"Job fit" durch Selektion, Sozialisation und Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
2 Hinführung zum Thema
2.1 Definition und Abgrenzung relevanter Begriffe
2.2 Einordnung des Begriffs Person-Job-Fit
2.3 Aktueller Forschungsstand zu Job Fit

3 Die Basis eines hohen Job Fits: die Personalauswahl
3.1 Das Kompetenzmodell
3.2 Das Anforderungsprofil
3.3 Überblick ausgewählter eignungsdiagnostischer Verfahren zur Überprüfung eines hohen Job Fits
3.3.1 Das Assessment Center
3.3.2 Strukturierte Interviews

4 Kulturelle und instrumentelle Anpassung neuer Mitarbeiter
4.1 Sozialisation und Gravitation – Bedeutung und Maßnahmen
4.2 Unternehmenskultur nach Schein

5 Personalentwicklungsmaßnahmen
5.1 Relevanz, Nutzen und Ziele von Personalentwicklungsmaßnahmen
5.2 Überblick verschiedener Maßnahmen zur Förderung des Job Fits

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gesamtbild des Begriffs Job Fit (Quelle: Kauffeld, 2011)

Abb 2: Job Fit im Spannungsfeld (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weinert&Stulle, 2015)

Abb. 3: Einordnung des Kompetenzmodells (Quelle: Grote et al, 2013)

Abb. 4: Assessment Center Übungen (Quelle: Arbeitskreis Assessment Center, 2016)

Abb. 5: Modell der Unternehmenskultur von Schein. (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schein 1984)

Abb. 6: Kategorien der Personalentwicklung. (Quelle: eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Tagtäglich werden in den zahlreichen Unternehmen der Welt Entscheidungen in der Personalauswahl getroffen. Die Gefahr einer Fehlbesetzung ist hoch und steigt mit der Komplexität der Umwelt immer weiter an. Vor allem in Zeiten schnell wachsender und immer dynamischer werdenden Märkte kommt dem Begriff des Job Fits eine höher werdende Bedeutung zu.

Die Personalauswahl nimmt in Unternehmen jeder Größe eine erfolgskritische Stellung ein. Die Mitarbeiter eines jeden Unternehmens stellen die wichtigste Ressource und einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, das Humankapital. Doch in kaum einem anderen Bereich werden Entscheidungen so subjektiv getroffen, wie in der Personalauswahl (Eilles-Matthiessen, Janssen, Osterholz-Sauerlaender&El Hage, 2007).

Fehlbesetzungen bringen in vielerlei Hinsicht negative Folgen für das Unternehmen mit sich. Einerseits sind die monetären Schäden bei der Trennung eines Mitarbeiters sehr hoch. Die aufgewendeten Kosten für den letztendlich unpassenden Mitarbeiter und der finanzielle Aufwand für die erneute Suche stellen dabei das größte Kostenloch dar. Vor allem aber ist der zeitliche Mehraufwand für eine Wiederbesetzung langwierig und wirkt sich negativ auf die anderen Mitarbeiter aus. Durch die damit verbundene Mehrarbeit leidet das Engagement der Mitarbeiter, da zumeist eine solche Wiederbesetzung einige Zeit beansprucht. Fehlbesetzungen führen besonders ab der Führungskräfte- und Managerebene zu weitreichenden Konsequenzen im Unternehmen. Die mangelnde Passung von Person und Stelle äußert sich nicht nur in der eigenen Demotivation und Unzufriedenheit, sondern spiegelt sich bei den geführten Mitarbeitern bis hin zum privaten Umfeld wider (Krings, 2017).

Eine gut durchdachte und qualitativ hochwertige Personalauswahl bringt somit in jeder Hinsicht Vorteile mit sich. Das Unternehmen profitiert hierbei nicht nur hinsichtlich finanzieller Effekte, sondern es wird auch langfristig ein positives Betriebsklima gefördert. Die gezielte Auswahl neuer Mitglieder hat eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit zur Folge, da eine bessere Übereinstimmung der Kompetenzen von Person und Stelle vorliegt. Daraus resultiert, dass die Mitglieder länger im Unternehmen verbleiben und die Anpassung an die Organisationskultur erfolgreich und ohne Widerstände verläuft (Kauffeld, 2011).

Aus diesen Gründen versuchen Unternehmen durch qualitative Maßnahmen in der eignungsdiagnostischen Personalauswahl eine hohe Passung zwischen Person und Stelle zu erreichen. Um den Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, bedarf es der Sozialisation an die Kultur der Organisation und die kontinuierliche Aufrechterhaltung der Passung durch Maßnahmen der Personalentwicklung.

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Im ersten Schritt folgt die Einleitung in das Thema. Kapitel 2 befasst sich darauffolgend mit der Hinführung zum Thema Job Fit. Dazu werden relevante Begrifflichkeiten definiert und eine Einordnung des Begriffs Person-Job Fit vorgenommen. Danach wird der aktuelle Forschungsstanddargestellt. Abschnitt drei beschäftigt sich mit der Basis des Job Fits, der Personalauswahl. Es wird dabei auf das Anforderungsprofil und das Kompetenzmodell näher eingegangen und deren Relevanz für die Passung zwischen Person und Stelle aufgezeigt. Weiter werden ausgewählte eignungsdiagnostische Verfahren beleuchtet, die zur Überprüfung der Passung besonders geeignet sind. In Kapitel vier wird auf die kulturelle und instrumentelle Anpassung neuer Mitarbeiter in eine Organisation eingegangen. Dabei werden die Begriffe Sozialisation und Artefakte genauer erläutert. Das vorletzte Kapitel befasst sich mit der Personalentwicklung. Dabei wird im ersten Schritt deren Relevanz und Nutzen in Bezug auf den Job Fit beschrieben. Danach folgt ein eingegrenzter Überblick verschiedener Maßnahmen, die eine Passung von Person und Stelle sicherstellen und fördern. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse ab und gibt einen Ausblick über eine mögliche Entwicklung des Themas.

In der Arbeit wird zur Vereinfachung bei Personen in der Regel die männliche Form verwendet. Diese gilt gleichermaßen für weibliche und männliche Personen.

2 Hinführung zum Thema

Dieser Kapitelpunkt dient der allgemeinen Hinführung zum Thema Job Fit. Im ersten Schritt werden hierzu relevante Begriffe im Bezug zum Thema definiert und abgegrenzt. Danach folgt die Einordnung des Begriffs Person-Job Fit, der in ein komplexes Gefüge in der Passung zwischen Person, Umwelt und Stelle eingebettet ist. In Punkt 2.3 wird zuletzt auf den aktuellen Forschungsstand zu Job Fit eingegangen.

2.1 Definition und Abgrenzung relevanter Begriffe

Eignungsdiagnostik

Die Eignungsdiagnostik stellt einen wichtigen Teil der Personalauswahl dar. Sie dient als ein Sammelbegriff für Verfahren, welche die Passung zwischen einem Bewerber und einer spezifischen Position messen. Eine Person ist besser für eine bestimmte Stelle geeignet, je mehr sie durch ihre persönlichen Eigenschaften und Voraussetzungen im Stande ist, die beruflichen Anforderungen zu erfüllen. Die Eignungsdiagnostik analysiert demnach die Eignung und Übereinstimmung der Voraussetzungen des Bewerbers mit den Anforderungen der zu besetzenden Stelle (Schuler&Höft, 2007).

Kompetenz

Der Begriff Kompetenz stammt ursprünglich aus dem lateinischen Wort „competere“ und bedeutet übersetzt befähigt zu sein (Becker, 2013). Der Kompetenzbegriff kann durch zwei Inhaltsaspekte erfasst werden. Zum einen beinhaltet Kompetenz die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Menschen. Damit ist der Sachverstand des Kompetenzinhabers gemeint und weist diesen somit als sachverständig aus. Zum anderen beinhaltet der Begriff den Aspekt der Ordination. Damit werden die Zuständigkeit und die Befugnis des Kompetenzinhabers beschrieben. Folglich kann der Kompetenzbegriff als „die Zuschreibung von Berechtigung, Befähigung und Bereitschaft einer Person, ein Amt, eine Handlung ausführen zu können, zu wollen und zu dürfen“ beschrieben werden (Becker, 2013, S. 9).

2.2 Einordnung des Begriffs Person-Job-Fit

Um in dieser vorliegenden Arbeit näher auf den Begriff Person-Job-Fit eingehen zu können, bedarf es einer vorgehenden Einordnung dieses Begriffs. Grundsätzlich spielt die Passung zwischen dem Bewerber und der zu besetzenden Stelle eine entscheidende Rolle, um eine erfolgreiche Integration und langfristige Erfolge sicherzustellen. Im Hinblick auf die Personalauswahl werden dabei verschiedene Arten der Passung (=“fit“) zwischen einer Person und der beruflichen Umgebung definiert. Als Überbegriff dieser Arten dient die Bezeichnung Person-Environment Fit, welche die grundsätzliche Übereinstimmung einer Person und der Arbeitsumgebung beschreibt (Kauffeld, 2011). Dieser lässt sich in weitere Unterbegriffe gliedern:

- Person-Job Fit: beschreibt die Passung der Person an die Anforderungen der Stelle durch ihre Fähigkeiten und Kenntnisse. Das Ziel ist es, den geeignetsten Bewerber zu finden, der die benötigten Fähigkeiten und das Wissen für die zu besetzende Stelle besitzt. Aus diesem Grund nimmt der Person-Job Fit eine bedeutende Rolle in der Eignungsdiagnostik ein (Kauffeld, 2011).
- Person-Group Fit: definiert die Passung einer Person und der Gruppe, in der sie agiert. Während der täglichen Arbeit werden viele Aufgaben in Zusammenarbeit mit anderen Mitgliedern bewältigt, weshalb dieser Fit im Arbeitsalltag besonders wichtig ist. Damit wird die Zufriedenheit der Personen einer Arbeitsgruppe besonders beeinflusst (Kauffeld, 2011).
- Person- Organisation Fit: beschreibt die Passung einer Person in die jeweilige Organisation. Dabei gibt es die Übereinstimmung der Charakteristika der Person zu denen der Organisation an. Durch diese Passung prägt sich das Commitment aus, welches sich in der Fluktuationsrate und dem Engagement für das Unternehmen widerspiegelt (Kauffeld, 2011).
- Person- Supervisor Fit: bezeichnet die Passung einer Person und der ihr unmittelbaren Vorgesetzten. Dieser Fit beeinflusst die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten am stärksten (Kauffeld, 2011).

Für das Verständnis des Zusammenhangs der verschiedenen Begriffe dient die unten stehende Grafik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gesamtbild des Begriffs Job Fit (Quelle: Kauffeld, 2011).

2.3 Aktueller Forschungsstand zu Job Fit

Die Passung zwischen einer Person und ihrer Arbeitsumwelt stellt in der Berufswelt in gleichen Maßen für das Unternehmen und die Person selbst einen sehr wichtigen Erfolgsfaktor dar. Sie beeinflusst maßgeblich die Einstellung und das Verhalten der Person in ihrem Arbeitsumfeld. Dies hat wiederum eine hohe Auswirkung auf die Leistung und den Erfolg der Person in ihrer Stelle. Somit kann davon ausgegangen werden, dass die Passung zwischen Person und Arbeitsumwelt eine Konsequenz auf die Erreichung der strategischen Ziele eines Unternehmens hat (Kristof-Brown et al., 2005).

Kristof-Brown, Zimmermann und Johnson führten 2005 eine Metaanalyse zu den verschiedenen Job Fit Beziehungen durch. Es konnte dabei einige positive Korrelationen festgestellt werden. Eine hohe Passung zwischen Person und Stelle, dem Person- Job Fit, korreliert äußerst positiv mit der Arbeitszufriedenheit und dem organisationalen Commitment. Zudem korreliert die Kündigungsabsicht höchst negativ mit der Person- Job Passung, das bedeutet, dass durch einen hohen Passungsgrad eine längere Unternehmenszugehörigkeit und somit niedrigere Fluktuationsraten einhergehen. Auch bei dem Person- Organisation Fit ist eine sehr hohe positive Korrelation mit der Arbeitszufriedenheit und dem organisationalen Commitment zu beobachten. Zusätzlich korreliert ein hoher Passungsgrad ebenfalls negativ mit der Kündigungsabsicht. In der Übersichtsarbeit von Edwards (1991) wird ebenfalls anhand der vielen durchgeführten Studien aufgezeigt, dass ein hoher Job Fit einen positiven Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit und der Eingliederung in die Organisation nachzuweisen ist.

3 Die Basis eines hohen Job Fits: die Personalauswahl

Das dritte Kapitel konzentriert sich auf die grundlegende Basis eines hohen Job Fits, die Personalauswahl. Zu einer guten Personalauswahl gehört im ersten Schritt ein fundiertes Kompetenzmodell. Dazu wird neben dem Zusammenhang mit dem Begriff Job Fit anhand von Nutzen und Zielen die Erstellung eines solchen Modells thematisiert. In Kapitel 3.2 wird das Anforderungsprofil genauer beleuchtet. Dabei wird ebenfalls dessen Nutzen erläutert und auf die Frage, weshalb das Anforderungsprofil neben dem Kompetenzmodell wichtig für die Auswahl und einen hohen Job Fit ist, eingegangen. Darüber hinaus werden ausgewählte eignungsdiagnostische Verfahren vorgestellt, mit Hilfe derer die relevanten Eignungsmerkmale eines Job Fits überprüft werden können.

3.1 Das Kompetenzmodell

Der Fokus einer fundierten Personalauswahl besteht darin, Basis- und spezifische Kompetenzen, also bestimmte Persönlichkeitsvariablen, mit generalisierbaren Anforderungsmerkmalen zu verbinden. Die besondere Wichtigkeit zum Thema Job Fit liegt darin, wie Sarges (2006) beschreibt, dass die Entwicklungen in der Unternehmenswelt von einer steigenden Unvorhersagbarkeit und einem hohen Maß an Unbestimmtheit gekennzeichnet sind. So sind weder die Kompetenzen noch die jeweiligen Kompetenzträger kurzfristig entwickelbar oder abrufbar (Werkmann-Karcher&Rietiker, 2010). Deshalb bedarf es bereits bei der Personalauswahl der besonderen Betrachtung der Fähigkeiten, um ein stabiles und langfristiges Arbeitsverhältnis zu schaffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2: Job Fit im Spannungsfeld (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weinert&Stulle, 2015).

Abbildung 2 verdeutlicht den Zusammenhang von Kompetenzen und dem Person- Job Fit. Zum Einen existieren die Anforderungen der zu besetzenden Stelle in Bezug auf die Aufgabe, die Arbeitsumgebung und die Einbettung in die Organisation. Aus diesen Anforderungen lassen sich die erfolgskritischen Kompetenzen ableiten, die für die Bewältigung der Arbeitsaufgabe erforderlich sind. Dem gegenüber stehen die Fähigkeiten und Eigenschaften, welche die jeweils individuelle Person bzw. der Bewerber mit sich bringt. Das Ziel einer fundierten Personalauswahl ist also eine Person zu finden, die mit ihren Kompetenzen am besten mit den Anforderungen der Stelle übereinstimmt. Der Person-Job Fit entsteht somit in der Spanne zwischen den Eigenschaften einer Person und den definierten Anforderungen der Stelle. Anhand von Kompetenzen kann genau diese Übereinstimmung des Job Fits geprüft werden (Weinert&Stulle, 2015).

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