, geben die nachfolgend aufgeführten Befunde allerdings nur einen kleinen Einblick in das Thema was nachfolgend weiter untersucht werden soll.

Die von PriceWaterhouse Coopers durchgeführte Studie „Talent Mobility 2020“ , liefert erste empirische Erkenntnisse zur Themenstellung. Die Ergebnisse präsentieren, dass 80 % der Befragten Auslandseinsätze befürworten. Gleichzeitig sollen aber vor allem kürzere Entsendungszeiten gefragt sein (PriceWaterhouse Cooper, o.J., S. 1-17). PriceWaterhouse Coopers empfehlt daher ein aktives Angebot an Entsendungsmöglichkeiten, um die Arbeitgeberattraktivität bei der Generation Y zu stärken. Auch Parment beschreibt, dass Millenials internationale Erfahrungen sammeln möchten. Besonders die dadurch gegebene Abwechslung, die Möglichkeit zum Aufbau eines internationalen Netzwerkes sowie die Erlernung neuer Sprachen laden Millenials dazu ein internationale Berufserfahrungen sammeln zu wollen (Parment, 2009). Zudem fördere dies nach Parment (2009) die bei Millenials sonst schwach ausgeprägte Mitarbeiterbindung. Auch Dahlmanns (2014) spricht sich für eine erhöhte Entsendungsbereitschaft der Generation Y aus. Sie erklärt dieses Resultat aus den zuvor gewonnenen internationalen Erfahrungen der Millenials. Die meisten Millenials haben demnach bereits vor einem Berufseinstieg Erfahrungen im Ausland durch Schüleraustauschprogramme oder Auslandssemester gewonnen. Zudem haben einige Absolventen ein Au Pair oder Work & Travel-Jahr absolviert.

Diesen Ergebnissen steht die bereits zuvor präsentierte Studie des Herausgebers Zukunftsinstitut Signium International gegenüber. Laut der Umfrage sprechen sich lediglich 36 % der Befragten Millenials für den Wunsch nach einem internationalen Arbeitsumfeld ihres Arbeitsgebers aus (Huber & Rauch, 2013, S. 33). Auch Forschungsergebnisse von Ernst & Young (2009, zitiert nach Dahlmanns, 2014) beschreiben, dass Millenials lieber national für einen Arbeitgeber umziehen als ins Ausland zu gehen. Darüber hinaus sollen sie vor allem Arbeitgeber präferieren, die in der Nähe ihres persönlichen Umfeldes sind.

2.3 Schlussfolgerungen auf die Untersuchung

Die zuvor beschriebenen teils gegensätzlichen Ergebnisse zeigen, dass das Forschungsfeld bis dato noch Lücken aufweist. Diese Untersuchung soll daher weitere Erkenntnisse über die Auslandsentsendungsbereitschaft der Generation Y liefern. Nachfolgend werden die Hypothesen dieser empirischen Untersuchung vorgestellt.

Im Kapitel 2.2.2 wurden etwaige Erwartungen der Generation Y an ihren Arbeitsplatz diskutiert. Eine Studie von Kienbaum (2009, S. 8) zeigte, dass sich 64 % der befragten Millenials eine herausfordernde Arbeit und 47,6 % der befragten Millenials gute Karrieremöglichkeiten wünschen. Das aktive Angebot von Auslandsentsendungen kann als ein Indikator eine herausfordernde Arbeit und auch internationalen Karrieremöglichkeiten bieten. Mittels nachfolgender Hypothese soll ein genereller Zusammenhang untersucht werden.

H1: Die Generation Y findet Arbeitgeber attraktiver, die aktiv Auslandsentsendungen anbieten.

Im Theorieteil wurde erörtert, dass die Auslandsentsendungsbereitschaft über alle Generation hinweg betrachtet von verschiedenen Determinanten abhängig sein kann (PriceWaterhouse Cooper, o.J.; Marr & Schölz, 1989, zitiert nach Stahl, 1998). So zeigen Marr & Schmölz (1989, zitiert nach Stahl, 1998) anhand der Abbildung 2 auf, dass bestimmte moderierende Variablen Einfluss auf die Bereitschaft einer Entsendung nehmen. Die beiden nachfolgenden Hypothesen werden daher zwei mögliche Einflussfaktoren auf die Entsendungsbereitschaft untersuchen.

H2a: Die Entsendungsbereitschaft der Generation Y nimmt mit zunehmenden Alter.

H2b: Die Entsendungsbereitschaft der Generation Y sinkt mit Beginn einer Familiengründung.

Darüber hinaus postuliert Parment (2009), dass die bei Millenials sonst eher schwach ausgeprägte Mitarbeiterbindung durch ein aktives Angebot an Auslandsentsendungen gesteigert werden kann. Daraus ergibt sich die nachfolgende Hypothese 3.

H3: Millenials zeigen ein stärkeres Commitment gegenüber den Unternehmen, die Auslandsentsendungen anbieten.

3 Methodik

In den vorherigen Kapiteln wurde deutlich, dass bisher nur wenige empirische Befunde zur Entsendungsbereitschaft der Generation Y vorliegen. Im nachfolgenden Kapitel wird daher eine empirische Untersuchung der Entsendungsbereitschaft der Generation Y erfolgen. Zunächst wird das methodische Vorgehen erläutert, indem das angewandte Messinstrument beschrieben sowie die Untersuchungsdurchführung skizziert werden.

3.1 Untersuchungsdesign

Mittels einer wissenschaftlichen Untersuchung soll eine empirische Überprüfung von Hypothesen vorgenommen werden. Hauptzweck ist die Herausfilterung von „allgemeinen Gesetzmäßigkeiten“ mittels einer repräsentativen Stichprobe der Grundgesamtheit (Blanz, 2015, S.29).

Zielgruppe dieser Untersuchung sind Angehörige der Generation Y, die zwischen 1984 bis 1994 geboren wurden. Durch die klare Eingrenzung der Zielgruppe soll ein Messinstrument gewählt werden, das zu den Bedürfnissen der Zielgruppe passt. Aufgrund der vergleichsweise noch geringen Berufserfahrung wird daher auf eine qualitative Untersuchung verzichtet und eine quantitative Befragung ausgewählt. Gleichzeitig zeigte sich in der Beschreibung der Generation Y, dass sie mit technischen Instrumenten vertraut ist. Daher soll mittels eines standardisierten Web-Surveys der Plattform „umfrageonline.de“ die Analyse erfolgen. Da eine Onlineuntersuchung einen Zugang zum Internet bedingt, handelt es sich bei der vorliegenden Stichprobe um Internetnutzer. Folglich können keine repräsentativen Ergebnisse der Grundgesamtheit erzielt werden. Dennoch wird ein guter Einblick in den Untersuchungsgegenstand gegeben. Infolgedessen handelt es sich bei der vorliegenden Studie um eine nicht-experimentelle, explorative Querschnittstudie.

3.2 Konstruktion des Fragebogens

Die im Kapitel 2.3 vorgestellten Hypothesen der Untersuchung wurden für die Befragung in messbare Fragen operationalisiert. Daraus entstand ein Web Survey, der mittels der Website „umfrageonline.com“ erstellt wurde.

Die Befragung startet mit einer Instruktion. Dadurch sollen die Teilnehmer eine Information zur Thematik der Untersuchung sowie Hinweise zur Beantwortung des Fragebogens erhalten. Ferner wird um eine vollständige und intuitive Beantwortung gebeten, um Effekte sozialer Erwünschtheit zu minimieren. Nach der Instruktion folgt eine kurze Definition des Begriffs „Auslandsentsendung“. Dies gewährleistet eine gleiche Grundlage der Probanden zum Gegenstand der Untersuchung. In diesem Zuge wurde auch darauf hingewiesen, dass Geschäftsreisen (mit einer Dauer bis zu 2 Wochen) von der Begrifflichkeit „Auslandsentsendung“ differenziert werden müssen und von der Untersuchung ausgenommen sind. Nach der Schaffung der Grundlagen startete der zweite Block der Untersuchung mit vier geschlossenen Fragen, einer halbgeschlossenen Frage sowie einer grafischen Bewertungsskala. Diese Einstiegsfragen dienen der Erfassung der bisherigen Auslandsentsendungserfahrungen sowie der Interessenssteigerung. Zudem wurde mit der ersten Frage das Alter des Probanden abgefragt, sodass konkret Teilnehmer der Generation Y erreicht wurden. Darüber hinaus wurde ein zweiter Filter in der Umfrage gelegt. Lediglich die Probanden, die in der dritten Frage angaben, bereits ins Ausland durch ihren Arbeitgeber entsendet worden zu sein, wurden zur sechsten Seite weitergeleitet. Mittels einer grafischen Bewertungsskala wurden die Probanden gebeten das Item „Durch die Auslandsentsendung fühle ich mich stärker mit dem Unternehmen verbunden“ zu beantworten. Alle nachfolgenden Fragen wurde ohne eines weiteren Filters für alle Teilnehmer eingeblendet. Der nächste Themenblock bildete den Hauptteil der Befragung. Mittels einer 7-stufigen Likert Skala wurden motivierende und hemmende Faktoren für Auslandsentsendungen gemessen. Darüber hinaus wurde eine weitere Frage mit einer 4-stufigen Likert Skala zur Abfrage der Unternehmensattraktivität bei aktivem Auslandsentsendungsangebot eingesetzt. Im letzten Schritt erhielt der Teilnehmer Fragen zu demografischen Aspekten, wie das Geschlecht, Familienstand & Kinder, Berufserfahrungen und Bildungsabschluss. Dadurch bekam der Proband vorher bereits einen guten Eindruck zum Untersuchungsgegenstand und die Hemmnisse zur Angabe persönlicher Daten wurden vorab reduziert. Details des Fragebogens sind im Anhang 1 dokumentiert.

3.3 Durchführung

Die Durchführung der Untersuchung begann am 15. August 2018 über „umfrageonline.de“. Vor der Veröffentlichung wurde anhand von zwei Testdurchläufen die Verständlichkeit und Fehlerfreiheit der Befragung überprüft. Bei den Testpersonen handelte es sich ausschließlich um Angehörige der Generation Y, die mittels eines Filters und vorheriger Instruktion auf die Besonderheit aufmerksam gemacht wurden. Die zeitliche Angabe passte mit der Durchführungsdauer überein. Inhaltlich mussten nur kleine Korrekturen vorgenommen werden, sodass die Befragung am 15. August 2018 direkt startete. Die Erhebung endete am 23. August 2018. Die Umfrage wurde über verschiedene Foren der Social Media Plattformen Facebook sowie Xing gepostet sowie per Mail an Bekannte versendet. Die Befragung startete bei einem Klick auf die Umfrage. Aufgrund des frei wählbaren Zeitpunktes der Probanden, kann in dieser Erhebung davon ausgegangen werden, dass sich die Teilnehmer in einem für sie angenehmen Umfeld befanden und ehrlich antworteten. Unter Anwendung der zu Beginn eingeblendeten Instruktion sollten Effekte sozialer Erwünschtheit sowie die Angst vor fehlender Anonymität reduziert werden. Am 20. August 2018 wurde die Befragung mit einer Teilnehmerzahl von 237 Probanden geschlossen. Darunter sind 204 Fragebögen für die nachfolgende Auswertung verwertbar.

4 Ergebnisse

Insgesamt haben 204 Probanden (n= 204) den Fragebogen vollständig beendet. Von den 204 Probanden sind 57 Probanden (= 27.9 %) männlich und 147 Probanden (= 72.1 %) weiblich. Für die weitere Auswertung wurden Altersklassen generiert. 56 Probanden (= 27.5 %) liegen in der Altersklasse von 1984 bis 1987, 75 Probanden (= 36.8 %) in der Altersklasse 1988 bis 1990 und 73 Probanden (= 35.8 %) in der Altersklasse 1991 bis 1994. 89 Probanden (= 43.6 %) gaben an, dass sie in einer festen Partnerschaft sind. 62 Probanden (= 30.4%) sind ledig, 39 Probanden (= 19.1 %) verheiratet und 14 Probanden (= 6.9 %) verlobt. Von den 204 Teilnehmern haben 34 (= 16.7 %) Kinder und 170 (= 83.3 %) sind noch kinderlos.

[...]

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Eine Analyse der Auslandsentsendungsbereitschaft der Generation Y
Hochschule
Internationale Fachhochschule Bad Honnef - Bonn
Veranstaltung
Internationales Human Resource Management
Note
1.0
Autor
Jahr
2018
Seiten
38
Katalognummer
V470930
ISBN (eBook)
9783668955967
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Auslandsentsendungsbereitschaft SPSS Generation Y
Schlagworte
eine, analyse, auslandsentsendungsbereitschaft, generation
Arbeit zitieren
Jennifer R. (Autor), 2018, Eine Analyse der Auslandsentsendungsbereitschaft der Generation Y, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/470930

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