Die Personalbeurteilung im Kontext von individuellen und sozio-psychologischen Theorien

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Gegenstand der Arbeit
1.2 Gang der Arbeit

2 Die Personalbeurteilung
2.1 Die Beurteilungsdefinition
2.2 Die Begriffsdefinition der Personalbeurteilung
2.3 Begriffsdefinition der Leistungsbeurteilung
2.3.1 Der Leistungsbegriff
2.3.2 Begriffsdefinition der Leistungsbeurteilung
2.3.3 Die Abgrenzung der Leistungsbeurteilung
2.4 Sozio-psychologische Grundlagen
2.4.1 Verhaltensebene
2.4.2 Eindrucksebene
2.4.3 Aussageebene
2.5 Ziele der Personalbeurteilung
2.5.1 Ziele der Unternehmensleitung
2.5.2 Ziele der Beurteilten
2.5.3 Ziele der Beurteiler
2.6 Formen der Personalbeurteilung
2.7 Inhalte von Beurteilungen
2.7.1 Ergebnisorientierte Beurteilungen
2.7.2 Verhaltensorientierte Beurteilungen
2.7.3 Eigenschaftsbezogene Beurteilungen

3 Ganzheitliches Beurteilungsverfahren
3.1 Beobachtung
3.2 Bewertung und Beurteilung
3.2.1 Allgemeine Begriffsabgrenzung
3.2.2 Wertmaßstäbe
3.2.3 Bewertung
3.2.4 Beurteilung

4 Beurteilungskriterien
4.1 Eigenschaft als Beurteilungskriterium
4.2 Verhaltensbezogene Beurteilungskriterien
4.3 Leistungsergebniskriterien
4.4 Beispiele für Beurteilungskriterien
4.5 Gewichtung der Beurteilungskriterien

5 Anforderungen an ein Beurteilungssystem
5.1 Generelle Anforderungen an die Personalbeurteilung
5.2 Akzeptanz
5.3 Objektivität
5.4 Reliabilität (Zuverlässigkeit)
5.5 Validität (Gültigkeit)
5.6 Praktikabilität

6 Die Beurteilungsverfahren
6.1 Freie Beurteilungsverfahren
6.2 Gebundene Beurteilungsverfahren
6.2.1 Rangordnungsverfahren
6.2.1.1 Summarische und analytische Rangordnungsverfahren
6.2.1.2 Paarvergleich
6.2.1.3 Verfahren der erzwungenen Verteilung
6.2.2 Kennzeichnungsverfahren
6.2.2.1 Checklist-Verfahren
6.2.2.2 Zwangswahlverfahren
6.2.2.3 Methode der kritischen Ereignisse
6.2.3 Einstufungsverfahren
6.2.3.1 Eigenschaftsorientierte Einstufungsverfahren
6.2.3.2 Verhaltenssorientierte Einstufungsverfahren:
6.2.3.3 Aufgabenorientierte Einstufungsverfahren
6.3 Zielorientierte Beurteilungsverfahren

7 Kognitive Aspekte in der Personalbeurteilung
7.1 Der Beurteiler als kognitiver Einflussfaktor
7.1.1 Attribution
7.1.2 Implizite Persönlichkeitstheorie
7.1.3 Prototypen
7.1.4 Schemata und Kategorien
7.1.5 Stereotype
7.2 Kognitive Aufgaben eines Beurteilers
7.2.1 Erfassen von Stimuli
7.2.1.1 Prozess der Aufmerksamkeit
7.2.1.2 Einfluss von Erwartungen
7.2.1.3 Einfluss der vorgefassten Meinung
7.2.1.4 Einfluss früher abgegebener Beurteilungen
7.2.2 Kategorisierungen
7.2.2.1 Automatische Kategorisierungen
7.2.2.2 Kontrollierte Kategorisierungen
7.2.3 Erinnerung bis Urteilsfindung
7.2.4 Zusammenfassung und Auswirkung
7.3 Der Beurteilte als kognitiver Einflussfaktor
7.3.1 Das Wahrnehmungsfeld eines Beurteilers
7.3.1.1 Das Johari-Fenster
7.3.1.2 Die Eindruckssteuerung
7.3.2 Zusammenfassung und Auswirkung
7.4 Die Interaktionsebene als Einflussfaktor
7.4.1 Interpersonal attraction
7.4.1.1 Die physische Attraktivität
7.4.1.2 Der Einfluss von Ähnlichkeiten
7.4.2 Die self fulfilling prophecy
7.4.3 Zusammenfassung und Auswirkung
7.5 Die Selbstwahrnehmung des Beurteilers als Einflussfaktor
7.5.1 Selbstrelevanz
7.5.2 Selbsteinschätzung
7.5.3 Selbstwertgefühl
7.5.4 Zusammenfassung und Auswirkung
7.6 Geschlechterwahrnehmung
7.7 Nicht-kognitive Faktoren als Einflussfaktor
7.7.1 Der Einfluss von Affekten
7.7.1.1 Informationsauswahl
7.7.1.2 Informationsverarbeitung
7.7.1.3 Erinnerung
7.7.2 Einfluss von Werthaltungen
7.7.3 Einfluss von sozialen Faktoren
7.7.4 Zusammenfassung und Auswirkung

8 Wahrnehmungsverzerrungen und ihre Folgen
8.1 Wahrnehmungsfehler
8.1.1 Vorurteile
8.1.2 Subjektivität und Fehldeutungen
8.1.3 Sympathie und Antipathie
8.2 Bewertungsfehler
8.2.1 Halo-Effekt
8.2.2 Reihenfolgeeffekte
8.2.2.1 Primacy-Effekt
8.2.2.2 Regency-Effekt
8.2.3 Hierarchie-Effekt
8.2.4 Kleber-Effekt
8.2.5 Nikolaus-Effekt
8.2.6 Inter-Group-Effekt
8.2.7 Bezugspersonen-Effekt
8.2.8 Andorra-Phänomen
8.3 Maßstabsfehler
8.3.1 Tendenz zur Strenge
8.3.2 Der Milde-Effekt
8.3.3 Tendenz zur Mitte
8.3.4 Zusammenfassung

9 Gestaltungsmöglichkeiten zur Verbesserung
9.1 Optimierung der Zielstellung
9.2 Optimierung der Beurteilungsmerkmale
9.3 Optimierung der Verfahren
9.4 Optimierung der Interaktionsebene
9.5 Beurteilerschulungen

10 Fazit

Quellenverzeichnis

Anlage

1 Einleitung

1.1 Gegenstand der Arbeit

„Verzerrungsfreiheit von Urteilen ist die Illusion, dass Beurteilungen ohne einen Beurteiler gemacht werden können.“¹

Überall, wo Menschen zusammentreffen, wird be-, ge- und verurteilt. Urteilen ist menschlich. Es wird verglichen zwischen Vorgänger und Nachfolger, es wird abgewogen bei Austritten und Versetzungen und es finden sich immer Mitarbeiter, die schnellere oder bessere Arbeitsergebnisse bieten, die freundlicher, hilfsbereiter und kompetenter sind als andere. Beurteilt wird immer, sowohl in Alltagssituationen als auch im betrieblichen Rahmen. Absender und Adressat der Beurteilung ist dabei immer der Mensch, mit all seinen Emotionen, Ängsten, Erwartungen und Bedürfnissen. Beide Seiten sind bestrebt, das Image des guten Beurteilers bzw. des leistungsstarken Mitarbeiters aufrechtzuerhalten. Bei allen Bemühungen um einen sachlichen und objektiven Beurteilungsprozess ist und bleibt jede Beurteilung ein subjektiver Akt. Fraglich ist also, ob die Vorstellung, Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse seien in jedem Fall objektiv, transparent und gerecht, aufrechterhalten werden kann. Um diese Frage zu klären, sollen im Rahmen dieser Arbeit die Einflüsse der kognitiven und subjektiven Aspekte auf die Wahrnehmung und deren Auswirkungen auf die Ergebnisse in der Personalbeurteilung näher beleuchtet werden.

1.2 Gang der Arbeit

Zunächst wird auf die zentralen Begriffe der Personalbeurteilung eingegangen. Dabei stehen die Beurteilungsdefinition, der Begriff der Personalbeurteilung und die Abgrenzung der Leistungsbeurteilung im Mittelpunkt der Betrachtung. In diesem Zusammenhang werden die sozio-psychologischen Grundlagen der Personalbeurteilung und der Personenwahrnehmung besprochen.

Die Ziele von Personalbeurteilungen werden im Kapitel 2.5 differenziert dargestellt. Es wird eine Unterteilung nach Zielen der Unternehmensseite, der Beurteiler und der Beurteilten vorgenommen. Zusätzlich finden an dieser Stelle die Formen und Inhalte von Personalbeurteilungen Berücksichtigung. Im Kapitel drei wird die Personalbeurteilung als ganzheitliches Beurteilungsverfahren betrachtet, wobei hier in die Beobachtung, die Bewertung und die Beurteilung differenziert wird. Darauf folgend wird ein Überblick über die verschiedenen Formen der Beurteilungskriterien gegeben. Auf die eigenschafts-, verhaltens- und leistungsbezogenen Merkmale wird gesondert eingegangen. Anschließend werden kurz die methodischen Anforderungen angesprochen, die Personalbeurteilungssysteme idealerweise erfüllen sollten, um dem Anspruch einer haltbaren Beurteilung annähernd gerecht zu werden. Nachdem die verschiedenen Beurteilungsverfahren in Abschnitt 6 kurz umrissen werden, soll im Kapitel 7 untersucht werden, inwieweit die Ergebnisse der Personalbeurteilungen den kognitiven Einflüssen der Beurteiler, der Beurteilten und der Interaktionsebene unterliegen. Im Zentrum dieses Abschnittes steht die Darstellung der unterschiedlichen Wahrnehmungsmöglichkeiten, die alle Parteien im Rahmen der Beurteilung bewusst oder unbewusst nutzen. Neben den Einflüssen der Beurteiler, der Beurteilten und der Zwischenmenschlichen Beziehungsebene rückt im Einzelnen die Selbstwahrnehmung eines Beurteilers, die Geschlechterwahrnehmung und der Einfluss der nicht-kognitiven Faktoren in den Mittelpunkt der Betrachtung. Im Zusammenhang mit den kognitiven Einflüssen auf die Wahrnehmung innerhalb des Beurteilungsprozesses erläutert die Autorin die Wirkung von Vorurteilen und Stereotypen auf Personalbeurteilungen und erklärt die Bedeutung der Informationsverarbeitung, Informationsspeicherung und Informationserinnerung.

Auch das Wahrnehmungsfeld des Beurteilten wird an dieser Stelle am Beispiel des „Johari-Fensters“ näher beleuchtet. Im Bereich der Interaktionsebene liegt der Hauptaugenmerk auf der Klärung der Begriffe „interpersonal attraction“ und „self fulfilling prophecy“. Die Einflüsse der nicht-kognitiven Faktoren, wie Werthaltungen, Affekte und soziale Bedingungen, finden im Abschluss des Kapitels Berücksichtigung. Die zentrale Fragestellung, ob aus diesen Wahrnehmungsverzerrungen auch Beurteilungsfehler resultieren, die die Ergebnisse der Personalbeurteilung maßgeblich beeinflussen, wird in Abschnitt 8 diskutiert. Es wird der Versuch unternommen, ausgewählte Beurteilungsfehler bei Personalbeurteilungen herauszufiltern, die aufgrund dieser besprochenen Wahrnehmungsverzerrungen entstehen.

Abschließend soll auf mögliche Gestaltungsinstrumente in einem Personalbeurteilungssystem hingewiesen werden, um diesen Wahrnehmungsverzerrungen den daraus resultierenden Beurteilungsfehlern entgegenzuwirken. Letztlich erfolgen eine persönliche Einschätzung der Autorin sowie eine Zusammenfassung der Ergebnisse der vorliegenden Arbeit.

2 Die Personalbeurteilung

2.1 Die Beurteilungsdefinition

BECKER versteht unter Beurteilung einen übergeordneten Begriff. Um Messungen und Bewertungen durchführen zu können, bedarf es zusätzlicher Überlegungen und Festlegungen, die zur Beurteilung subsumiert werden². In diesem weiten Verständnis umfasst Beurteilung:

(1) die Bestimmung des Ziels, dem das zu beurteilende Objekt dienen soll (Vereinbarung über die Zielsetzung),
(2) die Bestimmung der Faktoren, die das Ziel repräsentieren sollen (Auswahl der Beurteilungskriterien),
(3) die Auswahl der ziel- und objektadäquaten Beurteilungsmethoden (erster Bewertungsakt oder Messung),
(4) die Analyse der Beurteilungsergebnisse (zweiter Bewertungsakt).

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die personale Eignungsprüfung als Oberbegriff für alle Formen von Beurteilungen von Personen im Unternehmen steht. BECKER differenziert hierbei zunächst zwischen Eignungsdiagnostik und Eignungsbeurteilung.³ Mittels so genannter eignungsdiagnostischer Verfahren (z.B. Leistungs- und Persönlichkeitstests) wird die Eignungsdiagnostik durchgeführt. Die Eignungsbeurteilung hingegen wird von Organisationsmitgliedern durchgeführt und nach Becker als „Laienbeurteilung“ bezeichnet. Sie lässt sich in die Bewerberbeurteilung und in die Personalbeurteilung differenzieren. Erstere soll in der vorliegenden Arbeit keine Rolle spielen, da sie sich mit der Eignung von internen und externen Bewerbern für vakante Stellen befasst. Die Personalbeurteilung bezieht sich hingegen ausschließlich auf bereits im Unternehmen beschäftigte Organisationsmitglieder und soll im weiteren Verlauf im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.

2.2 Die Begriffsdefinition der Personalbeurteilung

Eine spezielle Form der Eignungsbeurteilung ist also die Personalbeurteilung in einem Unternehmen. Nach WEBER versteht man unter Personalbeurteilung die formalisierte und regelmäßige Einschätzung des Beitrags eines Mitarbeiters zu den Zielen der Organisation.⁴ Diese Form der Beurteilung bezieht sich ausschließlich auf bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter. Personalbeurteilung stellt einen Oberbegriff für Systeme dar, mit denen Persönlichkeit und deren Merkmale, das Leistungsergebnis oder das Leistungs-, Führungs- und soziale Verhalten im Unternehmen beurteilt werden.⁵

In der Literatur hat sich eine Vielzahl an unterschiedlichen Begriffen für Personalbeurteilung entwickelt DOMSCH und GERPOTT⁶ haben daher zur begrifflichen Strukturierung und besseren Überschaubarkeit ein Begriffskategoriensystem entwickelt. In diesem Schema wird der Begriff der Personalbeurteilung als Oberbegriff für alle Beurteilungsvorgänge in Organisationen verwendet und in drei Dimensionen unterteilt:⁷

(1) Die erste Dimension bewertet nach dem Beurteilungszweck, wobei die Potential-, Verwendungs-, Befähigungs- und Eignungsbeurteilung, die Leistungsbeurteilung sowie die interaktionelle Beurteilung unter diesen Punkt fallen.
(2) Die Beurteilung nach dem Inhalt stellt die zweite Dimension dar. Diese gliedert sich wiederum in die Eigenschafts- bzw. Persönlichkeitsbeurteilung, in die Verhaltensbeurteilung und in die Ergebnisbewertung.
(3) In der dritten Dimension, die nach dem Träger der Beurteilung bewertet, finden sich die Mitarbeiter, die Vorgesetzten, die Gleichgestellten, die Person selbst, sowie externe Personen.

Die dreidimensionale Darstellung in der ANLAGE 1 bietet einen sehr detaillierten Überblick über das Gesamtthema der Personalbeurteilung. In Anlehnung an DOMSCH und GERPOTT soll unter einer Personalbeurteilung die Bewertung eines Organisationsmitgliedes nach bestimmten und definierten Kriterien verstanden werden.

Nach BECKER ist eine weitere Abgrenzung des Begriffs der Personalbeurteilung in Leistungsbeurteilung und Potentialbeurteilung erforderlich.⁸ Die

Leistungsbeurteilung bezieht sich ausschließlich auf bereits erbrachte Leistungen der Mitarbeiter in der Vergangenheit und kann in Form einer Ergebnis- oder Verhaltensbeurteilung erfolgen. Die Potentialbeurteilung bewertet das zukünftige (vorhandene) Qualifikationspotential der Mitarbeiter und versucht Qualifikationsprognosen zu erstellen.

Die Schwierigkeit der Beurteilung besteht in der Qualität der Beurteilungsergebnisse und deren Weiterverwendung. Eine Unterteilung der Personalbeurteilung in Leistungs- und Potentialbeurteilung erscheint also durchaus notwendig, da es einen Unterschied macht, ob man die Leistung an sich oder das Potential der Mitarbeiter beurteilt. Für das Wachstum einer Unternehmung erscheint die Potentialbeurteilung relevanter, da zukünftige personalpolitische Entscheidungen, wie z.B. der qualifikationsgerechte Einsatz von Mitarbeitern, getroffen werden können. Die Leistungsbeurteilung hingegen ist vergangenheitsbezogen und bietet Aufschlüsse bezüglich der bisherigen Entwicklungen und den momentanen Leistungsstand eines Mitarbeiters und der Unternehmung. Deshalb ist der Schwerpunkt dieser Arbeit auf die kritische Auseinandersetzung mit der Leistungsbeurteilung im Kontext von individuellen und sozio-psychologischen Theorien gesetzt. Auf die Potentialbeurteilung wird somit weniger tiefgründig eingegangen.

2.3 Begriffsdefinition der Leistungsbeurteilung

2.3.1 Der Leistungsbegriff

Da sich die Arbeit im Besonderen mit der Leistungsbeurteilung befasst, soll im folgenden Abschnitt der Begriff der Leistung genauer definiert werden. Eine objektive Definition von Leistung ist nur schwer oder gar nicht möglicht, da es sich hierbei um einen Begriff handelt, dessen Merkmale soziokulturellen und situativen Einflüssen unterliegen. HOFSTEDE⁹ beschäftigte sich in einer Studie über soziokulturelle Merkmale mit kulturellen Unterschieden in Bezug auf Machtdistanz, Kollektivismus/Individualismus und Maskulinität/Femininität. Beispielsweise gibt es Differenzierungen in der Machtdistanz am Arbeitsplatz. Der Machtdistanzindex gibt Auskunft über die Abhängigkeit von Beziehungen in einem Land. In Ländern mit geringer Machtdistanz ist die Abhängigkeit des Mitarbeiters von seinem Vorgesetzten begrenzt. Es herrscht somit eine Interdependenz zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten mit einer geringen emotionalen Distanz. Den Gegensatz hierzu bilden Länder mit großer Machtdistanz (z.B. Malaysia). Hier stellt man eine hohe Abhängigkeit des Mitarbeiters gegenüber seinem Vorgesetzten fest. Durch die große emotionale Distanz kommt es nur selten zu Kommunikation zwischen Mitarbeiter und ihren Vorgesetzten.¹⁰ Die Berücksichtigung solcher Einflüsse ist wichtig, wenn man sich mit dem Thema Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern beschäftigt. Je nach Kulturkreis prägen unterschiedliche Einflüsse die Einstellungen der Menschen.

BECKER differenziert den Begriff der Leistung in Leistungsverhalten und Leistungsergebnis, die sich sowohl als absolute als auch als relative Bezeichnungen auffassen lassen.¹¹ Im erstgenannten Sinn wird einerseits die Tätigkeit, die jemand unabhängig des Erfolges oder der Effizienz ausübt, andererseits das wertungsfreie Ergebnis bezeichnet. Im zweiten Sinne wird nur feststellbares Verhalten als Leistungsverhalten benannt, also ein als Erfolg bewertetes Leistungsergebnis.

2.3.2 Begriffsdefinition der Leistungsbeurteilung

Nach CRISAND umfasst die Leistungsbeurteilung die Beurteilung der vergangenheitsbezogenen Ist-Leistung, d.h. sie beschäftigt sich mit der Beurteilung bereits erbrachter Leistung. Neben der primär erzielten Leistung sind auch andere Kriterien von Bedeutung. Dazu zählt die Art und Weise, d.h. mit welchen Mitteln und mit welchem Verhalten das Ergebnis erreicht wurde. Ein Mitarbeiter kann also durchaus mit optimalen Mitteln sein Arbeitsergebnis erzielt haben. Fraglich ist jedoch, ob er gegenüber seinen Mitarbeitern ein schlechtes Verhalten (z.B. Mobbing) gezeigt hat, durch das sowohl die Arbeitsgruppe als auch individuelle Personen negativ beeinflusst wurden. Das eigene Verhalten kann sich somit sehr wohl auf das Verhalten und die Zusammenarbeit in der Gruppe nachhaltig auswirken. Ein Heranziehen des Leistungsverhaltens zur Beurteilung neben der Ergebnisbewertung erscheint also sinnvoll.¹²

Neben der Klärung des Leistungsbegriffes wirft sich die Frage nach dem Verständnis von Beurteilung und Bewertung auf. BECKER versteht unter der Leistungsbeurteilung einen weiten Begriff, der die Leistungsbewertung mit einschließt.¹³ Der Begriff der Leistungsbewertung wird hier auf den Bewertungsakt, die Einstufung des Leistungsverhaltens, die Erfassung des

Leistungsergebnisses sowie deren Beurteilung eingeengt. Die Leistungsbeurteilung hingegen schließt zusätzlich die Festlegung von Leistungszielen und Leistungskriterien sowie die Beurteilungsverfahren, die Beobachtung und die Bewertung mit ein. ANLAGE 2 umfasst abschließend alle hier angeführten Aspekte.

Auch LATTMANN ist der Ansicht, dass eine Beurteilung die Bewertung der Leistung einschließt und darüber hinaus die folgenden Ebenen umfasst:¹⁴

a) Eine deskriptive Ebene, die in der Kennzeichnung der Leistung durch angemessene Merkmale besteht. Die Merkmale können sowohl quantitativer als auch qualitativer Art sein.
b) Eine normative Ebene, in der die Leistung in ein Verhältnis zu der auf sie gerichteten Erwartung zu setzen ist. Sie ist wegweisend für die künftigen Leistungen des Mitarbeiters.

2.3.3 Die Abgrenzung der Leistungsbeurteilung

Der hier verwendete Begriff der Beurteilung soll von jenem des Feedbacks, welcher im Zusammenhang mit der Einschätzung ebenfalls häufig verwendet wird, abgegrenzt werden. Bei der Beurteilung steht die Bereitstellung von Informationen für personalpolitische Entscheidungen oder die Entgeltfindung im Zentrum.¹⁵ An das Ergebnis der Beurteilung sind demnach Sanktionen wie Beförderungen oder Lohnerhöhungen gekoppelt. Diese rechtlichen Sanktionen fehlen beim Feedback. Hierbei geht es lediglich um Rückmeldungen bezüglich Verhalten und Wirkung der jeweiligen Person.

Weiterhin ist die Leistungsbeurteilung gegenüber anderen Beurteilungsakten abzugrenzen. Die Menschenbeurteilung im Alltag steht nach LATTMANN der Leistungsbeurteilung konträr gegenüber. Hier geht es nicht um die Eigenschaften als Person, sondern die Erfassung der Aufgabenerfüllung im Bereich seiner Arbeit.¹⁶ Von einer laufenden Beurteilung unterscheidet sie sich durch die Bezogenheit auf die gesamte Leistung. Auch auf eine Vernetzung der Leistungsbeurteilung mit der Arbeitsplatzbewertung soll verzichtet werden. Diese befasst sich nach LATTMANN mit den am Arbeitsplatz gestellten Anforderungen, nicht aber mit der Erfüllung der Leistung des Mitarbeiters.¹⁷

2.4 Sozio-psychologische Grundlagen

Die Sozialpsychologie ist die Wissenschaft von den Interaktionen zwischen Individuen.¹⁸ Während die meisten psychologischen Ansätze sich mit dem Verhalten und Erleben des Einzelnen auseinandersetzen, beschäftigt sich die Sozialpsychologie mit zwischenmenschlichen Interaktionen. Es wird somit nach Erklärungen gesucht, wie das eigene Erleben durch das Verhalten anderer beeinflusst wird.¹⁹ Nach SCHULER ist die psychologische Diagnostik in ihrem Kern die Beobachtung und Interpretation von Verhalten.²⁰ Bei der innerbetrieblichen Verhaltens- und Leistungsbeurteilung wird offensichtlich, dass es sich um einen Beobachtungsvorgang handelt, bei dem der Beobachter teilweise in Interaktion mit dem zu Beurteilenden steht. In der sozialpsychologischen Erforschung der sozialen Kognition oder der sozialen Urteilsbildung wurden von FREY und IRLE²¹ verschiedene theoretische Ansätze vorgeschlagen. Hierzu gehört auch das Verhaltens-Eindrucks-Aussage-Modell von BRANDSTÄTTER²². Kernaussage des Modells ist, dass eine Person von zwei Beurteilern unterschiedlich eingeschätzt wird. Er begründet diese Differenz darin, dass beide verschiedenes Verhalten beobachtet bzw. aus dem gleichen Verhalten unterschiedliche Eindrücke gewonnen haben. Verhalten und Eindruck stimmen bei jedem Beurteiler somit überein. Die Frage also lautet: Warum geben Menschen, die einen dritten beobachten, verschiedene Urteile ab?

2.4.1 Verhaltensebene

Die erste Klasse von Einflussgrößen sind jene, die das Verhalten der zu beurteilenden Person selbst beeinflussen.²³ SCHULER führt hier personeninterne Verhaltensursachen und Elemente der Handlungssituation (z.B. Kollegen oder Kunden) an. Dabei berücksichtigt er ebenso Einflüsse, die außerhalb des beobachtbaren Situationsrahmens liegen²⁴, wie Arbeitsbedingungen oder die Familiensituation. Es ist also damit zu rechnen, dass die Beobachter verschiedene Urteile abgeben, wenn der zu Beurteilende unterschiedlichen Anregungsbedingungen gegenüberstand.

2.4.2 Eindrucksebene

Welches Verhalten ein Beurteiler registriert hängt ebenso von Merkmalen des Beobachters ab, seinen Interessen, Erfahrungen und Erwartungen. Dabei erwiesen sich sowohl kognitive als auch motivationale und emotionale Urteilsbedingungen als bedeutsam.²⁵ Zusätzlich steuern der erste Eindruck und Stereotype die Zuschreibung von Verantwortung, also die Erklärung des beobachteten Verhaltens als situations- oder eigenschaftsbedingt. Das Selbstbild des Beurteilers prägt in diesem Sinne das Bild vom anderen und begründet seine Schlussfolgerung. Generelle Werthaltungen und persönliche Sympathie beeinflussen den Gesamteindruck und strahlen auf die Einschätzung von Verhaltensweisen aus.²⁶

2.4.3 Aussageebene

Einfluss auf das Ergebnis der Aussagegestaltung haben vor allem zwei Bedingungen, zum einen die Sprachkompetenz des Beurteilers und zum anderen die Strategien des Beurteilers.²⁷ Legt der Beobachter seine Eindrücke in eigenen Worten dar, spielen Wortschatz, Begriffsverständnis und Ausdrucksweise eine große Rolle. Unter Strategien sind absichtliche Verzerrungen des Urteils seitens des Beobachters gemeint, um bestimmte Konsequenzen zu erzielen.

In diesem Abschnitt wurden nur einige wichtige Elemente der sozialen Urteilsbildung aufgegriffen, um zu zeigen, dass die Wahrnehmung als hochkomplexer interaktionaler Prozess zu verstehen ist. In ANLAGE 3 sind die wichtigsten Einflussgrößen noch einmal zusammengestellt

2.5 Ziele der Personalbeurteilung

Beurteilungen finden im Unternehmen immer statt. Sie haben innerhalb der Menschenführung einen besonderen Stellenwert. Die Personalbeurteilung gehört zum unerlässlichen Handwerkszeug eines jeden Vorgesetzten und bezweckt verschiedene sowie vielfältige Führungsziele. So kann der Vorgesetzte die Kondition seines Teams steuern und beeinflussen, aber auch seine Mitarbeiter sowie dessen Leistungsniveau und Entwicklung lenken. Die Personalbeurteilung dient also einerseits der Erhöhung der Leistungsfähigkeit und andererseits unterstützt sie den Beurteilten sich selbst besser kennen zu lernen und bildet somit die Grundlage für Förderung und Entwicklung sowie anderer personalwirtschaftlicher Ziele. Einen Überblick über einige Zielsetzungen und deren Zusammenhänge bietet ANLAGE 4.

Unter dem Blickwinkel der Wirksamkeit kommt der Personalbeurteilung nach KNEBEL²⁸ eine diagnostische Aufgabe zu. So lassen sich durch Beurteilungen Erkenntnisse sammeln, die für verschiedene Entscheidungen erforderlich sind. Zu nennen sind hier:

1. Auslese und Einarbeitung von Mitarbeitern
2. Ausbildung und Weiterbildung von Mitarbeitern
3. Auswahl des richtigen Arbeitsplatzes und Arbeitsbereiches
4. Leistungsvergütung
5. Anerkennung und Förderung
6. Potenzialermittlung
7. Verbesserung des Führungsverhaltens und der Zusammenarbeit

BECKER²⁹ führt als wichtigste führungspolitische Motive für die Einführung eines Beurteilungssystems folgende Punkte an:

- Mit der Befriedigungsfunktion werden Anerkennung und Bestätigung gezeigter Leistungen, die Festlegung gemeinsamer Ziele, die Stimulierung eines Leistungsverhaltens sowie die Verbesserung der Zusammenarbeit und des Betriebsklimas angesprochen.
- Im Mittelpunkt der Orientierungsfunktion stehen die individuelle Beratung und Förderung der Mitarbeiter, die Beeinflussung von Motivation sowie die Lernziele für die Aus- und Weiterbildung.
- Die Koordinationsfunktion im Rahmen der Unternehmensführung betrifft die Koordination hinsichtlich der Festlegung von Leistungszielen, der Informationsverbesserung, des Feedbacks, der Kontrolle und der Sichtbarmachung von Änderungsmöglichkeiten sowie der Diskussion von Leistungsbedingungen.

Eine exaktere Aufschlüsselung der Interessen und Bedürfnisse von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Unternehmen bietet die ANLAGE 5. Nachfolgend werden die Ziele der Beurteilung von Seiten der Unternehmensleitung, der Beurteilten und der Beurteiler näher beleuchtet.

2.5.1 Ziele der Unternehmensleitung

Mit der Personalbeurteilung wird das Ziel verbunden, Aussagen zu treffen, ob ein zurzeit beschäftigter Mitarbeiter hinsichtlich seiner Eignung und Leistung den Anforderungen und Erwartungen des Unternehmens entspricht.³⁰ Hier lässt sich eine Unterteilung in manifeste und latente Ziele machen. Erstere bezeichnen Ziele, die zur Problemlösung im Idealfall bewusst aufgestellt und formuliert werden, sowie allgemein sichtbar sind. Im Einzelnen werden dabei in der Literatur folgende Ziele genannt:

a) Personalplanung: Personaleinsatzplanung, Personalentwicklungsplanung
b) Personaleinsatz: Platzierung, Beförderung, Entlassung
c) Personalentwicklung: Ausbildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen
d) Entgeltdifferenzierung: Leistungsanreize, Entlohnungssysteme

In jeder Unternehmung sind manifeste Ziele definiert und prägen das unternehmerische Handeln. Sehr bedeutsam sind jedoch auch latente Ziele, die kontraproduktiv wirken können und als verborgene oder unbewusste Zielsetzungen gelten. GRUNOW³¹ kommt zu dem Schluss, dass latente Zielsetzungen zur Stabilisierung von Sozialprozessen, zur Stabilisierung von Macht- bzw. Kommunikationsstrukturen sowie zur Reduktion von Ängsten und Konflikten vorhanden sein müssen. Während GRUNOW dabei die Interessen des Managements im Auge behält, enthalten die Zielsetzungen von NEUBERGER³² Punkte, die andere Interessengruppen, wie Mitarbeiter und Vorgesetzte, berücksichtigen. Darüber hinaus finden sich in ANLAGE 6 auch Wirkungen, die im Interesse keiner der beteiligten Gruppe liegen.

2.5.2 Ziele der Beurteilten

LUEGER³³ erläutert die Ziele der Beurteilten, wobei der Begriff Ziele in diesem Zusammenhang eher verwirrend erscheint. Vielmehr drückt der Begriff Nutzen die Wichtigkeit für den Beurteilten aus. Er erwähnt, dass die Beurteilung kein Hindernis, sondern eine entwicklungs- und karrierefördernde Wirkung hat. Als manifeste Oberziele lassen sich Leistungs- und Kooperationsziele, Aufstiegs- und Honorierungsziele sowie Informationsziele unterscheiden. Insbesondere die Informationsfunktion ist hierbei hervorzuheben, da diese die Vergangenheit, die Gegenwart und die zukünftige Situation der Beteiligten sichtbar macht.

Ob diese Anwendung der Ziele tatsächlich in Personalbeurteilungssystemen berücksichtigt werden, wird allerdings angezweifelt. BREISIG³⁴ ist der Meinung, dass das Management oft nur den Eindruck erwecken möchte, dass die Personalbeurteilung auch im Interesse der Beurteilten liege, aber eigentlich weniger an der Realisierung ihrer Bedürfnisse interessiert ist. Letztendlich hängt die Verwirklichung von der betrieblichen Führungskonzeption ab.

2.5.3 Ziele der Beurteiler

Im Rahmen der Beurteilerziele sollen die Ziele des Managements umgesetzt und erfüllt werden. Der Vorgesetzte wirkt hier als Kristallisationspunkt der unterschiedlichen Interessen. Die Unternehmensleitung erwartet von ihm die Erfüllung der Managementziele und die Mitarbeiter setzen die Unterstützung ihrer Bedürfnisse voraus. Darüber hinaus existieren aber noch zusätzliche inhärente Zielsetzungen, wie beispielsweise die Steuerung der Leistung und des Verhaltens einzelner Mitarbeiter. Die Personalbeurteilung stellt hier ein wesentliches Steuerungsinstrument dar.³⁵

Auch die persönlichen Zielsetzungen in einer Beurteilung müssen in Betracht gezogen werden, da der Beurteiler unter anderem daran gemessen wird, wie die Beurteilung seiner Mitarbeiter ausfällt. Es ist also davon auszugehen, dass der Beurteiler eigene individuelle Ziele (z.B. Aufstiegsziele) in die Beurteilung einfließen lässt.

Auch hier lassen sich durchaus latente Ziele ableiten. Die Personalbeurteilung kann zur Stärkung der Vorgesetzten-Position beitragen, aber auch zur Rechtfertigung von Personalentscheidungen dienen. Ein Vorgesetzter wird in vielen Fällen seine Personalentscheidung antizipieren und seine Beurteilung auf diese (angeblich noch zu treffende Entscheidung) ausrichten.

2.6 Formen der Personalbeurteilung

Im folgenden Abschnitt sollen die möglichen Formen der Beurteilung kurz dargestellt werden. Die Arten sind dabei nach folgenden Kriterien zu unterscheiden, die in der betrieblichen Praxis eingesetzt werden:³⁶

Hinsichtlich der Systematik

a) Freie Personalbeurteilungen sind an kein Schema gebunden und überlassen dem Beurteiler die Wahl des Beurteilungsverfahrens und der Beurteilungskriterien sowie deren Gewichtung. Ein wesentlicher Nachteil dieser Form liegt in der fehlenden Vergleichbarkeit verschiedener Beurteilungen untereinander, die für viele Personalentscheidungen ratsam ist.
b) Bei der systematischen Personalbeurteilung ist das Beurteilungssystem durch Festlegung aller wesentlichen Merkmale (z.B. Kriterien oder Maßstab) gegeben.

Hinsichtlich der Beurteilungskriterien

a) Bei der quantitativen Personalbeurteilung werden ausschließlich zählbare Kriterien, wie Leistungsmenge, bearbeitete Vorgänge oder der erreichte Umsatz, verwendet.
b) Als Basis für die qualitative Personalbeurteilung dienen Kriterien wie Führungsverhalten, Zuverlässigkeit oder Initiative.

Hinsichtlich dem Turnus

a) Bei regelmäßigen Personalbeurteilungen hängt die Entscheidung über das Zeitintervall von den Beurteilungszielen ab. In der Praxis erfolgt sie zumeist einmal jährlich.
b) Anlassbedingte Beurteilungen können aus verschiedenen Gründen erforderlich werden, z.B. bei Ablauf der Probezeit, bei Versetzungen oder Beförderungen.

Hinsichtlich der Zuständigkeit

a) Die Mitarbeiterbeurteilung wird in der Regel durch den direkten Vorgesetzten vorgenommen.
b) Selbstbeurteilungen sind häufig im Zusammenhang mit der Erteilung von Arbeitszeugnissen anzutreffen. Die Betroffenen werden aufgefordert, ihr Zeugnis vorzuformulieren.
c) Kollegenbeurteilungen sind in der Praxis kaum vorzufinden, da befürchtet wird, dass durch persönliche Rivalitäten Fehlurteile möglich sind, beim Beurteilten ein Gefühl der ständigen Beobachtung aufkommen kann und die Kollegen zu wenig Einblick in die Aufgabenfelder und die Persönlichkeit der Beurteilten haben.
d) Vorgesetztenbeurteilungen zielen darauf ab, dem Beurteilten Informationen über sein Verhalten und dessen Wirkung auf die Mitarbeiter zu liefern und ihm konkrete Hinweise auf wünschenswerte Änderungen seines Führungsverhaltens zu geben. Diese Form ist in der Praxis umstritten. Man befürchtet, die Mitarbeiter könnten aus Rache oder Angst unangemessene negative oder positive Urteile abgeben. Dabei können gerade negative Urteile das Arbeitsklima belasten, selbst wenn sie zutreffend wären.

2.7 Inhalte von Beurteilungen

Einen Menschen in seinem Arbeitsumfeld zu beobachten, um ihm ein Feedback zu geben, kann unter sehr unterschiedlichen Aspekten geschehen. Es muss vorher also genau festgelegt werden, was wahrgenommen werden soll. Diese Aspekte sind allerdings abhängig vom Blickwinkel des Betrachters und dessen Zielen. Folgt man der Literatur lassen sich folgende wesentliche Beurteilungsinhalte unterscheiden:

a) Verhaltensweisen
b) Eigenschaften
c) Leistungen
d) Ergebnisse
e) Potenziale

Bei der Anwendung werden diese Punkte selten einzeln angewendet, sondern überwiegend in Abhängigkeit der für die Beurteilung erarbeiteten Kriterien vermischt. Im Folgenden soll kurz auf die Beurteilung von Ergebnissen, Verhalten und Eigenschaften eingegangen werden, da diese besonders wichtige Beschreibungsebenen der Leistungsbeurteilung darstellen.

2.7.1 Ergebnisorientierte Beurteilungen

Ergebnisorientierte Beurteilungsmethoden verwenden objektiv messbare Ergebniskriterien, wie z.B. Verkaufs- und Umsatzzahlen, die sich meist an den Zielen der Organisation und weniger an konkreten Verhaltensweisen der Beurteilten orientieren. Sie sind eher zukunftsbezogen, da sie Rückmeldungen geben, die sich auf in der Zukunft zu erzielende Ergebnisse beziehen³⁷ Diese Form der Beurteilung findet daher häufig dort Anwendung, wo konkrete Verhaltensweisen nicht ausschlaggebend sind. Vorteilhaft wirkt sich die Transparenz der Leistungsanforderungen, der Verhaltensspielraum, welcher den Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele bleibt, sowie die Anwendbarkeit auf Gruppen oder Einzelpersonen aus. Problematisch empfindet die Verfasserin die Überbewertung der zähl- und messbaren gegenüber weniger leicht zu konkretisierenden Ziele, sowie die Schwierigkeiten in der Zurechnung der Ergebnisse auf einzelne Personen.

2.7.2 Verhaltensorientierte Beurteilungen

Beurteilungen, die Verhaltensweisen von Arbeitnehmern in den Vordergrund stellen, gehen davon aus, dass sich das tägliche Arbeitsverhalten nach dem Erfolg für das Arbeitsergebnis unterscheiden lässt. Sie identifizieren daher solche Verhaltensweisen, die den größtmöglichen Erfolg versprechen und geben dem Mitarbeiter dazu gezielt Rückmeldung.³⁸ Die Vorteile verhaltensorientierter Kriterien liegen darin, dass sie dem entsprechen, was der Mitarbeiter tatsächlich tut, sowie in der möglichen direkten Umsetzung in Verhaltenserfordernisse und Trainingsmaßnahmen. Diese Form der Beurteilung bietet sich also besonders bei Maßnahmen für die Personalentwicklung, für Feedback und Beratung an. SCHULER³⁹ macht auf die Gefahr der sprachlich kaschierten Eigenschaftsbeurteilung aufmerksam. Da dies durchaus menschlichen Urteilsgewohnheiten entspricht, sind Verhaltensbeurteilungen anfällig für Beurteilungstendenzen. Exakte Skalendefinition und Beschränkung auf kleinere Beobachtungseinheiten können diesen Effekt zwar mildern, aber die Vergleichbarkeit leidet erheblich darunter.

2.7.3 Eigenschaftsbezogene Beurteilungen

Eigenschaftsbezogene Beurteilungen werden überwiegend dann vorgenommen, wenn Verhalten nicht beobachtbar und Ziele nicht erfassbar sind. Sie beziehen sich häufig auf Fähigkeiten oder andere geltende Personenmerkmale. KNEBEL⁴⁰ unterscheidet dabei in:

- körperliche Eigenschaften: Körpergröße, Geschicklichkeit, feines Gehör
- geistige Eigenschaften: Intelligenz, Konzentration, Vorstellungskraft
- soziale Eigenschaften: emotionale Intelligenz, Anpassungsfähigkeit
- persönliche Eigenschaften: Engagement, Fleiß, Belastbarkeit

Eigenschaftsbezogene Beurteilungen sind meist sehr allgemein und daher für viele verschiedene Anforderungssituationen anwendbar. Gleichzeitig sind die Urteile sehr subjektiv und nicht ausschließlich auf leistungsrelevante Aspekte beschränkt. Als Leistungsfeedback und zur Verhaltenssteuerung sind eigenschaftsbezogene Beurteilungen wenig geeignet.

3 Ganzheitliches Beurteilungsverfahren

Von einer ganzheitlichen Beurteilung zu sprechen, bedeutet, den Beurteilungsvorgang als Prozess zu begreifen. Nach KNEBEL⁴¹ gehören Beobachten, Bewerten und Beurteilen zu den wesentlichen Prozessschritten.

3.1 Beobachtung

Zu den häufigsten Beurteilungsfehlern zählt eine vorschnelle Bewertung, ohne ausreichende Beobachtung. Der Begriff der Beobachtung bedeutet, sich eine Vorstellung zu verschaffen, indem man die Situation oder die Person mit den Sinnen wahrnimmt und mittels methodischen Vorgehens zu einer sicheren Erkenntnis gelangt. KNEBEL definiert Beobachten als eine Gewinnung von Vorstellungen und Erkenntnissen, die den Menschen prägen und Eindrücke hinterlassen, aus denen er sich sein „Weltbild“ macht.

Beobachtungen als Grundlage für eine Beurteilung richten sich daher oft auf bedeutsame Entscheidungen. Daraus ergibt sich zwangsläufig die Forderung nach regelmäßiger und häufiger Beobachtung und Gesprächen für die folgende Regeln gelten:

- konzentriert beobachten
- wertfreie Aufzeichnung
- Beurteilungserfordernisse berücksichtigen
- regelmäßig und fortlaufend beurteilen
- Kommunikation mit dem Mitarbeiter

Der Autorin erscheint es schwierig, aus bestimmten Beobachtungen eine zutreffende Erkenntnis zu ziehen. Denn selbst wenn eine Vielzahl von Beobachtungen vorliegt, sind Folgerungen aus ihnen mit Vorsicht zu genießen. Auch KNEBEL vertritt die Auffassung, dass die Wahrscheinlichkeit, ein richtiges Urteil zu fällen, sich erst dann vergrößert, wenn viele Beobachtungen über einen langen Zeitraum zu denselben Ergebnissen führen.⁴²

Beobachtungen können unter standardisierten Bedingungen oder in einer natürlichen Umgebung durchgeführt werden.⁴³ Dabei werden bestimmte Verhaltensweisen von geschulten Beobachtern registriert. Auch in künstlich geschaffenen Situationen ist eine Beobachtung möglich, beispielsweise um die Interaktion zweier gezielt zusammengebrachter Menschen zu untersuchen. Ein entscheidender Punkt ist für JACKSON⁴⁴ das Ausmaß der Systematisierung des Vorgehens. Die Beobachtung stützt sich also auf angemessene Bewertungsmaßstäbe und das Training der Beobachter. Aufgrund der Wahrnehmung der Situation oder der Person mit den Sinnen, unterliegt schon die Beobachtung den subjektiven Einflüssen des Beurteilers. Denn bereits im Beobachtungsprozess wird nach Gründen, Motiven und Einstellungen für das gezeigte Verhalten gesucht. Die Schwierigkeit besteht besonders darin, den Mitarbeiter in seiner Gesamtheit und nicht in einzelnen „Mosaiksteinchen“ zu erfassen.

KNEBEL erhebt den Anspruch an den Vorgesetzten, den Beurteilten in seiner Einmaligkeit und im Rahmen seines Umfeldes und der sozialen Bedürfnisse wahrzunehmen. Als besonderen Konfliktpunkt hebt er die Zweigleisigkeit in der Auffassung der Beurteilung hervor. Dieser tritt dann ein, wenn einerseits das beobachtete Verhalten vom Vorgesetzten psychologisch gedeutet wird und er menschlich mitfühlt, andererseits der Betrieb aber das Verhalten nicht billigen darf.⁴⁵ Um Konflikte dieser Art zu mindern, schlägt KNEBEL eine konkrete Angabe von Ziel und Zweck der Bewertung vor. Sowohl die Entscheidungsrichtung als auch die Sicherheit der Gleichbehandlung ist somit gegeben.

3.2 Bewertung und Beurteilung

3.2.1 Allgemeine Begriffsabgrenzung

Der Bewertungsvorgang beginnt bereits beim Auswerten der Beobachtungen. Im folgenden Kapitel sollen die dazugehörigen Maßstäbe und die Übergänge zur Beurteilung im engeren Sinne im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Die Begriffe Messung, Bewertung und Beurteilung werden oft unter der Bezeichnung „Messtheorie“ zusammengefasst. Messen assoziiert den Eindruck von Exaktheit, die aber gerade im sozialwissenschaftlichen Bereich nur in Grenzen erreichbar ist.

In der Literatur werden diese Begriffe immer wieder in unterschiedlichen Zusammenhängen dargestellt. In der vorliegenden Arbeit soll daher unter Beurteilung ein Oberbegriff verstanden werden, der die Begriffe Bewertung und Messung beinhaltet.

3.2.2 Wertmaßstäbe

Bewerten ist von dem Vorhandensein eines allgemein anerkannten und erkennbaren Wertes abhängig.⁴⁶ Das heißt, dem Beurteiler müssen für seine Skalierung (deskriptive Ebene) die betrieblichen Mindestanforderungen bekannt sein, die das Wertmaß bestimmen (vgl. ANLAGE 7). Die Unternehmenskultur beeinflusst die Maßstabsbildung somit wesentlich. Mit Skalierungsverfahren werden die qualitativen Dimensionen eines Objektes erfasst und durch Skalen quantitativ dargestellt.⁴⁷ Sie sind also Messinstrumente, mit denen das Vorhandensein eines leistungsrelevanten Aspekts zahlenmäßig bestimmt werden kann.

Damit ergibt sich für KNEBEL⁴⁸ die Frage nach der Abstufung der Beobachtungen und ihrer wertmäßigen Differenzierung. Zum einen weist er Beurteilungsbereiche mit Mengeneigenschaften auf, die entsprechend ihres Umfangs bewertet werden können. Beispielsweise wären hier die Fachkenntnisse zu nennen. Ein Mitarbeiter kann sein Fachgebiet beherrschen oder aber auch völlige Unkenntnis über sein Arbeitsgebiet vorweisen. Die Differenzierung wird entsprechend der Wissensmenge vorgenommen. Zwischen dieser obersten Rangstufe und dem „Nichts“ liegt die Bandbreite der Bewertungsmöglichkeiten. Zum anderen werden bestimmte Beurteilungsbereiche durch unterschiedliche Stärkegrade charakterisiert. Dazu zählen vorrangig Bereiche, die keine Mengeneigenschaft besitzen, wie z.B. Lernwilligkeit und Anstrengungsbereitschaft. Problematisch gestaltet sich in diesem Zusammenhang der Abstand der Wertstufen voneinander. Die Skaleneinteilung sollte auf jeder Stufe den gleichen wertmäßigen Abstand haben. KNEBEL⁴⁹ geht zur Verdeutlichung der Problematik von einer Vernachlässigung der Skalengenauigkeit aus. So kann es durchaus vorkommen, dass sich hinter dem Anstieg von der Notenstufe 5 auf 4 eine viel stärkere Willensenergie verbirgt als hinter dem Anstieg von Notenstufe 2 auf 1. Dennoch assoziiert man fälschlicherweise mit dem Anstieg von 2 auf 1 eine größere Willensstärke und Energie. In der Praxis bevorzugen die Beurteiler entweder eine mehr verbale oder eine numerische Skalierung. Entscheidend ist, dass die Skalierungsart von den Beteiligten gemeinsam festgelegt wird.

Nach SOMMERHOF⁵⁰ kann man eine Bewertung nach drei verschiedenen Möglichkeiten vornehmen:

1. anhand von standardisierten Bewertungsverfahren
2. mit computergestützten Verfahren
3. im freien Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Dabei ist das standardisierte Skalierungsverfahren mit der Vergabe von Schulnoten vergleichbar. So wie in einzelnen Unterrichtsfächern Noten gegeben werden, werden den Merkmalen je nach Leistung des Mitarbeiters Punkte oder verbalisierte Bewertungen zugeordnet.

a) Skalierung nach Punkten

Die im Merkmalskatalog aufgeführten Merkmale werden beispielsweise mit einer Skala von 1, für die schlechteste Leistung, bis 7, für die beste Leistung, bewertet. Für SOMMERHOFF liegt der Vorteil dieser Methode in der Addition der Punkte, um somit ein Gesamtergebnis zu berechnen, das innerhalb der Gruppe oder des Unternehmens vergleichbar ist.⁵¹

b) Verbalisierte Skalierung

Einfacher erscheint die Skalierung mit Worten, wie z.B. auf einer dreistufigen Skala: Gut, mittelmäßig, ungenügend. Der Verfasser sieht die Aussagefähigkeit einer solchen Skalierung jedoch als fragwürdig an.

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c) Differenzierte verbalisierte Skalierung

Aus dem oben angeführten Bedenken ergibt sich die Erfordernis nach einer differenzierteren Skala, wie das folgende Beispiel verdeutlicht:⁵²

1. hervorragend
2. sehr gut
3. gut und besser
4. ziemlich gut
5. zufrieden stellend
6. ausreichend
7. ungenügend

Unabhängig davon, welche Skalierungsform gewählt wird, ist eine Definition der Bewertungsstufen zwingend, um eine einheitliche Interpretation der Ergebnisse zu garantieren. ANLAGE 8 zeigt ein Beispiel für die Definition von Bewertungsskalen, um Missverständnisse zu vermeiden.

3.2.3 Bewertung

Die Bewertung betrifft die subjektive Zuweisung eines Wertes zu einem Objekt. Diese Zuweisung erfolgt, weil eine Eigenschaft des Objektes nicht direkt erfasst werden kann bzw. nicht gegeben ist. Sie wird mit Hilfe von subjektiven Wertkriterien vollzogen und aufgrund eines ebenso subjektiven Urteils wird ausgedrückt, inwieweit das zu bewertende Objekt diesen Kriterien entspricht.⁵³ BECKER unterscheidet dabei in objektive und subjektive Werte.⁵⁴ Erstere sind so genannte allgemein anerkannte höhere Werte, die vom Individuum unabhängig sind. KNEBEL⁵⁵ spricht in diesem Verständnis von einer absoluten Beurteilung, der er das Vorhandensein von idealen Wunschbildern, so genannten Idealen, zugrunde legt. Im Allgemeinen Literaturverständnis entspricht das absolute Leitbild somit einer allgemein anerkannten Bestform. Auch im ethischen Bereich finden sich absolute Wertmaßstäbe, wie Ehrlichkeit und Verantwortung, die allerdings genau definiert sein müssen, um als Beurteilungsmaßstab zu gelten.

Subjektiver Wert ist nach BECKER jene Eigenschaft, die einem Objekt zukommt, weil es von anderen Individuen tatsächlich geschätzt wird. Er ist somit ein relativer Begriff, indem er die Beziehung der Objekte zu individuellen und menschlichen Zwecksetzungen darstellt.⁵⁶ Auch Knebel lehnt sich an diese Einteilung an. Er spricht von einer relativen Bewertung, wenn innerhalb einer kleinen Gruppe die dort beobachtete Bestform als Höchstwert angenommen wird. Auch die Praxis bezieht sich zunehmend auf diese Form der Bewertung. Zum einen weil absolute Standards immer seltener definierbar sind und zum anderen diese immer weniger Akzeptanz finden.

3.2.4 Beurteilung

Beurteilung wird in dieser Arbeit als übergeordneter Begriff verstanden. Nach der Auffassung von BECKER umfasst die Beurteilung folgende Punkte:⁵⁷

- Bestimmung des Ziels, dem das zu beurteilende Objekt dienen soll
- Bestimmung der Faktoren, die das Objekt repräsentieren soll (Beurteilungskriterien)
- Auswahl der ziel- und objektadäquaten Beurteilungsmethode
- Anwendung der Beurteilungsmethode
- Analyse der Beurteilungsergebnisse

Dabei ist nicht jeder betriebswirtschaftliche Sachverhalt direkt erfassbar. Oft erweisen sie sich als mehrdimensional und besonders mit zwei Problemen verbunden. Zum einen werden Vergleiche der unterschiedlichen Sachverhalte durch mehrere Kriteriendimensionen erschwert. Zum anderen können nicht alle Kriterien direkt festgelegt werden. Man behilft sich in diesem Fall mit einer indirekten Beurteilung, d.h. es werden so genannte Ersatzsachverhalte anstelle von Kriterien verwendet. Welche Kriterien ausgewählt werden, bestimmt sich also zunächst von den Zielen her, dann von der Funktion der Beurteilung.⁵⁸

Für KNEBEL ergibt sich in der Gewichtung der Beobachtungs- und Beurteilungsaspekte eine weitere Gefahr (vgl. Kapitel 4.5).⁵⁹ Der Mensch neigt seiner Ansicht nach dazu, die zu beurteilende Person in einzelne Segmente zu teilen und diese für gleichwertig zu erachten. In diesem Fall würde der Mensch an sich aus 10% Arbeitsgüte, 10% Lernwilligkeit usw. bestehen. Jedoch liegt auf der Hand, dass ein Werkstattleiter beispielsweise anders beurteilt werden muss als ein Verkäufer. Er weitet diese Problematik auf den Bereich des Arbeitsverhaltens aus. Während beim Akquisiteur der Eindruck beim Knüpfen neuer Kontakte einen erheblichen Faktor darstellt, spielt derselbe Aspekt bei einem Monteur nur eine untergeordnete Rolle. KNEBEL kommt zu dem Schluss, dass die Beurteilungskriterien also eng mit der speziellen Arbeitsplatzstruktur verknüpft werden müssen. Jeder Arbeitsplatz weist somit eine eigene Rangliste der Werte auf. Trotz aller Bemühungen bleibt die Beurteilung eine subjektive Auslegung. Die Arbeit mit den Gewichtungsfaktoren bringt zwar eine zusätzliche Komplexität, aber keine Verbesserung, denn die Gesamtheit der Person mit ihren Stärken und Schwächen soll das Beurteilungsbild prägen und nicht die Summe der Einzelbeurteilungen.

4 Beurteilungskriterien

„Eine gewisse Verwunderung stellt sich ob der Tatsache ein, dass auf der einen Seite heute in Unternehmen Spitzenleistungen von jedem Mitarbeiter erwartet werden, auf der anderen Seite aber diese Leistungen mit einem zurückhaltend formuliert, dürftigen Beurteilungsverfahren klassifiziert werden.“⁶⁰ Es gibt kein standardisiertes Verfahren der Personalbeurteilung. Jedes Unternehmen, das eine Evaluation vornehmen will, muss ein zur eigenen Unternehmenskultur passendes Beurteilungsverfahren entwickeln. Dabei ist nicht nur die Zieldefinition für das Beurteilungssystem ausschlaggebend, sondern auch die Festlegung, nach welchen Kriterien beurteilt wird. Dabei stellen die Beurteilungsziele die Grundlage für die Auswahl von Beurteilungskriterien dar. Bei der Auswahl ist generell darauf zu achten, dass folgende Voraussetzungen erfüllt sind⁶¹:

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- Es dürfen nur solche Kriterien verwendet werden, die tatsächlich für die erfolgreiche Erfüllung der verschiedenen Aufgaben ausschlaggebend sind.
- Die einzelnen Kriterien sollen sich nicht überschneiden, was bedeutet, dass die Kriterien weitgehend unabhängig voneinander sein sollen.
- Die Kriterien müssen so klar beschrieben sei, dass auch verschiedene Beurteiler innerhalb einer geringen Toleranz bei der Leistungsbewertung eines Menschen zum gleichen Urteil gelangen.

Auch HENTZE⁶² vertritt die Ansicht, dass die Merkmale relevant, vollständig, unabhängig und eindeutig sein müssen. Beurteilungsmerkmale stellen also jenen Maßstab dar, welcher der Leistungseinstufung zugrunde gelegt wird. Als zentraler Bestandteil von Beurteilungssystemen beeinflussen diese dessen Gestaltung nachhaltig.⁶³ Es wundert daher kaum, dass dieser Thematik in der Literatur viel Raum geschenkt wird und die Zahl der Beurteilungskriterien unüberschaubar wird. Im Rahmen dieser Arbeit soll der in der Definition angeführten „inhaltlichen Dimension“ von Personalbeurteilungen gefolgt werden, die ebenso in der Literatur häufig Verwendung findet.

4.1 Eigenschaft als Beurteilungskriterium

Eigenschaften, wie Initiative und Kreativität, sind Persönlichkeitsmerkmale, die keiner unmittelbaren Beobachtbarkeit unterliegen und in diesem Sinne „theoretische Konstrukte“ darstellen, die vom Beurteiler erst erschlossen werden müssen.⁶⁴ Die richtige Deutung setzt dabei psychologische Kenntnisse voraus. Darüber hinaus ist eine Vielzahl von Eigenschaften mit einem hohen Ausmaß an Ambiguität, wie z.B. Loyalität, verbunden.⁶⁵ Obwohl kein begründetes System derjenigen Eigenschaften existiert, die in einem Beurteilungsverfahren berücksichtigt werden sollen, findet die Kategorie der eigenschaftsbezogenen Kriterien in der betrieblichen Praxis die größte Verbreitung. Dies spricht für ein ausgeprägtes Festhalten der Praktiker an der Eigenschaftstheorie.⁶⁶ Auch die Gegenüberstellung in ANLAGE 9 von Vor- und Nachteilen bei Heranziehen von Eigenschaftskriterien ergibt ein unausgewogenes Bild, da eine Vielzahl von Problemen mit diesen Kriterien verbunden ist.

Will man weniger unzulängliche Beurteilungskriterien gewinnen, so bieten sich nach DOMSCH zwei Ansätze an, die folgenden näher beleuchtet werden:

- Rückgriff auf empirisch-systematisch gewonnene konkrete Verhaltensweisen, die für eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung erforderlich sind
- Rückgriff auf quantitativ-zählbare Leistungsergebnismaße (Bsp. Absatzzahlen)

4.2 Verhaltensbezogene Beurteilungskriterien

Hier werden Kriterien gefordert, die sich streng an beobachtbares Verhalten orientieren sollen.⁶⁷ Die Gefahr, dass Formulierungen abstrakt wirken, ist durchaus gegeben. Die oben beschriebenen Probleme der Ambiguität treten somit erneut auf. Nach LUEGER⁶⁸ ist es also notwendig, die Kriterien durch verhaltensorientierte Beurteilerskalen zu entwickeln. Für ihre Verwendung werden in der Literatur die meisten Argumente hervorgebracht. Tatsächlich entsprechen jedoch häufig die auf das Leistungsverhalten bezogenen Merkmale den eigenschaftsorientierten Kriterien, die eigentlich vermieden werden sollen. Dieses Problem wäre mittels dieser Beurteilerskalen teilweise behebbar. Doch auch hier stößt man in der Praxis auf Grenzen, denn manche Fähigkeiten entziehen sich einer direkten Beobachtung und müssen daher erst erschlossen werden.

HENTZE⁶⁹ macht darauf aufmerksam, dass für eine Leistungsbewertung, also zur Lohn- und Gehaltsdifferenzierung, eine Quantifizierung der Beurteilungskriterien notwendig ist. Bei der Potenzialbeurteilung werden Eignungs- und Verwendungsmerkmale, wie z.B. Dispositionsfähigkeit herangezogen und der Entwicklungsbeurteilung liegen Fähigkeits- und Qualifikationsmerkmale zugrunde. Da in der Praxis oftmals keine eindeutigen Formen vorliegen, enthalten diese so genannten Mischsysteme eine Kombination der verschiedenen Merkmalstypen.⁷⁰

4.3 Leistungsergebniskriterien

Leistungsergebniskriterien beziehen sich nach JOCHUM auf den Leistungsoutput eines Beurteilten, der einen Maßstab darstellt, anhand dessen überprüft werden kann, ob das gezeigte Verhalten zielorientiert ausgerichtet ist.⁷¹ SMITH differenziert hier in harte und weiche Faktoren. Erstere, wie beispielsweise Umsatz oder Ausschussquoten, erwecken durch ihre Messbarkeit den Anschein von Objektivität. Ihre Anwendbarkeit beschränkt sich jedoch auf eine geringe Anzahl von Arbeitsplätzen und wird somit im Zuge des technologischen Fortschritts weiter abnehmen. Weiche Faktoren weisen eine Abhängigkeit von der Einschätzung eines Beurteilers auf und finden z.B. in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen Anwendung, da hier der Leistungsoutput nur bedingt messbar ist.⁷² SCHULER kritisiert die Vernachlässigung der situativen Variablen. Dazu zählen externe Einflüsse wie Konkurrenzaktivitäten, die ebenso wie interne Faktoren (z.B. Restriktionen durch Vorgesetzte) einen Einfluss ausüben.⁷³

Insgesamt lässt sich feststellen, dass die dargestellten Kriterienarten den personalisierenden Charakter von Personalbeurteilungssystemen verdeutlichen. Die Leistungen werden unmittelbar einer Person zugerechnet, Zuarbeiten und unterstützende Tätigkeiten werden dabei vollständig ausgeblendet. Dabei erklären nicht nur die Personen das Leistungsverhalten, sondern vor allem die Interaktion von Person und Situation. Will ein Beurteilungssystem also den Anspruch der Gerechtigkeit erfüllen, so müssen die situativen Komponenten über Kriterien Berücksichtigung finden.

4.4 Beispiele für Beurteilungskriterien

Die Praxis weist eine Vielzahl von Beurteilungskriterien auf, von denen im folgenden Abschnitt nur einige kurz dargestellt werden. GAUGLER hat die Beurteilungsmerkmale von 102 Systemen für Angestellte untersucht und dabei folgende Kategorien definiert:⁷⁴

(1) Leistungsergebnismerkmale: Qualität und Quantität des Leistungsergebnisses

(2) Führungsmerkmale: Verhalten von Vorgesetzten gegenüber Nachgeordneten

(3) Verhaltensmerkmale: allgemeines Verhalten des Beurteilten

(4) Merkmale der angewandten Qualifikation: Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für die zu beurteilende Tätigkeit von Bedeutung sind

(5) Potenzialmerkmale: Fähigkeiten und Fertigkeiten, die über die Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes hinausgehen

(6) Persönlichkeitsmerkmale: Merkmale, der geistigen, charakterlichen und körperlichen Sphäre, die eine die berufliche Tätigkeit weit überschreitende Bedeutung besitzen

Insgesamt wurden in dieser Untersuchung 618 verschiedene Merkmale festgestellt, die sich jedoch zum Teil nur geringfügig unterscheiden. Am häufigsten wurden Zusammenarbeit, Belastbarkeit, Initiative, Arbeitsgüte und Arbeitstempo genannt. ANLAGE 10 zeigt die Zusammenfassung der Merkmale in verschiedenen Schwerpunkten, um unwesentliche Formulierungsunterschiede auszublenden.

4.5 Gewichtung der Beurteilungskriterien

Nach HENTZE wird eine Gewichtung bereits vorgenommen, wenn für die einzelnen Merkmalsgruppen nach Art und Zahl unterschiedliche Beurteilungskriterien gewählt werden.⁷⁵ Dadurch wird deutlich, dass seitens des Unternehmens bei den einzelnen Tätigkeiten einem bestimmten Merkmal ein besonderer Wert bzw. besonderes Gewicht beigemessen wird. WUNDERER differenziert in diesem Punkt zwei Grundformen der Gewichtung:⁷⁶

(1) unbewusste Gewichtung
(2) bewusste Gewichtung

Unbewusste Gewichtung heißt, es wird indirekt gewichtet. Damit wird einerseits jedes Merkmal unabhängig von seiner Bedeutung für die Aufgabenerfüllung gleich gewichtet. Andererseits werden jedoch durch die unterschiedliche Anzahl je Merkmalsgruppe Schwerpunkte gesetzt.⁷⁷ Bei der bewussten Gewichtung wird den einzelnen Merkmalen unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Untereinander hängt die Gewichtung der Merkmale davon ab, wie wesentlich sie für die Leistungserbringung eines Mitarbeiters eingestuft wird. Die Gewichtung für einzelne Gruppen kann voneinander abweichen. Entweder werden für die Gruppen unterschiedliche Merkmale zur Beurteilung ausgewählt oder die Gewichtung unterscheidet sich bei gleichem Merkmalskatalog für die einzelnen Zielgruppen voneinander. Die Gewichtung selbst spielt nur bei den quantifizierenden Leistungsbeurteilungssystemen eine Rolle. Insbesondere für die Leistungsbewertung, bei der mit Hilfe der Gewichtung der ermittelte Leistungswert in einen Geldwert umgerechnet wird.⁷⁸

5 Anforderungen an ein Beurteilungssystem

Hier rückt die Frage „Wie soll beurteilt werden?“ in den Vordergrund. Ausschlaggebend für die Betrachtung der generellen Anforderungen an ein Beuteilungssystem ist der Nutzen, den es für ein Unternehmen darstellt. Zum einen ist es ein administratives Instrument zur Personalplanung und -entwicklung. Zum anderen dient es als Führungsmittel, um die Motivation und Kommunikation im Betrieb zu steigern.⁷⁹ Nachfolgend werden grundlegende Anforderungen an jedes Personalbeurteilungssystem unabhängig vom spezifischen Zweck diskutiert.

[...]

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¹ Vgl. v. Foerster, in: v. Glasersfeld, in: Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung: Zur psychischen Konstruktion von Urteilen über Mitarbeiter. 2. überarbeitete Auflage, 1993, München, Hampp, S. 107

² Vgl. Becker, F. G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. 2. Auflage, 1994, SchäfferPoeschel Verlag, Stuttgart, S. 135

³ Ebenda, S. 143

⁴ Vgl. Weber, W./Mayrhofer, W./Nienhüser, W.: Grundbegriffe der Personalwirtschaft, 1993, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 204

⁵ http://www.psychologie.uni-mannheim.de/psycho1/veranstaltungen/mehrinfo_ws0203/vorl%20 apsych/12_APs%20%20Personalbeurteilung%20230103.pdf, 28.02.2002

⁶ Vgl. Domsch, M./Gerpott, T.: Personalbeurteilung von Führungskräften, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung., 1987, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 1649-1650

⁷ Vgl. Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung: Zur psychischen Konstruktion von Urteilen über Mitarbeiter. 2. überarb. Auflage, 1993, München, Hampp, S. 12ff.

⁸ Vgl. Becker, F. G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. 2. Auflage, 1994, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, S. 143ff.

⁹ Vgl. Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln. Kulturen, Zusammenarbeit und Management, 1997, Beck, München, S 32

¹⁰ Ebenda, S. 32

¹¹ Vgl. Becker, F. G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. 2. Auflage, 1994, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 93

¹² Vgl. Crisand, E.: Personalbeurteilungssysteme: Ziele, Instrumente; Gestaltung mit Tabellen, 2. durchgesehene Auflage, 1999, Sauer Verlag, Heidelberg, S. 14

¹³ Vgl. Becker, F. G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. 2. Auflage, 1994, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 146

¹⁴ Vgl. Lattmann, C.: Die Leistungsbeurteilung als Führungsmittel, 2. verbesserte Auflage, 1994, Physica-Verlag, Heidelberg, S. 8

¹⁵ Vgl. von Hornstein/von Rosenstiel (Hrsg.): Perspektiven der Potentialbeurteilung, 2000, Verlag für angewandte Psychologie, S. 130 f.

¹⁶ Vgl. Lattmann, C.: Die Leistungsbeurteilung als Führungsmittel, 2. verbesserte Auflage, 1994, Physica-Verlag, Heidelberg, S. 8

¹⁷ Ebenda, S. 9

¹⁸ Vgl. Herkner, W.: Lehrbuch Sozialpsychologie, 5. korrigierte und stark erweiterte Auflage, 1991, Bern, Stuttgart, Toronto, S. 17

¹⁹ Vgl. Witt, M.: Teamentwicklung im Projektmanagement: Konventionelle und erlebnisorientierte Programme im Vergleich, 2000, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, S. 56

²⁰ Vgl. Schuler, H.: Psychologische Personalauswahl: Einführung in die Berufseignungsdiagnostik,

2. unveränderte Auflage, 1998, Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen et. al., S. 41

²¹ Vgl. Frey, D./Irle, M.: Theorien der Sozialpsychologie, Band I: Kognitive Theorien, 1984, Huber Verlag, Bern

²² Vgl. Brandstätter, H.: Soziale Urteilsbildung in Organisationen, unveröffentlichte Habil.schrift, in: Schuler, H.: Psychologische Personalauswahl: Einführung in die Berufseignungsdiagnostik, 2. unveränderte Auflage, Verlag für Angewandte Psychologie, 1998, Göttingen et. al., S. 41

²³ Schuler, H.: Psychologische Personalauswahl: Einführung in die Berufseignungsdiagnostik, 2. unveränderte Auflage, 1998, Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen et. al., S. 42

²⁴ Ebenda, S. 42

²⁵ Schuler, H.: Psychologische Personalauswahl: Einführung in die Berufseignungsdiagnostik, 2. unveränderte Auflage, Verlag für Angewandte Psychologie, 1998, Göttingen et. al., S. 42

²⁶ Ebenda, S. 43

²⁷ Ebenda, S. 43

²⁸ Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H.: Taschenbuch Personalbeurteilung: Feedback in Organisationen,

11. Auflage, 2004, Verlag Recht und Wirtschaft GmbH, Heidelberg, S. 28

²⁹ Vgl. Becker, F. G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen: Leistungsverständnis und

-prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme, 2. durchgesehene Auflage, 1994, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 236

³⁰ Vgl. Curth, M./Lang, B.: Management der Personalbeurteilung, Oldenbourg, 1991, München, S. 2

³¹ Vgl. Grunow, D.: Personalbeurteilung, 1976, Enke Verlag, Stuttgart

³² Vgl. Neuberger, O.: Führen und geführt werden, 3. völlig überarbeitete Auflage von Führung, Enke Verlag, 1990, Stuttgart, in: Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung: Zur psychischen Konstruktion von Urteilen über Mitarbeiter, 2. überarbeitete Auflage, 1993, Rainer Hampp Verlag, München, S. 20

³³ Vgl. Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung: Zur psychischen Konstruktion von Urteilen über Mitarbeiter, 2. überarb. Aufl., 1993, Rainer Hampp Verlag, München, S. 23f.

³⁴ Vgl. Breisig, T.: Personalbeurteilung als Führungsinstrument: Eine betriebliche Sozialtechnik: Wie sie funktioniert und wie man sie pariert, 1989, Ed. Sigma, Berlin, S. 48

³⁵ Vgl. Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung, a.a.O., S. 25 18

³⁶ Vgl. Steinbuch, P./Olfert, K. (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft: Personalwirtschaft, 1993, 5. überarb. und erweiterte Auflage, Kiehl Verlag, Ludwigshafen, S. 235

³⁷ Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H.: Taschenbuch Personalbeurteilung: Feedback in Organisationen, 11. Auflage, 2004, Verlag Recht und Wirtschaft GmbH, Heidelberg, S. 41

³⁸ Ebenda, S. 37

³⁹ Vgl. Schuler, H./Prochaska, M.: Ermittlung personaler Merkmale: Leistungs- und Potenzialbeurteilung von Mitarbeitern, in: Sonntag, K.-H. (Hrsg.): Personalentwicklung in Organisationen: Psychologische Grundlagen und Strategien, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, 1998, Hogrefe Verlag für Psychologie, Göttingen, S. 184

⁴⁰ Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H.: Taschenbuch Personalbeurteilung: Feedback in Organisationen, 11. Auflage, 2004, Verlag Recht und Wirtschaft GmbH, Heidelberg, S. 39

⁴¹ Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H.: Taschenbuch Personalbeurteilung: Feedback in Organisationen, 11. Auflage, 2004, Verlag Recht und Wirtschaft GmbH, Heidelberg, S. 59

⁴² Ebenda, S. 64

⁴³ Vgl. Jackson, C.: Testen und getestet werden: Was man übermoderne Psychodiagnostik wissen sollte, 1. Auflage, 1999, Verlag Hans Huber, Göttingen, S. 57

⁴⁴ Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H.: Taschenbuch Personalbeurteilung: Feedback in Organisationen, 11. Auflage, 2004, Verlag Recht und Wirtschaft GmbH, Heidelberg, S. 57

⁴⁵ Ebenda, S. 71ff.

⁴⁶ Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H.: Taschenbuch Personalbeurteilung: Feedback in Organisationen, 11. Auflage, 2004, Verlag Recht und Wirtschaft GmbH, Heidelberg, S. 75

⁴⁷ Vgl. Becker, F. G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen: Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme, 2. durchgesehene Auflage, 1994, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 131

⁴⁸ Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H.: a.a.O., S. 76

⁴⁹ Ebenda, S. 77

⁵⁰ Vgl. Sommerhoff, B.: Mitarbeiterbeurteilung: Leistung messen, Mitarbeiter fördern, Personal entwickeln, 1999, Verlag moderne Industrie, Landsberg, Lech, S. 47ff.

⁵¹ Ebenda, S. 48

⁵² Eigene Darstellung in Anlehnung an: Sommerhoff, B.: Mitarbeiterbeurteilung: Leistung messen, Mitarbeiter fördern, Personal entwickeln, 1999, Verlag moderne Industrie, Landsberg, Lech, S. 49

⁵³ Vgl. Becker, F. G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen: Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme, 2. durchgesehene Auflage, 1194, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 137

⁵⁴ Ebenda, S. 133

⁵⁵ Vgl. Kiefer, B./Knebel, H.: Taschenbuch Personalbeurteilung: Feedback in Organisationen, 11. Auflage, 2004, Verlag Recht und Wirtschaft GmbH, Heidelberg, S. 77

⁵⁶ Vgl. Becker, F. G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen: Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme, 2. durchgesehene Auflage, SchäfferPoeschel Verlag, 1994, Stuttgart, S. 134

⁵⁷ Ebenda, S. 138

⁵⁸ Ebenda, S. 140

⁵⁹ Vgl. Kiefer, B.-U./Knebel, H.: Taschenbuch Personalbeurteilung: Feedback in Organisationen, 11. Auflage, 2004, Verlag Recht und Wirtschaft GmbH,Heidelberg, S. 78

⁶⁰ Baarfuss, R.: Management Zentrum, St. Gallen, in: Sommerhoff, B.: Mitarbeiterbeurteilung: Leistung messen, Mitarbeiter fördern, Personal entwickeln, 1999, Verlag moderne Industrie, Landsberg, Lech, S. 40

⁶¹ Vgl. Zander, E./Knebel, H.: Praxis der Leistungsbeurteilung: Leistung - wieder gefragt, 3. neubearbeitete und erweiterte Auflage, 1993, Sauer Verlag, Hamburg, S. 23

⁶² Vgl. Hentze, J.: Arbeitsbewertung und Personalbeurteilung, 1980, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 170

⁶³ Vgl. Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung: Zur psychischen Konstruktion von Urteilen über Mitarbeiter, 2. überarbeitete Auflage, 1993, Rainer Hampp Verlag, München, S. 31

⁶⁴ Vgl. v. Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2. Auflage, 1987, SchäfferPoeschel Verlag, Stuttgart, S. 138

⁶⁵ Vgl. Latham, G./Wexley, K.: Increasing Productivity Through Performance Appraisal, 1981, Addison-Wesley, Massachusetts, in: Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung: Zur psychischen Konstruktion von Urteilen über Mitarbeiter, 2. überarb. Auflage, 1993, Rainer Hampp Verlag, München, S. 32

⁶⁶ Auch wissenschaftliche Autoren unterstützen vereinzelt diese Sichtweise. So meint z.B. Liebel, dass „die Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen bedeutsam und zulässig ist“. Allerdings beschränkt er diese Forderung nur auf bestimmte Zwecke (Bsp. Karriereplanung).

⁶⁷ Vgl. Schuler, H.: Leistungsbeurteilung, in: Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung: Zur psychischen Konstruktion von Urteilen über Mitarbeiter, 2. überarbeitete Auflage, 1993, Rainer Hampp Verlag, München, S. 33

⁶⁸ Vgl. Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung: Zur psychischen Konstruktion von Urteilen über Mitarbeiter, 2. überarbeitete Auflage, 1993, Rainer Hampp Verlag, München, S. 33

⁶⁹ Vgl. Hentze, J.: Arbeitsbewertung und Personalbeurteilung, 1980, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 170

⁷⁰ Vgl. Hentze, J.: Arbeitsbewertung und Personalbeurteilung, 1980, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 170

⁷¹ Vgl. Jochum, E.: Gleichgestelltenbeurteilung, 1987, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 54

⁷² Vgl. Smith, P./Kendall, L.: Retranslation of Expectations: An Approach to the Construction of Unambiguous Anchors of Rating Scales, in: Journal of Applied Psychologie, in: Lueger, G.: Die Bedeutung der Wahrnehmung bei der Personalbeurteilung: Zur psychischen Konstruktion von Urteilen über Mitarbeiter, 2. überarb. Auflage, 1993, Rainer Hampp Verlag, München, S. 34

⁷³ Vgl. Schuler, H.: Leistungsbeurteilung in Organisationen, in: Mayer, A. (Hrsg.): Organisationspsychologie, 1978, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 143

⁷⁴ Vgl. Gaugler, E./Kolvenbach, H./Lay, G./Ripke, M./Schilling, W.: Leistungsbeurteilung in der Wirtschaft, 1978, Nomos Verlag, Baden-Baden, S. 115

⁷⁵ Vgl. Hentze, J.: Arbeitsbewertung und Personalbeurteilung, 1980, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 174

⁷⁶ Vgl. Wunderer, R.: Personalbeurteilung, in: Management Enzyklopädie: Das Managementwissen unserer Zeit, 1975, München, S. 2597

⁷⁷ Vgl. Hentze, J.: Arbeitsbewertung und Personalbeurteilung, 1980, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 174

⁷⁸ Ebenda, S. 175

⁷⁹ Vgl. Curth, M. A./Lang, B.: Management der Personalbeurteilung, 2. Auflage, 1991, R. Oldenbourg Verlag, München, S. 9