Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Einordnung des Themas in den wissenschaftlichen Kontext
2.1 Grundlagen des Change Managements
2.1.1 Definition Change Management
2.1.2 Gründe und Ursachen für Change Management
2.1.3 Aufgaben und Ziele des Change Managements
2.1.3 Das Phasenmodell nach Kurt Lewin
2.1.4 Das 8-Stufen Phasenmodell von John P. Kotter
2.2 Grundlagen der Emotionsforschung
2.2.1 Definition des Begriffs Emotion
2.2.2 Funktionen von Emotionen im Körper
2.2.3 Erleben von Emotionen
2.3 Die Psychodynamik im Change Management
3. Theoretischer Hintergrund von Emotionen in Veränderungs-prozessen
3.1 Arten von Emotionen und ihre Funktionen im Change
3.2 Emotionale Phasen im Veränderungsprozess
3.2.1 Die Veränderungskurve nach Kübler-Ross
3.2.2 Das Roth Modell
3.3 Emotionaler Widerstand gegen den Wandel
3.3.1 Formen von Widerständen
3.3.2 Ursachen für den Widerstand
4. Theoretische Lösungsansätze
4.1. Positive Psychologie
4.1.1 Grundlagen der Positiven Psychologie
4.1.2 Bedeutung für Unternehmen im Wandel
4.2 Verstärkertheorie des Behaviorismus
4.2.1 Forschungen zur operanten Konditionierung
4.2.2 Positive und negative Verstärker
4.2.3 Bedeutung und Anwendung für Unternehmen im Wandel
5. Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Change Management
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: 3-Phasen Modell in Anlehnung an Lewin (1947)
Abbildung 2: Betrachtungsebenen von Veränderungen
Abbildung 3: Kübler-Ross Modell in Anlehnung an Küber-Ross (1969)
Abbildung 4: Modell der Veränderung in Anlehnung an Roth (2000)
Abbildung 5: Typische Einstellungen von Mitarbeitern während eines Veränderungsprozesse
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die wirtschaftlichen Gegebenheiten haben sich in den letzten Jahrzehnten durch ständig ändernde Umweltfaktoren bedeutend verändert. Phänomene wie die Globalisierung und Digitalisierung fördern zunehmend die Komplexität und Unbeständigkeit der Wirtschaft. In diesem Zusammenhang wird oftmals das Zitat des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesos (540-380 vor Christus): „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ genannt. Sowohl für die frühere als auch für die moderne Zeit trifft diese Aussage zu. Ein bedeutender Einfluss hat sich jedoch in Laufe der Jahrzehnte stark verändert: der Zeitfaktor. Denn es ist die hohe Schnelligkeit, mit der sich die Veränderungen in der modernen Zeit vollziehen. Technologien und Geschäftsmodelle, die heute noch als hochaktuell gelten, können morgen schon veraltet sein. Innerhalb kürzester Zeit können Innovationen wie beispielsweise „WhatsApp“ jahrelang etablierte Geschäftsmodelle wie die herkömmliche „SMS“ unbedeutend machen und teilweise gänzlich ablösen. Aus diesem Grund müssen Unternehmen der heutigen Zeit schnell und sprunghaft auf Veränderungen am Markt oder in der Gesellschaft reagieren können, um ihre Strategien den neuen Trends dementsprechend anzupassen, ohne gravierende Umsatzverluste zu generieren. Diese Aspekte verdeutlichen, dass aktives Change Management unabdingbar ist und mittlerweile zu den Kernkompetenzen eines jeden Unternehmens zählt, um den wirtschaftlichen Erfolg sicherstellen zu können.
Ausgehend von der Theorie existiert eine umfangreiche, erklärende Literatur zum Thema Change Management. Doch ein Blick auf die Realität zeigt trotz dessen ernüchternde Ergebnisse. Lediglich 30% der Veränderungsvorhaben können aktiv umgesetzt werden, während ganze 70% scheitern und das angestrebte Veränderungsziel nicht erreicht wird (Beer & Nohria, 2000). Die gängigen theoretischen Erklärungsansätze fokussieren sich zum Großteil jedoch nur auf rationale und kognitive Aspekte.
Obwohl der Faktor Mensch eine bedeutende Rolle bei Veränderungsprozessen spielt, wird dem Themenkomplex der Emotionen zumeist wenig Beachtung geschenkt. Das liegt daran, dass im betrieblichen Kontext vorrangig Neutralität gefordert wird. Emotionen zu zeigen wird hingegen negativ aufgefasst und sie sollen vermieden bzw. unterdrückt werden, um die Professionalität zu wahren. Daher werden Emotionen oftmals als menschliche Schwäche assoziiert, die dem Fortkommen im Weg stehen. Diese Annahme hat sich seit vielen Jahren in den Denkweisen tief verankert. Doch eine solche Ansicht grenzt die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung ein und verhindert, die wahre Dynamik des menschlichen Verhaltens in Change Prozessen zu verstehen. Denn ein Veränderungsprozess beinhaltet nicht nur die Umsetzung an sich selbst, sondern diese Umsetzung ist von vielen unterschiedlichen Emotionen beeinflusst. Um diese Emotionen in ihrer Komplexität zu verstehen und sie erfolgreich durch den Wandel steuern zu können, ist es absolut erfolgskritisch, sie aktiv zu berücksichtigen und detailliert zu analysieren.
Ziel dieser Arbeit ist es, die Rolle der Emotionen in Veränderungsprozessen einordnen und erklären zu können. Darüber hinaus soll aufgezeigt werden, welchen bedeutenden Einfluss die aufkommenden Emotionen auf den Wandel haben. Diese Erkenntnisse führen zu Überlegungen, welche Interventionen möglich sind mit den Emotionen umzugehen, um daraus Handlungsempfehlungen geben zu können.
Diese Arbeit stellt eine theoretische Studienarbeit dar, welche die Methode der Hermeneutik verfolgt. Hierbei wird systematisch und praktisch vorgegangen, um Textquellen auf reflektierte Weise zu verstehen und wiedergeben zu können. Hierzu wird zunächst mit einer Einleitung zu dem Thema hingeführt. Daran anschließend folgt eine Einordnung des Themas in den wissenschaftlichen Kontext. Darunter fallen Definitionen und theoretische Erläuterungen zu Change Management und der Emotionsforschung. Im nachfolgenden Kapitel drei wird die Bedeutung der Emotionen in Veränderungsprozessen eingeordnet. Daran anschließend werden in Kapitel 4 theoretische Lösungsansätze anhand der Positiven Psychologie und der operanten Konditionierung aufgezeigt. Die gewonnen Erkenntnisse werden anschließend in Kapitel fünf in Handlungsempfehlungen umgesetzt. Ein Fazit rundet die vorliegende Arbeit ab.
2. Einordnung des Themas in den wissenschaftlichen Kontext
In diesem ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit wird zunächst durch die Erläuterung der Grundlagen des Change Managements und der Emotionsforschung ein Einstieg in das Thema ermöglicht. Anschließend wird genauer auf den psychodynamischen Ansatz des Change Managements eingegangen, um damit eine Einordnung des Themas in den Kontext vorzunehmen.
2.1 Grundlagen des Change Managements
Zunächst erfolgt eine allgemeine Definition des Begriffs Change Management. Da Change Management den Bezugsrahmen für diese Arbeit bildet, werden dafür passende Definitionen angeführt, um das gesamtheitliche Konstrukt darstellen zu können. Daran anschließend werden die Anforderungen und Aufgaben näher beschrieben und in den weiteren Unterpunkten zwei bekannte Modelle des Change Managements beschrieben: Das 3-Phasen Modell nach Lewin und der Acht-Stufen-Prozess nach Kotter
2.1.1 Definition Change Management
Für den Begriff Change Management herrscht sowohl in der Fachliteratur, als auch in der Praxis eine Vielzahl an gängigen Definitionen mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Wie die deutsche Übersetzung schon erahnen lässt, weist das Veränderungsmanagement auf Veränderungen im Unternehmen hin, welches Grundsätzlich den Prozess von einem Istzustand zu einem Soll- bzw. Zielzustand innerhalb der Organisationen darstellt (Steinle, Eggers & Ahlers, 2008). Kraus, Becker-Kolle und Fischer finden eine kurze und prägnante Definition und sehen Change Management als „Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen“ (Kraus, Becker-Kolle& Fischer, 2006, S. 15). Vahs hingegen hat eine erweiterte Auffassung und beschreibt es als „ die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufenden Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen“ (Vahs, 2009, S.292). Von Rosenstiel hingegen versteht unter dem Begriff „das aktive Beeinflussen eines für das Unternehmen tief greifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit- und Prioritätendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur darstellt“ (von Rosenstiel, 2007, S. 451).
Es bleibt festzuhalten, dass die tief greifende Änderung der Unternehmenskultur und bzw. oder der grundlegende Richtungswechsel der Organisation als Hauptfaktoren des Change Managements genannt werden können. Zudem tangiert Change Management den Großteil der Belegschaft quer durch alle Hierarchieebenen und Funktionen, weshalb die Veränderung der betroffenen Personen als ein weiterer Hauptbestandteil des Prozesses gesehen wird.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Begriff Change Management ein sehr weitreichendes Konstrukt aufweist, der in seiner Komplexität aus vielen Facetten besteht. Wie bereits aus den Definitionen ersichtlich wird, kann Change Management in unterschiedliche Phasen eingeteilt werden. Dazu sind im Laufe der Zeit diverse Phasenmodelle in der Literatur entstanden. Im nachfolgenden Gliederungspunkt werden dazu zwei der bekanntesten Modelle vorgestellt.
2.1.2 Gründe und Ursachen für Change Management
In der heutzutage komplexen Wirtschaft existiert eine Vielzahl an Ursachen und Hintergründen auf die Change Management zurückgeführt werden kann. Die Prozesse können sowohl von der äußeren als auch von der inneren Umwelt eines Unternehmens hervorgerufen werden. Von externen Ursachen kann gesprochen werden, wenn die Organisation von einem von außen einwirkenden Problemdruck gegenüberstellt wird, der aus dem Wandel der Unternehmensumwelt entsteht. In diese Ursachen fallen technologische, soziokulturelle, gesamtwirtschaftliche und gesetzliche Einwirkungen (Rischar, 2005). Es besteht daher für Unternehmen kaum die Möglichkeit, langfristig am Markt beständig zu bleiben, wenn es nicht in der Lage ist, aktiv Veränderungen in seiner Umwelt zu erkennen und darauf zu reagieren.
Organisatorische Maßnahmen die Change Management bedingen, können zudem interner Natur sein. Innere Hintergründe und Auslöser finden ihren Ursprung im Wandel der Unternehmensinnenwelt selbst. Sie werden vermehrt durch Entscheidungen der Unternehmensleitung bewirkt. Hierzu lassen sich Beispiele wie ein Strukturwandel, eine veränderte Unternehmensstrategie oder frühere Fehlentscheidungen nennen. Letzteres äußert sich beispielsweise in einer falschen Absatzpolitik oder einer retardierten Produktneuentwicklung. Zudem können Entscheidungen für eine Fusion und neue Führungskonzepte ein hohes Veränderungspotenzial innerhalb von Organisationen auslösen (Vahs, 2009).
2.1.3 Aufgaben und Ziele des Change Managements
Die Anforderungen und Aufgaben an das Change Management sind ebenso vielseitig und umfangreich wie die Begründung der Definition. Berger, Chalupsky und Hartmann (2008) beschreiben diese prägnant als acht Punkte der Prozesskompetenz:
- Vision erarbeiten und überzeugend vermitteln
- Veränderungen und Leistungen offen sichtbar machen
- Operative Optimierer und innovative Impulsgeber gezielt einbeziehen
- Klare Rahmenbedingungen vereinbaren und kontrollieren
- Veränderungsbereitschaft persönlich hervorheben
- Regeln offenlegen und Leitsätze verwirklichen
- Stabilität offenlegen und Leitsätze verwirklichen
- Intuitives Wissen gezielt fördern und einsetzen
Eine konkrete Zieldefinition ist für das Change Management zudem von großer Bedeutung. Dabei sollte das primäre Ziel sein, eine optimale Anpassung und die wirkungsvolle Umsetzung der Maßnahmen durchzuführen. Von besonderer Bedeutung ist dabei die aktive Beteiligung der betroffenen Individuen. Dies kann dabei als Top-Down Prozess geschehen. Dabei soll das Top Management die Veränderungsnotwendigkeit und den dahinter stehenden Prozess an das mittlere Management kommunizieren. Dieses wiederum hat zur Aufgabe, die Informationen mit den richtigen Worten an ihre Mitarbeiter weiterzugeben (Plog, 2011). Die Veränderungsnotwendigkeit und die dahinter stehende Strategie sollten dabei durch eine überzeugende Vision kommuniziert werden, die den angestrebten Soll-Zustand detailliert und anschaulich beschreibt. Anhand einer solchen Vision kann die weitgehende Motivation der Mitarbeiter sichergestellt werden, um sie auf den anstehenden Prozess einzustimmen (Hartwich, 2011).
2.1.3 Das Phasenmodell nach Kurt Lewin
Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin (1947) ist eines der bekanntesten und weit verbreitesten Prozessmodelle, das auf allgemeinen Feldtheorien für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Gruppen basiert. Lewin (1982) geht davon aus, dass in einer jeden Organisation sogenannte „driving forces“ und „restraining forces“ herrschen. Erstere sind vorantreibende Kräfte eines Veränderungsprozesses, während letzeres Kräfte kennzeichnen, die den Wandel behindern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: 3-Phasen Modell in Anlehnung an Lewin (1947)
Kurt Lewin untergliedert den Prozess dabei in folgende drei Phasen:
- Phase 1: Auftauen (Unfreezing):
In dieser ersten Phase sollen alte verankerte Strukturen und Verhaltensweisen aufgebrochen werden. Dazu muss das Kräftegleichgewicht verlagert werden, indem die antreibenden Kräfte (driving forces) gefördert und die widerstrebenden Kräfte (restraining forces) reduziert werden. Darüber hinaus findet in dieser Phase die Kommunikation der Notwendigkeit der Veränderung statt. Dies erfolgt über eine überzeugende Kommunikation des Managements an die Mitarbeiter, um dadurch einen möglichst geringen Widerstand gegen die Veränderung zu bewirken (Werther et al., 2014).
- Phase 2: Verändern (Moving):
Die zweite Phase dient zur Implementierung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen. Die Veränderungsweise muss dabei vom Management vorgelebt werden. Durch die damit ausgelöste Verunsicherung sinkt die Leistungskurve vorübergehend, das aber einen natürlichen Prozess darstellt. Die Mitarbeiter müssen sich zunächst an die neuen Gegebenheiten anpassen und auch die letzten Widerständler sollten in dieser Phase überzeugt werden (Werther et al., 2014).
- Phase 3: Einfrieren (Freezing):
Die abschließende dritte Phase stellt die Stabilisationsphase dar. Sie dient dazu, wieder ein kontinuierliches Leistungsniveau herzustellen, welches höher als vor der Veränderung liegt. Darüber hinaus sollen neue Verhaltensweisen, Prozesse und Strukturen stabilisiert werden, um die erfolgreiche Implementierung des Change Prozesses sicherzustellen. Um einen möglichen Rückfall in alte Muster zu verhindern, kann anhand einer fortführenden Analyse des Ist-Zustandes ermöglicht werden, bei Bedarf weitere Anpassungen einleiten zu können. Letztendlich sind die Veränderungen erst dann stabil, wenn diese auch im Unterbewusstsein der Individuen angekommen sind (Werther et al., 2014).
Das Modell zeigt ganzheitlich auf, dass die Ausgangs- und Endsituation während eines Change Prozesses jeweils durch einen Gleichgewichtszustand gekennzeichnet ist. Dieser Zustand steht während des laufenden Prozesses zwischen Stabilitäts- und Veränderungskräften, der durch individuelle Gewohnheiten und bestehenden Strukturen wieder stabilisiert wird. Am Ende des Veränderungsprozesses, also in der dritten Phase, ist der Gleichgewichtszustand auf einem höheren Level als zu Beginn und wird auf diesem Level eingefroren (Werther et al., 2014).
2.1.4 Das 8-Stufen Phasenmodell von John P. Kotter
Das 8-Stufen Phasenmodell von John Kotter (1995) ist ein ebenfalls in der Wissenschaft und Praxis überaus bekanntes Modell, da es nicht nur den Veränderungsprozess alleine beschreibt, sondern diesen mit Handlungsempfehlungen verknüpft (Wille, 2016). Es baut auf dem 3-Phasen Modell nach Lewin auf und steht in Verbindung mit Kotters Erfahrungen und Erkenntnissen aus seinen über 100 durchgeführten Beratungsprojekten. Anhand seiner empfohlenen acht Stufen soll nach ihm das bewusste und kompetente Handeln verstärkt werden und mögliche Fehler somit verhindert bzw. minimiert werden.
- Stufe 1: Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
Damit ein Veränderungswunsch initiiert werden kann, muss zunächst ein Handlungsdruck aufgebaut werden. Es ist die Aufgabe des Managements, das Problembewusstsein bei allen Akteuren des Prozesses zu schaffen, um das Gefühl der Dringlichkeit einer Veränderung zu erzeugen. Im Vordergrund steht dabei das Analysieren des Marktes und der Wettbewerbsrealität und die Einordnung der Organisation in diesen Kontext. So können potenzielle Chancen und Krisen identifiziert und diskutiert werden (Kotter, 1995).
- Stufe 2: Koalition der Führung etablieren
Die nächste Stufe beinhaltet die Etablierung eines Teams durch das höhere Management, das über genug Macht und Kompetenz verfügt, den Wandel durchzuführen. Kotter (1995) spricht dabei von einer „guiding coalision“, die eine starke Zusammenarbeit auszeichnet und federführend den Veränderungsprozess vorantreibt.
- Stufe 3: Vision und Strategie entwickeln
Daran anschließend muss als Anhaltspunkt für die Veränderung eine richtungsweisende Vision entwickelt werden. Darüber hinaus muss eine Strategie konzipiert werden, um die Vision verwirklichen zu können. Diese bricht die Vision auf einzelne Handlungsschritte herunter, die sich in konkreten Kennzahlen, Meilensteinen und Aktionsprogrammen kennzeichnen (Kotter, 1995).
- Stufe 4: Vision kommunizieren
Nach der Entwicklung der Vision und Strategie folgt die ausführliche Kommunikation an die Belegschaft. Dabei agiert das Management als Vorbildfunktion,indem es die Umsetzung der Vision und Strategie vorlebt und vorantreibt (Kotter, 1995).
- Stufe 5: Mitarbeiter zur Umsetzung befähigen
In dieser Phase wird der Veränderungsprozess auf die gesamte Belegschaft ausgerollt. Um ein hohes Aufkommen an abblockenden Mitarbeitern zu verhindern, obliegt es dem Management die Barrieren und Widerstände zu neutralisieren und Veränderungstreiber zu stärken (Pfannenberg, 2009). Dies geschieht, indem die Mitarbeiter ermutigt und gefördert werden, sowie Risiken einzugehen und Eigeninitiative zu ergreifen (Werther et al, 2014).
- Stufe 6: Schnelle Erfolge erzielen
Kurzfristige Erfolge stehen im Fokus dieser Stufe. Verbesserungen und das Erreichen von Zwischenzielen sollten gesucht, umgesetzt und kommuniziert werden. Anhand dessen können die Mitarbeiter neue Kräfte und Motivation daraus ziehen, und noch mögliche bestehende Widerstände werden weiter abgebaut bzw. gedämpft. Darüber hinaus sollen Mitarbeiter Anerkennung und Belohnung erhalten, die den Erfolg ermöglichen, das wiederum Motivationsfördernd wirkt (Kotter, 1995).
- Stufe 7: Erfolge konsolidieren und Veränderungen einleiten
Um eine hohe Glaubwürdigkeit des Veränderungsprozesses zu erzielen, ist es wichtig, dass dieser sicher und beständig abläuft. Dazu sollen auf dieser Stufe alle Systeme, Strukturen und Regeln systematisch in Richtung der Vision verändert werden. Die Mitarbeiter, welche der neuen Vision folgen und bereit sind diese umzusetzen, müssen in ihrer Entwicklung unterstützt werden. Dadurch wird es möglich, neue Impulse, Projekte und Themen zu definieren, um den Veränderungsprozess aufrecht zu erhalten (Kotter, 1995).
- Stufe 8: Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur
Diese abschließende Phase muss die Verbindung der neuen Verhaltensweisen, Strukturen und Prozessen und dem erzielten Unternehmenserfolg erkennbar sein und an die Beteiligten kommuniziert werden. Dabei spielt die Führung eine besondere Rolle, da sie bedeutend für die Verankerung der Veränderung ist (Kotter, 1995).
2.2 Grundlagen der Emotionsforschung
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen zur Emotionsforschung. Zunächst wird mit einer einleitenden Definition des Begriffs „Emotion“ begonnen. Darauffolgend werden die verschiedenen regulatorischen Funktionen von Emotionen genauer beleuchtet und daran anschließend ihr Erleben beschrieben.
2.2.1 Definition des Begriffs Emotion
Den Begriff Emotion zu definieren, stellt seit langer Zeit eine Herausforderung in der Fachliteratur dar. Le Doux (1996, S. 23) postuliert dazu: „Unfortunately one of the most significant things ever said about emotions may be that everyone knows what it is until they are asked to define it“. Vor allem da sich viele unterschiedliche Disziplinen, wie beispielsweise die Ökonomie, Psychologie oder die Neurowissenschaften, mit der Erforschung von Emotionen befassen, existieren durch die jeweiligen Untersuchungsschwerpunkte unterschiedliche Definitionen. Schon Anfang der 1980er Jahre sahen sich Kleinginna und Kleinginna (1981) mit 92 verschiedenen Definitionen des Begriffs Emotion konfrontiert und versuchten daraus elf Kategorien zu klassifizieren und formulieren die folgende Definition:
„Emotion ist ein komplexes Interaktionsgefüge subjektiver und objektiver Faktoren, das von neuronalen/hormonalen Systemen vermittelt wird, die (a) affektive Erfahrungen wie Gefühle der Erregung oder Lust/Unlust, bewirken können; (b) kognitive Prozesse, wie emotional relevante Wahrnehmungseffekte, Bewertungen, Klassifikationsprozesse, hervorrufen können; (c) ausgedehnte physiologische Anpassung an die erregungsauslösenden Bedingungen in Gang setzen können; (d) zu Verhalten führen können, welches oft expressiv, zielgerichtet und adaptiv ist“ (Kleinginna & Kleinginna, 1981, S. 355).
Emotionen stellen die Reaktion auf eine Situation bzw. ein Geschehen dar, welche als persönlich bedeutungsvoll interpretiert wird. Zimbardo & Gerrig (2004, S. 454) beschreiben Emotionen als „ein komplexes Muster körperlicher und mentaler Veränderungen, darunter physiologische Erregung, Gefühle, kognitive Prozesse und Reaktionen im Verhalten als Antwort auf eine Situation, die als persönlich bedeutsam wahrgenommen wurde“. Scherer (2001) bezieht sich darauf, dass sich Emotionen im Laufe der Evolution verändert haben und findet folgende Definition:
„Der moderne Sprachgebrauch geht davon aus, dass Emotionen ein hypothetisches Konstrukt ist, das den Vorgang der Reaktion eines Organismus auf bedeutsame Ereignisse bezeichnet. Emotion wird generell als aus mehreren Kompetenzen bestehend angenommen: physiologische Erregung, motorischer Ausdruck, Handlungstendenzen und subjektives Gefühl“(Scherer, 2001, S. 166).
Wie die Begriffsbestimmung von Scherer zeigt, werden in der Psychologie Emotionen von Gefühlen unterschieden und nicht gleichgesetzt. In der Alltagssprache ist es jedoch häufig der Fall, dass diese miteinander verbunden werden. Emotionen hingegen werden durch schnelle, automatische und stereotype Reaktionen charakterisiert, während Gefühle einen langfristigen Einfluss auf das Verhalten eines Individuums darstellen (Dolan, 2002).
Darüber hinaus können Emotionen das Verhalten der Menschen in vorhersehbarer Weise beeinflussen (Haidt, 2009) und können co-existieren (Klarner et al., 2011; Liu & Perrewe, 2005). Lazarus (2006) vertritt zudem die Meinung, dass sich Emotionen hinsichtlich ihrer Wirkung, Vorgangs und Mediators unterscheiden können. Dementsprechend haben sie unterschiedliche Wirkungsweisen auf das menschliche Verhalten und die Wahrnehmung (Baumgartner et al., 2008). Grundsätzlich besitzen Emotionen eine intrapersonelle Wirkungsweise (Lazarus, 2006). Doch darüber hinaus konnte bestätigt werden, dass in Gruppen die Tendenz besteht, einen gemeinsamen affektiven Stand zu entwickeln (Smith & Crandell, 1984). Emotionen können sich daher auch von einer Person auf mehrere Mitglieder einer Gruppe durch Beobachtung und unterbewusste Informationsverarbeitung übertragen (Barsade, 2005).
2.2.2 Funktionen von Emotionen im Körper
Einer der Hauptgründe, warum sich so viele unterschiedliche Untersuchungsgebiete und Wissenschaftler für Emotionen interessieren, ist deren Überzeugung, dass Emotionen verantwortlich für das Denken und Handeln der Menschen sind. Bei der Begründung welche funktionalen Effekte Emotionen mit sich bringen, besteht allerdings oftmals nur teilweise Konsens.
Die hauptsächlich postulierten Funktionen können drei Kategorien zugeordnet werden: die Aufmerksamkeitslenkungsfunktion, Motivationsfunktion und Informationsfunktion. Bei dem ersteren funktionalen Effekt besitzen Emotionen die Aufgabe, den Fokus der Aufmerksamkeit auf das emotionsauslösende Ereignis zu steuern und diese vorrangig bei der Informationsverarbeitung zu stellen (Simon, 1967). Emotionen stellen zudem eine primäre Quelle für Motivation dar, „[...] indem sie uns anregen, in Bezug auf ein erlebtes oder vorgestelltes Ereignis zu handeln. Emotionen geben unserem Verhalten eine Richtung auf ein spezifisches Ziel hin und erhalten es aufrecht“ (Gerrig & Zimbardo, 2008, S. 463). Sie haben demnach adaptive Auswirkungen auf eine Neupriorisierung bestehender Intentionen, sowie das Generieren neuer Ziele (Frijda, 1986). Bei der informationellen Funktion sind Emotionen in der Lage, anderen kognitiven Systemen angepasste nützliche Informationen zur Verfügung zu stellen. Unter anderem können dies Informationen unbewusster Bewertungsprozesse oder Änderungen im Glauben-Wunsch-System sein (Reisenzein, 2006). Darüber hinaus können in Verbindung damit Informationen über den Wert von Dingen und Ereignissen, inklusive Handlungen und deren Konsequenzen weitergegeben werden (Damasio, 1994).
Die ausgewählten definierten Funktionen zeigen den bedeutenden Einfluss von Emotionen. Scherer (2001, S. 166) weist auf „massive Auswirkungen von Emotionen auf das Wahrnehmen, Urteilen, Erinnern, Problemlösen und Bewältigen von Aufgaben“ hin. Dies verdeutlicht, dass neben dem privaten Umfeld Emotionen auch im Berufsleben von Menschen eine einflussreiche Rolle spielen und ein ständiger Begleiter in allen anfallenden Situationen sind.
2.2.3 Erleben von Emotionen
Emotionen werden auf den verschiedenen Ebenen des Menschen erlebt. Daher kann das Erleben auf biologischer, psychologischer und physiologischer Sicht betrachtet werden. Dem biologischen Ansatz zufolge werden Emotionen als biologische Ausrüstung gesehen, die das Überleben einer Person sichern sollen. Angst und Wut stellen beispielsweise Emotionen dar, die durch relevante und bedrohende Ereignisse hervorgerufen werden können und werden als generisch verankerte Stellungnahme beschrieben. Diesem Ansatz zufolge liegt die Aufgabe der Emotionen darin, das Verhalten der gegebenen Umwelt anzupassen, wodurch sich die Empfindlichkeit in der Wahrnehmung und die Reaktionsbereitschaft verändern (Hausmann & Fürstler, 2000).
Dem psychologischen Ansatz zufolge vertreten Schachter und Singer (1962) die Meinung, dass aus einer unspezifischen physiologischen Erregung Emotionen erst durch kognitive Einschätzung spezifisch erlebt werden können. Das bedeutet, dass Emotionen durch die Wahrnehmung von einer Erregung des eigenen Körpers empfunden werden. Die Wissenschaftler Cannon und Bard erläutern daher, dass Emotionen zur selben Zeit mit physiologischen Erregungen auftauchen. Das Erleben der Emotionen wird daher durch die unspezifische Erregung und der kognitiven Bewertung bestimmt. Es konnte allerdings bewiesen werden, dass Erregung eine jede Emotion verstärken kann (Reisenzein, 1983; Sinclair et al., 1994).
Hinsichtlich der physiologischen Sicht erklärt Larbig (1983), dass das limbische System neben weiteren beteiligten Funktionen als das neuroanatomische Substrat der Emotionen gilt (Birbaumer, 1975). Gray unterscheidet 1994 zwischen drei wesentlichen physiologischen Emotionssystemen: Das Annäherungssystem (behavioral approach system = BAS), das Verhaltenhemmsystem (behavioral inhibition system = BIS) und das Kampf-Flucht-System (FFS). Das BAS wird durch Belohnung aktiviert und übernimmt nach Gray (1990) dabei die Hauptverantwortung für das Empfinden positiver Gefühle, z.B. Freude und Hoffnung. Bei Bestrafung bzw. Nicht-Belohnung hingegen werden Angstreize aktiviert und an das BIS gesendet. Die Folge daraus ist ein gehemmtes Verhalten der Person. Dementsprechend ist das BIS mit negativen Affekten verbunden und ruft Emotionen wie Angst, Traurigkeit und Frustration hervor. Nach Gray (1994) entstehen Emotionen aus einem Zusammenspiel der Aktivität aller drei Verhaltenssysteme.
2.3 Die Psychodynamik im Change Management
Für Manager dieser modernen Zeit ist eine zentrale Schlüsselfähigkeit besonders wichtig während Change Maßnahmen. Sie müssen in der Lage sein, den Unterschied zwischen Veränderungen die in der Außenwelt bewältigt werden müssen und den gleichzeitig erlebten psychologischen Veränderungen innerhalb einer betroffenen Person zu begreifen. In diesem Kontext stehen die oft zitierten Worte des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesos (540-380 vor Christus), nach dem ein Mensch niemals in den gleichen Fluss steigt. Dieses Zitat findet in Bezug zu Change Management unterschiedliche Interpretationen. Zunächst können auf der einen Seite Veränderungen aus einer außenstehenden, externen Sicht betrachtet werden. Andererseits kann sich bei einem Wandel auf intrapersonale Faktoren fokussiert werden. Aufgrund der unterschiedlichen Betrachtungsweisen werden in der Fachliteratur vier verschiedene Perspektiven differenziert: Behaviorismus, Kognition, Psychodynamisch und Humanismus (Cameron, 2015). Da sich die vorliegende Arbeit mit Emotionen in Veränderungsprozessen beschäftigt, liegt der Fokus auf dem psychodynamischen Ansatz, welcher nachfolgend genauer erläutert wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Betrachtungsebenen von Veränderungen in Anlehnung an Cameron (2012, S. 16)
Der psychodynamische Ansatz geht davon aus, dass der Mensch in seinem Verhalten durch innere Kräfte angetrieben und gesteuert wird. Die grundlegende Basis für ihre Handlungen sind biologische Triebe, ererbte Instinkte und der Versuch, ein Mittelmaß zwischen Bedürfnissen und sozialen Anforderungen zu finden. Nachdem die Bedürfnisse befriedigt wurden, enden somit die Reaktionen innerhalb des Organismus. Diese psychodynamischen Mechanismen wurden von Sigmund Freud im späten 19. Jahrhundert begründet. Er vertritt die Annahme, dass die menschliche Natur nicht immer rational agiert und Handlungen durch unbewusste Motive gelenkt werden. Dazu führt er die Meinung an, dass die frühe Kindheit diejenige Phase ist, in der sich die Persönlichkeit eines Menschen entwickelt. Später wurde seine Theorie erweitert, indem zusätzlich soziale Einflüsse und Interaktionen berücksichtigt wurden (Zimbardo & Gerrig, 2004).
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