Entwicklung eines Betreuungskonzeptes für die Classic-Maklerbetreuer

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Projektaufgabe und -inhalt

3 Aktives Projektmanagement mit drei Phasen
3.1. Projektdiagnose
3.1.1 Ist-/Soll-Zustandsanalyse
3.1.2 Ziele richtig festlegen
3.1.3 Anforderungsanalyse
3.1.4 Risikoanalyse
3.1.5 Grobe Strukturplanung des Projektes
3.1.6 Aufwandsschätzung
3.1.7 Definition der Projektorganisation
3.1.8 Feine Strukturplanung des Projektes
3.1.9 Qualitätsmanagement
3.1.10 Kalkulation der Wirtschaftlichkeit
3.1.11 Projektvertrag definieren
3.1.12 Projektkommunikation planen und nutzen
3.1.13 Kick-off-Veranstaltung
3.2 Projektdurchführung
3.2.1 Aktivitäten verteilen
3.2.2 Projektcontrolling
3.2.3 Riskmanagement
3.2.4 Qualitätsmanagement
3.2.5 Projektüberwachung und Qualitätskontrolle
3.3 Projektabschluss
3.3.1 Endabnahme des Projektes
3.3.2 Rentabilität des Projektes
3.3.3 Touch-down
3.3.4 Auflösen der Projektstrukturen
3.3.5 Dokumentation und Archivierung der Erkenntnisse

4 Kritische Würdigung und Schlussbetrachtung der angewandten Methoden des drei Phasen-Modells

Literaturverzeichnis

Internetquellen

1 Einleitung

Ein Projekt als Managementaufgabe ist ein weitreichender Begriff, der für ebenso viele unterschiedliche Definitionen dasteht. Die meisten Definitionen stimmen aber damit überein, dass ein Projekt eine zeitliche Begrenzung und ein oder mehrere definierte Ziele voraussetzt. Außerdem durchlaufen Projekte mehrere Phasen wie zum Beispiel den Projektstart, die Projektdurchführung und den Projektabschluss. Das Projektmanagement ist ein obligat, welches die Steuerung und Planung von Projekten in allen Phasen umfasst und einen immer größeren Stellenwert in sich schnell verändernden Unternehmensumwelten einnimmt.¹

Die Barmenia Versicherung a.G. befindet sich in einer sich schnell verändernden Unternehmensumwelt. Neue Versicherungsprodukte werden ebenso schnell neu entwickelt, wie bestehende Produkte weiterentwickelt werden und immer weitere Leistungen umfassen. Der Versicherungsvertrieb befindet sich in einem Umschwung. Die Anzahl der Generalagenturen sinkt stetig und Versicherungsmakler müssen sich immer wieder gegen neue Fintechs und den Onlinevertrieb behaupten.

Die Barmenia erwirtschaftet im Geschäftsjahr 2017 50% des Jahresumsatzes durch den Maklervertrieb. Dieser Vertriebszweig macht damit den größten Umsatzanteil im Unternehmen aus und genießt dementsprechend einen besonderen Stellenwert im Unternehmen. Aktuell betreuen 50 angestellte Maklerbetreuer den deutschlandweiten Maklervertrieb.

Da für die Maklerbetreuer kein einheitliches Betreuungskonzept besteht und verschiedene Maklerhäuser und Vertriebsgebiete dadurch eine sehr divergente Betreuung erfahren haben, wurde im Juli 2018 das Projekt „Betreuungskonzept Maklerbetreuer“ initiiert.

Ein Team aus acht Maklerbetreuern und zwei Regionaldirektoren wurde für das Projekt gegründet. Dieses Team hat sich während diverser Workshops beraten und ein Betreuungskonzept erarbeitet, welches als Grundlage für alle Maklerbetreuer dient. Ziel ist es, dass gesetzte Standards eingehalten werden und die deutschlandweite Betreuung ein vergleichbares (Qualitäts-)Niveau erreicht und nicht mehr alleine vom Engagement der einzelnen Personen abhängig ist.

2 Projektaufgabe und -inhalt

Im weiteren Textverlauf wird der Projektinhalt und -ablauf beschrieben und erläutert.

Zu Beginn des Projektes war es jedem Mitarbeiter selbst überlassen wie und in welchem Umfang er die Betreuung gestaltet.

Dies ist einerseits vorteilhaft, da jeder Mitarbeiter seine eigenen Methoden anwenden und sich frei entfalten kann, andererseits ist es für neue Mitarbeiter sehr zeitaufwendig ein neues, funktionierendes Betreuungskonzept zu erarbeiten.

Die Entwicklung eines von Grund auf eigenes Konzept birgt außerdem das Risiko, dass dieses nicht (optimal) funktioniert und der gewünschte Erfolg nicht oder erst später erreicht wird. Ein nicht erreichter Erfolg bedeutet im Umschluss, dass die Umsatzziele nicht erreicht wurden und möglicherwiese auch Maklerverbindungen langfristig geschädigt werden.

Um dieses Risiko so weit wie möglich zu minimieren, und auch, um neuen Mitarbeitern ein Konzept an die Hand geben zu können, sollte ein einheitliches Betreuungskonzept entwickelt werden.

Ziel des Konzeptes ist es, dass die Maklerbetreuer systematisch und mit bereits erprobten Maßnahmen an die Makler herantreten, ohne dabei die Individualität des Einzelnen in ein zu starres Korsett zu pressen.

Es sollen definierte Standards gesetzt werden, um ein deutschlandweit vergleichbares Betreuungsniveau darstellen zu können.

Das Team, dass sich mit der Projektumsetzung befasste, bestand aus acht Maklerbetreuern und 2 Regionaldirektoren.

Im ersten Workshop wurden weitere Maklerbetreuer aus unterschiedlichen Maklerdirektionen eingeladen und anhand eines Interviews zu den jeweils individuellen Betreuungskonzepten befragt. In einer anschließenden Diskussionsrunde wurden die Vor- und Nachteile der individuellen Betreuungskonzepte diskutiert.

Die Erkenntnisse aus diesem Workshop war für die weitere Konzepterstellung von besonderer Bedeutung, da die Interviews und die Diskussionsrunde aufgrund der großen Menge an Informationen und Erkenntnissen eine Basis für das Konzept bieten konnten.

Auf Basis der erfassten Daten und Erkenntnissen wurde ein Grundgerüst für das Betreuungskonzept erarbeitet. Dieses Betreuungskonzept beschreibt Maßnahmen zum systematischen Kontaktaufbau, die Vor- und Nachbereitung von Terminen den Nutzen und Einsatz von Newslettern und Schulungen (welche Themen erwecken positive Aufmerksamkeit, in welchem Rhythmus sollten Newsletter und Schulungen angeboten werden). Weiterer wichtiger Bestandteil des Betreuungskonzeptes ist das erfassen von kurz, mittel und langfristigen Zielen, sowie die stetige Kontrolle der Zielerreichung.

Der systematische Kontaktaufbau beschreibt beispielsweise, dass primär reaktiv gearbeitet werden sollte. Sobald ein Versicherungsmakler das Unternehmen aktiv kontaktiert oder zufällige Umsätze generiert, wird der weitere Kontakt zu dem Makler gesucht.

Ein Ersttermin ist das Ergebnis einer ersten Zusammenarbeit/einer ersten Kontaktaufnahme. Eine gute Vor- und Nachbereitung der Termine erhöht, gemäß Auswertung der Ergebnisse des ersten Workshops, die Wahrscheinlichkeit einer weiteren, engen Zusammenarbeit.

Gesprächsinhalte und besondere Absprachen werden verbindlich festgehalten und können auch zu einem späteren Zeitpunkt nachvollzogen werden. Dies ist in Anbetracht der großen Anzahl an betreuten Maklern je Maklerbetreuer besonders relevant.

Als Kontrollinstrument der Zielerreichung wurde im monatlich stattfinden jour fix mit dem Regionaldirektor eine weiterer Besprechungspunkt aufgenommen. In diesem werden die umgesetzten und zukünftig geplanten Maßnahmen besprochen und mit den gesetzten Zielen abgeglichen.

Der Einsatz des Grundgerüstes soll dazu dienen die deutschlandweite Betreuung auf ein vergleichbares mindestes Level zu bringen, die jeweiligen Absätze der einzelnen Maklerbetreuer zu erhöhen und neuen Mitarbeitern die Einarbeitung zu erleichtern.

Da sich während des ersten Workshops einige Maklerbetreuer dem Projekt gegenüber kritisch geäußert haben, wurde während eines weiteren Teaminternen Workshops eine Präsentation erstellt die über die Vor- und Nachteile und die Art und Weise des Einsatzes des Grundgerüstes aufklären sollte. Dadurch sollte der negativen aufkommenden Haltung gegenüber dem Projekt entgegengewirkt werden.

Außerdem wurde in Zusammenarbeit mit der Marketingabteilung ein Onepager erstellt, der einen schnellen Überblick über das neue Grundgerüst erlaubt.

Allen Maklerbetreuern wurde zunächst der Onepager zugesendet, mit welchem auch gleichzeitig zu einer Onlinepräsentation eingeladen wurde. Durch diese Marketingmaßnahme zur Erhöhung der Akzeptanz wurden die Maklerbetreuer über den aktuellen Stand und die Entwicklung informiert. Außerdem konnte das Projektteam durch eine anschließende offene Diskussionsrunde ein erstes Feedback für die erarbeiteten Ideen und Vorschläge einholen. Viele Maklerbetreuer hatten die Befürchtung, dass sie in ihrer individuellen Arbeitsweise zu stark eingeschränkt werden und der Fokus zu stark auf die Dokumentation gelegt wird. Diese Befürchtungen konnten wiederlegt und damit die Akzeptanz erhöht werden.

Die finale Version des Grundgerüstes konnte im Januar 2019 für alle Maklerbetreuer freigegeben werden. Aktuell sammeln alle Maklerbetreuer ihre Erfahrungen mit dem Konzept und dokumentieren diese, um Schwachpunkte in der Weiterentwicklung verbessern zu können. Die Dokumentation des Konzeptes wurde abgeschlossen.

3 Aktives Projektmanagement mit drei Phasen

Zentrales Ziel und Ziel des Projektmanagement ist es mit dem kleinstmöglichen Aufwand so schnell wie möglich vom aktuellen Ist-Zustand den gewünschten Soll-Zustand zu erreichen. Um dieses Ziel zu erreichen bedarf es einer strukturieren Vorgehensweise und einer stetigen Kontrolle des Projektfortschrittes.

Ein strukturiertes Projekt durchläuft drei Hauptprojektphasen. Diese Phasen sind die Projektdefinition, Projektdurchführung und der Projektabschluss. In jeder Projektphase entstehen unterschiedliche Projektmanagementergebnisse, wie beispielsweise ein Projektvertrag, Protokolle und Statusberichte.²

Da dem Projektteam von dem Vorstand nur ein kleines Zeitfenster zur Verfügung gestellt wurde, war es in diesem Projekt besonders wichtig möglichst strukturiert und zielgerichtet zu arbeiten. Aus diesem Grund wurden zunächst das Projektziel und die Projektorganisation erarbeitet und definiert.

3.1. Projektdiagnose

3.1.1 Ist-/Soll-Zustandsanalyse

Die Projektdefinition ist eine arbeitsreiche Phase, in der eine Vielzahl von Aufgaben abgearbeitet wird. Zunächst werden mit einer Ist-Zustand Analyse, die Wünsche und Probleme die durch das Projekt erfüllt/gelöst werden sollen festgehalten (Soll-Zustand). Der Auftraggeber setzt Rahmenbedingungen fest. Außerdem wird analysiert wer von dem Projekt betroffen ist und welchen Nutzen und Befürchtungen dies für die betroffenen Personen mitbringt. Zuletzt müssen weitere Einflussfaktoren, die das Projekt behindern oder fördern. analysiert werden (Kraftfeldanalyse).³

Bei dem betrachteten Projekt wurde zunächst ein Gespräch mit dem Auftraggeber geführt, in dem der Ist-Zustand dargelegt wurde und beschrieben wurde mit welchen Maßnahmen der gewünschte Soll-Zustand erreicht werde kann. Der Vorstand als Auftragsgeber gab das Projekt frei, fixierte im Projektvertrag allerdings enge Rahmenbedingungen. So durften nur wenige Maklerbetreuer in das Projekt einbezogen werden um die (Reise-)Kosten möglichst niedrig zu halten. Außerdem sollte das Projekt aufgrund anstehender Projekte für das Jahr 2019 möglichst schnell durchgeführt werden. In der Vorgehensweise wurde das Projektteam in keiner Weise beschränkt.

Aus der ursprünglichen Projektidee ging hervor, dass primär die angestellten Maklerbetreuer der betroffene Personenkreis war, weswegen keine weitere Betroffenheitsanalyse durchgeführt wurde. Aus der Kraftfeldanalyse ging hervor, dass es wahrscheinlich ist, dass viele Maklerbetreuer dem Projekt kritisch gegenüberstehen, da sie befürchten könnten, dass sie in ihrer Arbeitsweise eingeschränkt werden. Um diesen hemmenden Faktor entgegenzutreten wurde im ersten Workshop ein change-orientierter Ansatz gewählt.⁴ Ein fördernder Faktor war, dass im Geschäftsjahr 2018 mehrere Maklerbetreuer neu eingestellt wurden, die sich bereits zu Beginn positiv gegenüber dem Projekt geäußert haben.

3.1.2 Ziele richtig festlegen

„Unter einem Ziel wird ein angestrebter Zustand, eine erwünschte Wirkung verstanden.“⁵

Die wichtigsten Kriterien für ein Ziel sind die SMART-Kriterien. Ein Ziel muss spezifisch, messbar, ausführbar, relevant und terminiert sein.⁶ Durch das Einhalten dieser Kriterien wird das Risiko einer späteren Enttäuschung der Auftraggeber, der betroffenen Personen oder des Projektteams reduziert.

Ein Ziel ist spezifisch, wenn es so präziese wie möglich definiert wird. Die Formulierung darf so wenig freien Interpretationsspielraum wie möglich lassen und sollte für unbeteiligte Dritte verständlich sein.

Um die Zielerreichung überprüfen zu können, muss ein Ziel messbar sein. Eine gewünschte Absatzerhöhung muss also beispielsweise mit einer klaren Prozentzahl definiert werden. Gleichzeitig senkt die Messbarkeit des Ziels den Interpretationsspielraum. Das dritte Kriterium beschäftigt sich mit der Ausführbarkeit. Die Zielerreichung und die dazugehörige Umsetzung müssen realistisch sein. Dies ist es, wenn Leistung, Kosten und Termin von Auftraggeber und -nehmer akzeptiert werden können. Um die Machbarkeit genauer zu bewerten, können Experten und betroffene Mitarbeiter dazu befragt werden.

Ein Ziel muss relevant für das Unternehmen sein. Ein Ziel, dass keinerlei nutzen für das Unternehmen darstellt, stellt das ganze Projekt infrage.

Das letzte Kriterium ist, dass ein Ziel terminiert sein muss. Es sollte sowohl ein konkreter Anfangstermin als auch ein Endtermin bestimmt werden. Dem Auftraggeber und -nehmer sollte allerdings bewusst sein, dass der Endtermin durch unerwartete Veränderungen verschoben werden kann.⁷

Das Ziel des betrachteten Projektes wurde nach den SMART-Kriterien formuliert. Es wurden zum Beispiel zur Messbarkeit die Absatzerhöhung pro Mitarbeiter betrachtet und der Endtermin für den 14.12.2018 bestimmt.

3.1.3 Anforderungsanalyse

Eine Anforderungsanalyse beschreibt möglichst umfassend und vollständig alle Anforderungen und Eigenschaften an die gesetzten Ziele und die gewünschten Ergebnisse. Die Punkte können beispielsweise Listenartig aufgeführt werden und dienen dem Projektteam als roter Leitfaden durch die Projektdurchführung.

Zwecks Zielerreichung ist es außerdem ratsam die einzelnen Anforderungen zu priorisieren (Beispielsweise Muss-, Soll-, Kann-Anforderung).⁸

Bei dem untersuchten Projekt wurden die Anforderungen Listenartig notiert und stets als Leitfaden und zur Abgleichung mit dem Zeitplan genutzt. Da an das Projekt sehr klare Anforderungen gestellt waren, waren die meisten Anforderungen „Muss-Anforderungen“.

3.1.4 Risikoanalyse

Jedes Projekt ist durch gewisse Risiken gefährdet. Diese Risiken äußern sich in Projektkrisen, welche den Projektfortschritt einschränken oder blockieren können. Die Zielerreichung wird dadurch gefährdet.

Krisen können sich unterschiedlich entwickeln und müssen deswegen dauerhaft beobachtet und neu analysiert werden. Um dieses Riskmanagement zu vereinfachen gibt es eine menge an Frühindikatoren, wie bspw. stetige Kostenüberschreitungen, schwindende Motivation der Projektbeteiligten oder Unruhen außerhalb des Projektes. Diese und auch weitere Indikatoren sollten stets beobachtet werden, denn umso früher eintretende Krisen erkannt werden, desto kleiner ist der daraus entstehende Schaden. Das Risikomanagement muss in der Grob- und Feinplanung mit Zeitpuffern berücksichtigt werden, da es die Zeit- und Aufwandsplanung stark beeinflusst. Während des gesamten Projektverlaufes sollte stehts ein Risikomanagement erfolgen, welches eintreffende Risiken möglichst früh identifiziert. Umso früher die Risiken erkannt werden, desto geringer sind die auftretenden Kosten.⁹

Wie während der Projektplanung bereits festgestellt wurde während der Kraftfeldanalyse zum Beispiel festgestellt, dass viele Maklerbetreuer dem Projekt mit einer sehr hohen Eintrittswahrscheinlichkeit negativ gegenüberstehen. Das Risikomanagement hat hierauf reagiert und die Maklerbetreuer deswegen zum ersten Workshop eingeladen und mit ihnen offen über das Projekt gesprochen und diskutiert.

3.1.5 Grobe Strukturplanung des Projektes

Das Ergebnis der Grobplanung ist ein Projektstrukturplan und ein Meilensteinplan. Durch diese Pläne können Risiken besser eingeschätzt und die Machbarkeit geprüft werden. Der Projektstrukturplan basiert darauf, dass die gesamte Projektarbeit in Arbeitspakete unterteilt wird. Die Arbeitspakete werden den zuständigen Projektteammitgliedern zugeteilt.¹⁰

Der objektorientierte Projektstrukturplan wird nach dem Top-down-Prinzip zerlegt. Tätigkeiten, die notwendig sind um das Arbeitspaket auszuführen werden als konkrete Arbeitsobjekte benannt. Der funktionsorientierte Projektstrukturplan hingegen stellt die am Projekt beteiligten Funktionseinheiten des Unternehmens dar. Es wird ermittelt, welche Funktionseinheit für die Umsetzung des Projektes benötigt werden und dann werden diese den einzelnen Arbeitspaketen zugeordnet.¹¹

Der Meilensteinplan legt die Phasen und Meilensteine im Projektverlauf fest. Jeder Meilenstein steht für das Erreichen eines Zwischenzieles. Wenn ein Meilenstein erreicht wird, muss beispielsweise überprüft werden, was bis zur nächsten Phase erreicht werden muss, welche Zwischenziele bis dahin noch erreicht werden müssen und ob es spezielle Risiken oder Probleme gibt, die aufzuarbeiten sind.

Aus den Ergebnissen der Grobplanung wird im weiteren Projektverlauf die Feinplanung erstellt.¹²

[...]

¹ Vgl. Schawel/ Billing (2018), S. 159 f.

² Vgl Hobel/ Schütte (2008), S. 2 f.

³ Vgl. www.projektmagazin.de (Stand 02.01.2019).

⁴ Vgl. Hobel/ Schütte (2008), S. 47 f.

⁵ Vgl. Hinz (2013), S. 68

⁶ Vgl. Straube et al. (2008), S. 175 f.

⁷ Vgl. Straube et al. (2008), S. 175 f.

⁸ Vgl. Hobel/ Schütte (2008), S. 237

⁹ Vgl. Kuster et al. (2013), S. 183 f.

¹⁰ Vgl. Kuster et al. (2013), S. 51 f.

¹¹ Vgl. Wannke et al. (2012), S. 107 f.

¹² Vgl. Kuster et al. (2013), S. 51 f.