Risiken in Geschäftsbeziehungen

Gliederung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Untersuchungsgegenstand und Problemstellung
1.2 Theoretischer Bezugsrahmen und Aufbau

2 Abgrenzung der Begrifflichkeiten
2.1 Definition ‚Risiko‘
2.2 Geschäftsbeziehung
2.2.1 Definition
2.2.2 Erfolg einer Geschäftsbeziehung
2.2.2.1 Effektivität
2.2.2.2 Effizienz
2.2.3 Einflußgrößen und Ebenen einer Geschäftsbeziehung
2.2.4 Management von Geschäftsbeziehungen

3 Risiken in Geschäftsbeziehungen
3.1 Risiken aus spezifischen Investitionen
3.1.1 Benefits sought
3.1.2 Hold up
3.1.3 Verbundeffekte
3.2 Spezielle Risiken innerhalb der Ebenen
3.2.1 Sachebene
3.2.1.1 Performance
3.2.1.2 Schwarzes Loch
3.2.2 Organisatorische Ebene
3.2.2.1 In Sourcing
3.2.3 Atmosphärische Ebene
3.2.3.1 Mißtrauen
3.2.3.2 Kulturelle Misfits
3.2.3.3 Interpersonale Beziehungen
3.3 Geschäftsbeziehungsumwelt
3.3.1 Subsystem ‚Konkurrenz‘
3.3.1.1 Imitation
3.3.1.2 Substitution
3.3.1.3 Effizienzrisiko
3.3.2 Subsystem ‚Behörden‘
3.3.2.1 Länderrisiken – politische Risiken im Ausland
3.3.2.2 Politische Risiken im Inland

4 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1 – Ebenen der Geschäftsbeziehung und Geschäftsbeziehungsumwelt

1 Einleitung

1.1 Untersuchungsgegenstand und Problemstellung

Interorganisationale Zusammenarbeit, Konzentration auf Kernkompetenzen, verringerte Fertigungstiefe, Kooperation und zwischenbetriebliche Vernetzung sind Schlagworte der betriebswirtschaftlichen Praxis und Theorie der letzten Jahre. Sie verdeutlichen einen aktuellen Trend: Unternehmen gehen verstärkt enge nationale und grenzüberschreitende Beziehungen ein. Die dahinter liegende Motivation ist folgendermaßen zu umreißen: Unternehmen agieren in einem von Wettbewerb geprägten Umfeld. Sie versuchen mit Hilfe eines Wettbewerbsvorteils gegenüber Konkurrenten, ihr Fortbestehen zu sichern und Gewinne zu erzielen. Dazu benötigen sie knappe Ressourcen, die ihnen teilweise nicht zur Verfügung stehen. Eine Beschaffung auf Märkten über die Abwicklung von Einzeltransaktionen stellt eine Möglichkeit dar. Dabei herrscht jedoch besonders bei Transaktionen auf Business-to-Business – Märkten (B2B) Unsicherheit über die Qualität der nachgefragten individuellen und komplexen Leistungen.^[1] Dieser Zustand wird in internationalen bzw. grenzüberschreitenden Austauschprozessen noch verstärkt. Es entsteht so häufig der Wunsch nach Begrenzung dieser Unsicherheit.^[2] Als ein Mittel werden Beziehungen auf Basis von Vertrauen und Erfahrungen angesehen. Zudem wird angenommen, dass gemeinschaftlich sich verändernden Marktprozessen besser entgegen getreten werden kann; Synergiepotentiale genutzt und Kosten gesenkt werden können. Gründe für eine längerfristige Zusammenarbeit sind so z.B. eine Verringerung des Transaktionsrisikos und eine Senkung der Transaktionskosten.^[3] Weiterhin dienen sie der Erreichung spezieller operativer oder strategischer Zielsetzungen, oder wirken als Markteintrittsbarrieren gegenüber potenziellen Wettbewerbern^[4] und stärken somit den Wettbewerbsvorteil. Doch Geschäftsbeziehungen bergen auch vielschichtige Risiken, deren Betrachtung im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht. Zunächst wird dazu die praktische Relevanz des Themas geklärt.

In der geschäftlichen Tätigkeit des Unternehmens bestehen verschiedene Beziehungsfelder in Form von horizontalen, vertikalen (Lieferanten, Kunden) und lateralen Beziehungen, die einer aktiven Gestaltung bedürfen.^[5] Im Rahmen der vorliegenden Betrachtung stehen vertikale Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten, sprich Unternehmen unterschiedlicher Marktstufen, auf nationalen und ausländischen Business-to-Business – Märkten im Vordergrund, die im folgenden als Geschäftsbeziehung bezeichnet werden.

Eine Längerfristige Zusammenarbeit erfordert den Aufbau eines Beziehungsmanagement bzw. Relationship Marketing. Dem Aufbau desselben liegt dabei die Annahme zugrunde, dass Geschäftsbeziehungen Werte schaffen bzw. Nutzen stiften und so positiv auf den Erfolg der beteiligten Unternehmen wirken. So läßt sich auch das hohe Interesse in Praxis und Literatur an Konzepten und Ansätzen zum Management von Beziehungen erklären. Ein Großteil der Literatur preist dabei die Vorzüge von Geschäftsbeziehungen. In den letzten Jahren haben daher viele Unternehmen immense Ausgaben getätigt, um sog. Customer Relationship Management- oder Supplier Relationship Management- Programme zu installieren, die ihre Beziehungen verbessern sollen. Dabei wird die Analyse möglicher Risiken häufig vernachlässigt. Diesem Umstand soll an dieser Stelle mit einer Betrachtung von Risiken in Geschäftsbeziehungen Rechnung getragen werden. Es ist festzuhalten: „Die Kette ‚Relationship Management – Steigerung der Kundennähe – Erhöhung der Kundenzufriedenheit – Verbesserung der eigenen Situation‘ gilt“ ... „mit Einschränkungen“.^[6]

Daraus ergibt sich die Problemstellung der vorliegenden Arbeit: Welche konkreten Risiken bestehen bei nationalen und grenzüberschreitenden Geschäftsbeziehungen und auf welcher Ebene sind sie jeweils einzuordnen?

1.2 Theoretischer Bezugsrahmen und Aufbau

Neoklassische Theorien betrachten Einzeltransaktionen auf Märkten als einzige Lösung von Beschaffungsproblemen. So können diese Ansätze als unzureichend zur Betrachtung von Geschäftsbeziehungen bezeichnet werden. Unsicherheit, unvollständige Information und verhaltensrelevante Determinanten werden ausgeblendet. Als Theoriegebäude wird deshalb die Neue Institutionenökonomik (NIÖ) gewählt, die sich mit der Entstehung, Entwicklung und Wirkung von Institutionen beschäftigt. Eine Geschäftsbeziehung wird im Folgenden als Institution aufgefaßt.^[7] Weiterhin wird ein unvollkommener Markt mit asymmetrischer Informationsverteilung zwischen den Akteuren angenommen.^[8]

Ein Teilgebiet der NIÖ bildet der Prinzipal-Agent-Ansatz, der sich mit dem Verhalten von Individuen in Austauschprozessen beschäftigt. Er analysiert ex ante mögliche Ziel- und Interessenkonflikte zwischen den Vertragsparteien und bezieht die nötigen Kosten zur Vermeidung in die Kosten-Nutzen-Relation einer Geschäftsbeziehung ein. Unterschieden wird zwischen dem Prinzipal (hier: Abnehmer oder Nachfrager) und dem Agent (hier: In-Supplier oder Anbieter). Relevant für die vorliegende Betrachtung ist dieser Ansatz aufgrund der Annahme, dass beide Parteien jeweils versuchen ihren eigenen Nutzen zu maximieren und dies auch, wenn möglich, auf Kosten der anderen Seite tun. Dieser Fall tritt dann ein, wenn für die handelnde Seite aufgrund von Informationsasymmetrien ein Handlungsspielraum entsteht, der ohne Eingriff der anderen Partei ausgenutzt werden kann. Es wird somit opportunistisches Verhalten angenommen. Weiterhin wird davon ausgegangen, dass äußere Einflüsse die Kosten-Nutzen-Relation der Geschäftsbeziehung gefährden.^[9] Diese Annahmen ermöglichen die Betrachtung von Risiken, die aufgrund des Verhaltens der Parteien und der Umweltbedingungen (Wettbewerb, Rahmenbedingungen etc.) entstehen.

Die Transaktionskostentheorie, als weiterer Partialansatz der NIÖ, beschäftigt sich nun mit den Transaktionen zwischen Organisationen und der Wahl der optimalen Koordinationsform bei Tauschprozessen. Unterschieden wird grundsätzlich zwischen Markt, Hierarchie sowie Hybridformen.^[10] Unter hybriden Formen werden Arten interorganisationaler Zusammenarbeit zusammengefasst, zu denen auch Geschäftsbeziehungen gezählt werden können. Die Vorteilhaftigkeit einer Koordinationsform wird anhand der Transaktionskosten beurteilt, die im Zeitverlauf entstehen. Diese Kosten fallen aufgrund unvollkommener Information an und führen zu Kosten für Informationsbeschaffung, Verhandlung, Kontrolle etc., sie sind nicht komplett vorhersehbar.^[11] Gemäß dem Effizienzpostulat der Transaktionskostentheorie wird die Minimierung der Transaktionskosten angestrebt und so wird regelmäßig der Partner gewählt, bei dem die geringsten Kosten anfallen.^[12] Diese Forderung kann um ein Streben nach Effektivität, sprich der Fähigkeit den Wünschen der Partner gerecht zu werden^[13], ergänzt werden. Die Höhe der Kosten wird von zwei grundlegenden Aspekten bestimmt. Dies sind zum einen die Verhaltensannahmen des Opportunismus und der beschränkten Rationalität von Individuen und zum anderen die Umweltfaktoren Unsicherheit, Komplexität und Spezifität.^[14] Diese Annahmen und Merkmale der Transaktionssituation (Umwelt), sowie das Streben nach Effektivität und Effizienz liefern wertvolle Ansatzpunkte für die Betrachtung der Risiken in Geschäftsbeziehungen.

Ein einem ersten Schritt wurde bereits der Gegenstand der Untersuchung ‚Geschäftsbeziehung‘ sowie die Problemstellung ‚Risiken‘ dargestellt sowie der theoretische Bezugsrahmen erläutert. Im Kapitel 2 wird nun das Verständnis der Begriffe, Geschäftsbeziehung und Risiko, für die vorliegende Betrachtung geklärt. Dazu wird der Erfolg einer Geschäftsbeziehung definiert und ihre Ebenen mit den entsprechenden Einflußgrößen auf den Erfolg dargestellt, um in einem weiteren Schritt (Kapital 3) spezielle Risiken zu beleuchten. Abschließend werden in einem Fazit die Ergebnisse der Betrachtung zusammengefasst.

[...]

^[1] Vgl. Preß, B., Kaufverhalten, 1997, S. 65.

^[2] Vgl. Söllner, A:, Role of Relationships, 2002, S. 6-7.

^[3] Vgl. Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 27.

^[4] Vgl. Plinke, W., a.a.O., S. 67.

^[5] Vgl. Bühner, R., Management, 2001, S. 105.

^[6] Engelhardt, W.H., Freiling, J., Partnerschaften, 1996, S. 148.

^[7] Vgl. Butzer-Strothmann, K., Krisen, 1999, S. 34-37.

^[8] Vgl. Neus, W., Einführung, 2003, S. 1.

^[9] Vgl. Butzer-Strothmann, K., a.a.O., S. 41-43.

^[10] Vgl. Williamson, O.E., Institutions, 1985, S. 79.

^[11] Vgl. Söllner, A., Commitment, 1993, S. 145; vgl. Butzer-Strothmann, K., Krisen, 1999, S.45.

^[12] Vgl. Butzer-Strothmann, K., a.a.O., S. 45.

^[13] Vgl. Pfeffer, J., Salancik, G.R., Control, 1978, S. 11.

^[14] Vgl. Williamson, O.E., Institutions, 1985, S. 47ff.; vgl. Kiedaisch, I., Beziehungen, 1997, S. 45-50.