Kompetenzanalyse und Kompetenzentwicklung in vernetzten Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Inhaltliche Einordnung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise der Arbeit

2. Grundlagen der Arbeit
2.1 Grundlagen von Kompetenzen
2.1.1 Wesen und Merkmale von Kompetenzen
2.1.2 Formen von Kompetenzen
2.1.2.1 Fachkompetenz
2.1.2.2 Sozialkompetenz
2.1.2.3 Methodenkompetenz
2.1.2.4 Personalkompetenz
2.1.2.5 Handlungskompetenz
2.2 Grundlagen von vernetzten Unternehmen
2.2.1 Wesen und Merkmale von vernetzten Unternehmen
2.2.2 Formen von vernetzten Unternehmen
2.2.2.1 Strategische Netzwerke
2.2.2.2 Regionale Netzwerke
2.2.2.3 Projektnetzwerke
2.2.2.4 Virtuelle Unternehmen

3. Kompetenzanalyse in vernetzten Unternehmen
3.1 Gegenstand und Ziele der Kompetenzanalyse
3.2 Kompetenzanforderungen im Zeichen vernetzter Unternehmen
3.2.1 Anforderungen an die Fachkompetenz
3.2.2 Anforderungen an die Sozialkompetenz
3.2.3 Anforderungen an die Methodenkompetenz
3.2.4 Anforderungen an die Personalkompetenz
3.2.5 Anforderungen an die Handlungskompetenz

4. Kompetenzentwicklung in vernetzten Unternehmen
4.1 Gegenstand und Ziele der Kompetenzentwicklung
4.2 Instrumente der Kompetenzentwicklung
4.2.1 Seminar
4.2.2 Training-on-the-job
4.2.3 Coaching
4.2.4 E-Learning
4.3 Kompetenzspezifische Entwicklung im Zeichen vernetzter Unternehmen
4.3.1 Entwicklung von Fachkompetenz
4.3.2 Entwicklung von Sozialkompetenz
4.3.3 Entwicklung von Methodenkompetenz
4.3.4 Entwicklung von Personalkompetenz
4.3.5 Entwicklung von Handlungskompetenz

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Handeln im Kontext der Kompetenzarten

Abbildung 2: Information Overload als Grenze der Informations-

aufnahme und -verarbeitung

Abbildung 3: Das aufgabenorientierte Kommunikationsmodell

Abbildung 4: Systematisierung des E-Learning nach den Kriterien

Sozialform, Raum und Zeit

Abbildung 5: E-Learning-Content-Themen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Inhaltliche Einordnung

Firmenspezifisches Wissen und personenspezifische Kompetenzen – das sogenannte intellektuelle Kapital und das so zu nennende Kompetenzkapital – haben in der Unternehmenswelt längst eine weit größere Bedeutung als viele Sachverhalte wie Finanzbeteiligungen, Immobilienbesitz oder Lagervorräte. Ein Blick auf General Motors und Microsoft - zwei Symbole des industriellen Zeitalters und der Informationstechnologie - genügt, um die Bedeutung des intellektuellen Kapitals zu veranschaulichen: Während sich die Börsenkapitalisierung des Autogiganten General Motors, ein Unternehmen, das über bedeutende herkömmliche Vermögenswerte verfügt, auf rd. 17 Milliarden Euro beläuft, wird Microsoft, der Computerriese, der mit Ausnahme des Firmensitzes in Seattle kaum Sachwerte besitzt, vom Markt mit rd. 238 Milliarden Euro bewertet.^[1] Bemerkenswert ist, dass nicht mehr die Firmen selbst ihr Wissen monopolisieren und somit wichtigste Träger von Wettbewerbsvorteilen sind, sondern die Mitarbeiter.^[2] Das Humankapital, also die Differenz zwischen Buchwert und Geldwert einer Unternehmung, wird einen immer größeren Anteil am Gesamtkapital ausmachen. Die steigende Bedeutung von Kompetenzen in diesem Zusammenhang kann man auch daran erkennen, dass zunehmend in der Rechnungslegung versucht wird, diesen Teil zu erfassen. Der “International Accounting Standards Board“ (IASB) ist bestrebt, einen Kompetenzen berücksichtigenden “International Accounting Standard on Intangible Assets” für die Kapitalbewertung börsennotierter Unternehmen verbindlich zu machen. Ab dem Jahr 2005 übernimmt die EU den IAS als verbindliche Form der Rechnungslegung für alle börsennotierte Unternehmen. Folgerichtig prognostizieren führende amerikanische Ökonomen, dass die Entwicklung der Kompetenzen von Arbeitnehmern zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor der nächsten Dekade wird. Vom sogenannten „skill race“ ist die Rede.^[3] Welche große aktuelle Bedeutung das Thema der Kompetenzentwicklung auch hier in Deutschland hat, macht das Programm „Lernkultur Kompetenzentwicklung“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung deutlich, das in den Jahren 2001 bis 2007 Grundlage für umfangreiche Forschungs- und Gestaltungsaufgaben ist. Dass v.a. die Entwicklung neuer Kompetenzen derart in den Vordergrund rückt, hängt in erster Linie mit dem Wandel zusammen, der so charakteristisch für unsere heutige Zeit ist. Besonders die durch die fortschreitende Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie zunehmende Vernetzung ist für immer neue Anforderungen verantwortlich. Dadurch erweisen sich fast täglich alte Selbstverständlichkeiten als unbrauchbar, und traditionelle Konzepte werden in Frage gestellt.^[4] Die Mitarbeiter müssen nicht nur die neue Technik beherrschen, sondern auch ihre Kommunikationsweise den neuen zur Verfügung stehenden Medien anpassen und in einem neuen Arbeitsumfeld bestehen. Oft werden dabei Veränderungen vorangetrieben, die heute noch nicht vorhandene Kompetenzen voraussetzen.^[5] Ziel muss es daher in den Unternehmen sein, die Mitarbeiter bei der Entwicklung dieser Kompetenzen möglichst präventiv zu unterstützen. Um dies zu können, muss in den Unternehmen zunächst erkannt werden, welche Kompetenzanforderungen jetzt und in Zukunft an die Mitarbeiter gestellt werden. Dabei gelten hinreichende fachliche Fähigkeiten oft als selbstverständlich. Erst Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit - also Sozialkompetenz -, erst effektives Zeit- und Wissensmanagement - also Methodenkompetenz -, erst wirkliche Einsatzbereitschaft und schöpferische Fähigkeiten - also Personalkompetenz -, erst Entscheidungsfähigkeit und Initiative - also Handlungskompetenz - befähigen Mitarbeiter dazu, einmalige Leistungen zu erbringen.^[6]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die rasante Entwicklung neuer Informationstechnologien hat neben den Folgen für die Kommunikation auch erhebliche Auswirkungen auf die Strukturen und Arbeitsabläufe in Unternehmen. Zunehmende Vernetzung sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch zwischen verschiedenen Unternehmen, ist die Folge. An bestimmten Arbeitsplätzen fallen dabei Teilaufgaben weg oder werden verlagert, gleichzeitig können aber auch neue Aufgaben hinzukommen. Hier liegt der Ansatzpunkt dieser Arbeit. Ausgehend von der Hypothese, dass es aufgrund der technologischen Entwicklung zu tiefgreifenden Änderungen in den Anforderungsprofilen der Mitarbeiter in vernetzten Unternehmen gekommen ist und kommen wird, besteht die Zielsetzung dieser Arbeit darin, auf umfassende und systematische Weise zu untersuchen, welche konkreten Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter in vernetzten Unternehmen gelten. Ferner soll dann aufgezeigt werden, wie vernetzte Unternehmen dafür sorgen können, dass ihre Mitarbeiter diesen Anforderungen entsprechen, sprich die nötigen Kompetenzen entwickeln.

1.3 Vorgehensweise der Arbeit

Zunächst wird im anschließenden Grundlagenteil dieser Arbeit auf die verschiedenen Formen von Kompetenzen und von vernetzten Unternehmen und deren jeweiligen Wesen und Merkmale eingegangen. Im Bereich der Kompetenzen wird eine in der Literatur gängige Unterteilung in Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz, Personalkompetenz und Handlungskompetenz gewählt. Dem Grundlagenteil folgt die Kompetenzanalyse in vernetzten Unternehmen. An dieser Stelle wird analysiert, welche neuen Anforderungen bezogen auf die fünf Kompetenzarten die Mitarbeiter in vernetzten Unternehmen betreffen. Die grundlegenden Charakteristika der Arbeit in vernetzten Unternehmen werden hier den nötigen Kompetenzen zugeordnet. So gewinnt der Leser systematisch Erkenntnisse über die verschiedenen (neuen) Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter in vernetzten Unternehmen. Daran anschließend wird in dem Teil Kompetenzentwicklung in vernetzten Unternehmen dargestellt, wie die Mitarbeiter diese Kompetenzen erlangen können. Hier werden zunächst praktikable Instrumente der Kompetenzentwicklung beschrieben (Seminar, Training-on-the-job, Coaching und E-Learning). Dann wird kompetenzbezogen dargestellt, welche Instrumente sich jeweils eignen, damit die Mitarbeiter die jeweiligen Kompetenzen erlangen, um schließlich den nötigen, neuen Anforderungen in vernetzten Unternehmen zu entsprechen.

2. Grundlagen der Arbeit

2.1 Grundlagen von Kompetenzen

2.1.1 Wesen und Merkmale von Kompetenzen

Die Begriffe „Kompetenz“, „Kompetenzentwicklung“ und deren Teilbereiche, wie etwa „Fachkompetenz“ oder „kommunikative Kompetenz“, erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. In Stellenanzeigen oder Weiterbildungsangeboten findet der Adressat immer weniger starre Qualifikationsprofile, immer häufiger nötige Kompetenzen vor.^[7] Gerade deshalb macht es Sinn, sich näher mit dem Kompetenzbegriff zu beschäftigen. Wieso wird heute soviel Wert auf Kompetenzen gelegt? Wo liegt der Unterschied zu den lange Zeit üblichen Begriffen wie „Qualifikation“ oder „Fähigkeit“, die in der Praxis immer noch häufig synonym mit dem Begriff der Kompetenz gebraucht werden? Bei einem Blick in ein herkömmliches Wörterbuch wird Kompetenz als „Sachverstand, Fähigkeit“ beschrieben^[8], was die vorangegangenen Fragen sicher nicht annähernd hinreichend beantwortet. Wird der Begriff Kompetenz nur auf diese Weise gebraucht, bringt seine Verwendung keinerlei Nutzen über die Begriffe der Fähigkeiten und Fertigkeiten hinaus. Beschäftigt man sich mit fachspezifischer, weiterführender Literatur - v.a. im Bereich der Psychologie und der Weiterbildung - wird schnell deutlich, dass es sehr viele und zum Teil unterschiedliche Begriffsbestimmungen gibt. Ihnen allen gemein ist, dass Kompetenzen dazu dienen, eine „offene“ Zukunft zu bewältigen, d.h. in beliebigen Situationen erfolgreich zu handeln^[9]. Kompetenz umfasst dabei nicht nur inhaltliches bzw. fachliches Wissen und Können, sondern auch außerfachliche bzw. überfachliche Fähigkeiten. So beinhaltet der Begriff der Handlungskompetenz z.B. zum einen den Bereich des Fachwissens, der zum großen Teil auch eine Qualifikation darstellt und zum anderen den Bereich der Kompetenz „des unternehmerischen Denkens und Handelns“. Dieses Beispiel macht deutlich, dass der Mensch sein Fachwissen immer wieder aufs Neue überprüfen und ggf. einer geänderten Situation anpassen sollte. Dies zeichnet schließlich einen erfolgreichen Unternehmer aus. Daneben sind die wesentlichen Merkmale von Kompetenzen v.a. die

- Subjektorientierung und die
- Selbstorganisation.

Anders als der Begriff der Qualifikation, welcher die Fähigkeiten zur Bewältigung konkreter (in der Regel beruflicher) Anforderungssituationen bezeichnet und insofern einen deutlich verwendungsorientierten Charakter aufweist, ist der Kompetenzbegriff subjektorientiert und zudem ganzheitlicher ausgerichtet. D.h. er stellt die Befähigung des lernenden Menschen in den Mittelpunkt.^[10] Der Kompetenzbegriff ist weiter gefasst als der Qualifikationsbegriff. Er umfasst jenen, nimmt aber auch Elemente der Persönlichkeitsentwicklung und Persönlichkeitsbildung auf. Dies ist ein wesentliches Merkmal von Kompetenzen.

Dabei spielt in fast allen Definitionen der selbstorganisierende und selbsthandelnde Charakter eine entscheidende Rolle. Jeder Mensch verfügt über Ressourcen, die er durch praktische (Lebens-)Erfahrungen und verschiedene Lernprozesse erworben hat. Sie stellen das Rüstzeug zur Aufgabenbewältigung dar. Diese Ressourcen können brachliegen oder blockiert werden; aber erst wenn sie angewendet, reflektiert und schließlich immer wieder optimiert werden, werden sie als Kompetenzen wirksam.^[11] Es liegt somit an jedem Einzelnen, seine Kompetenzen stetig zu entwickeln, was den oben angesprochenen subjektorientierten Charakter der Kompetenz bestätigt. So wird die Bedrohung des „Lebenslangen Lernens“ nicht mehr als Anforderung von außen verstanden, sondern als individuelles Bedürfnis auf dem Weg zur Selbstverwirklichung gesehen. Nur „kompetente“ Mitarbeiter werden in Zukunft in der Lage sein, auf sich schnell ändernde Situationen, wie sie heute im betrieblichen und institutionellen Alltag die Regel sind, zu reagieren.^[12] Ziel der Kompetenzentwicklung eines Individuums ist es somit, die Handlungskompetenz für die entsprechenden Situationen zu besitzen. Die Fähigkeit zu handeln ist dabei ein Konstrukt, das aus einer Reihe weiterer (Teil-)Kompetenzen zusammengesetzt ist. Trotz der Vielfältigkeit der in der Literatur diskutierten Kompetenzarten, lassen sich vier erkennen, die zumeist als grundlegend beschrieben werden. Diese sind im Einzelnen:

- Fachkompetenz;
- Sozialkompetenz;
- Methodenkompetenz;
- Personalkompetenz.

Ziel eines jeden Menschen sollte es demnach sein, diese vier Kompetenzen zu entwickeln, um dann unter deren Anwendung in den verschiedenen Situationen richtig zu handeln, also handlungskompetent zu sein.^[13] Die Handlungskompetenz ist somit die Kompetenz der Kompetenzanwendung und kann demnach als Metakompetenz bezeichnet werden.

Diese fünf verschiedenen Kompetenzarten - Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz, Personalkompetenz und Handlungskompetenz - werden im Folgenden näher beschrieben.

2.1.2 Formen von Kompetenzen

2.1.2.1 Fachkompetenz

Unter Fachwissen versteht man die für den Umgang mit Sachen und zur Erledigung von Sachaufgaben notwendige Befähigung; somit hat Fachkompetenz einen starken Tätigkeits- und Funktionsbezug. Sie umfasst neben theoretischen Kenntnissen auch praktische Erfahrungen und erfordert intellektuelle sowie handwerkliche Fähigkeiten.^[14] Von einem fachkompetenten Mitarbeiter werden in Unternehmen folgende Eigenschaften verlangt:

- fachliches Detailwissen;
- betriebswirtschaftliche Kenntnisse;
- selbstständiges Erweitern und Vervollkommnen von Fachwissen.

Fachliches Detailwissen war und ist offensichtlich eine wichtige Voraussetzung, um seine Arbeit verrichten zu können. Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und das selbstständige Erweitern und Vervollkommnen von Fachwissen sind hingegen Aspekte, die erst in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewinnen und v.a. durch die zunehmende Vernetzung und technologische Entwicklung bedingt sind. Auf diese Aspekte wird in Kapitel 3.2.1 detailliert eingegangen.

Das Erlernen von Fachwissen beinhaltet intensive Beschäftigung mit der entsprechenden Materie.^[15] Fachkenntnisse wurden in der Regel durch Lernprozesse erworben und sind dementsprechend erlernbar. Fachwissen bzw. Fachkompetenz bedeutet auch, dass man sich aller Informationsquellen bedient, um sein spezielles Fachwissen aufrecht zu erhalten oder zu erneuern.^[16] Hat man ein Fach in all seinen Nuancen gelernt, gilt man als Experte und Spezialist. Einen Experten erkennt man zumeist daran, dass er eine Sprache spricht, welche die anderen, also die Laien, nicht verstehen. Im Wissen um diesen Unterschied und diese Vorteilsstellung pflegt ein Großteil solcher Experten ihre Fach- bzw. Geheimsprache. Besonders die Sprache der Behörden hat hier eine Meisterschaft entwickelt, die soweit geht, dass man wiederum Experten benötigt, die uns diese Fachsprache (z.B. eines Steuerbescheides) ins „Normaldeutsche“ übersetzen. Diese Steuersprachexperten bezeichnen wir als Steuerberater.^[17] Hier wird schon recht deutlich, dass eine Kompetenz nicht ausreicht, um in der heuten Arbeitswelt zu bestehen. Ein sehr kompetenter Spezialist kann einem Unternehmen nur dann in vollem Umfang helfen, wenn er in der Lage ist, sein Wissen zu teilen. Experten, die über den Tellerrand ihres Fachgebietes blicken können und wollen und in der Lage und gewillt sind, andere Menschen an ihrem Wissen teilhaben zu lassen, indem sie Fachausdrücke in verständliche Begriffe übersetzen, sind Spezialisten im positiven Sinne. Um dies zu können, bedarf es aber nun weiterer Kompetenzen, z.B. der nötigen Sozialkompetenz, um die andere Person und ihren Wissensstand einschätzen zu können.

2.1.2.2 Sozialkompetenz

Kaum ein Referent verzichtet bei seinem Vortrag zum Thema Bildung, Arbeit und Erfolg auf das Wort „Sozialkompetenz“. Leider wird es derart inflationär gebraucht, dass der Begriff selbst meist nur unzureichend erklärt wird.^[18] Unter Sozialkompetenz wird die Fähigkeit und die Bereitschaft verstanden, sich mit anderen (unabhängig von Alter, Herkunft, Bildung etc.) verantwortungsbewusst auseinander- oder besser: zusammenzusetzen.^[19] Über soziale Kompetenz auf der betriebswirtschaftlichen Ebene verfügt ein Vorgesetzter oder Mitarbeiter, der im Spannungsfeld von Anpassung und Behauptung, Pflicht und Neigung als verantwortungs- und selbstbewusste, originelle Persönlichkeit unternehmerisch denkt, spricht, handelt und in sozialer Einstellung kooperativ, zielstrebig und nutzbringend mit anderen Persönlichkeiten zusammenarbeitet.^[20] Soziale Kompetenz zeigt sich darin, dass aus einem breiten Wissen über unterschiedlicher, der Person und der Situation angemessener, Interaktions- und Kommunikationsweisen die geeigneten Verhaltensweisen ausgewählt werden.^[21] Diese Beschreibung ist bewusst auf Mitarbeiter und Führungskräfte gemünzt, da sie beiden gleichermaßen innewohnen sollte. Es gilt, je nach Position oder Situation, sozialkompetent zu handeln. Die wichtigsten Teilaspekte der Sozialkompetenz sind:

- Kommunikationsfähigkeit;
- Kooperationsfähigkeit;
- Teamfähigkeit;
- Empathie.^[22]

Kommunikationsfähigkeit ist ein zentraler Bestandteil der Sozialkompetenz. Teilaspekte von Kommunikationsfähigkeit sind:

- das Zuhören (-können);
- die Informationsverarbeitung;
- die Kommunikation in Gruppen;
- die Verständlichkeit mündlicher und schriftlicher Informationen.

Wenn es sich um komplizierte Zusammenhänge oder um sehr komplexe Planungsaufgaben handelt, bedarf es der Kooperation mit anderen Personen oder der Arbeit in Gruppen. Kennzeichen vorhandener Kooperation in einer Gruppe und demnach Aspekte der Kooperationsfähigkeit sind v.a.:

- ein Ausgewogenes Verhältnis zwischen Dialog und Diskussion;
- proaktives Aufgreifen von Ideen anderer und deren Weiterentwicklung;
- den Gesprächspartner gleichberechtigt anzusehen;
- der Verzicht auf Konkurrenzdenken und Machtinteressen.

Teamarbeit setzt sich in immer mehr Unternehmen durch. Die Relevanz gerade für vernetzte Unternehmen wird in den folgenden Kapiteln 2.2
und 3. herausgestellt werden. Ein Mitarbeiter, der Teamfähigkeit besitzt, zeichnet sich in erster Linie dadurch aus, dass er

- Meinungen und Gedanken anderer akzeptiert,
- diese kooperativ weiterentwickelt,
- Neuem gegenüber aufgeschlossen ist,
- sich aktiv für Veränderungen einsetzt und
- eigene Werte der Zusammenarbeit herausarbeitet.^[23]

Sozialkompetenz heißt aber nicht nur, die Regeln des sozialen Miteinanders zu kennen und die hier aufgeführten Fähigkeiten zu besitzen, sondern vor allem, sie zu beherzigen und anzuwenden. Auch an dieser Stelle wird der subjektorientierte Charakter von Kompetenz offensichtlich. Nur wer sich über seine eigenen Gefühle im Klaren ist, kann diese kontrollieren und reflektieren. Besitzt man dann nicht nur die Fähigkeit, seine eigenen Gefühle zu erkennen und zu kontrollieren, sondern auch die der Mitmenschen, spricht man von Empathie.^[24]

Ein gutes menschliches Miteinander am Arbeitsplatz, bei dem Führungskräfte und Mitarbeiter einander schätzen und anerkennen, offen füreinander sind und „am gleichen Strick ziehen“, trägt zur Erhaltung der seelischen und körperlichen Gesundheit bei.^[25] Diese Eigenschaften sind deshalb so wichtig, weil der Mensch auf die Mitarbeit mit anderen Menschen angewiesen ist. Letztendlich kommt all’ dies dem Unternehmen zugute. Menschen, die sich sozial verstanden, gut behandelt und wohl an ihrem Arbeitplatz fühlen, sind auch bereit, mehr zu leisten. Sie werden sich schließlich mit ihrer Aufgabe und dem Unternehmen selbst besser identifizieren können. Die Mitarbeiter werden dann von selbst die Interessen ihrer Gruppe, ihrer Abteilung und ihres Unternehmens vertreten, als wären es ihre eigenen. Dies zeigt, dass alles, was den Mitarbeiter menschlich aufwertet und menschengerechte Arbeitsbedingungen schafft, sich im Unternehmen auch ökonomisch günstig auswirkt; mehr Menschlichkeit führt zu mehr Wirtschaftlichkeit.^[26]

2.1.2.3 Methodenkompetenz

Unter Methodenkompetenz versteht man die Fähigkeit und Bereitschaft, für bestehende Lern- und Arbeitsaufgaben selbstständig Lösungswege systematisch zu finden und anzuwenden. Der Begriff Methode ist dabei als ein planmäßiges Verfahren zu verstehen.

Methodenkompetenz beinhaltet v.a.:

- die Fähigkeit zum Umgang mit Informationen;
- die Denk- und Urteilsfähigkeit;
- die Fähigkeit zum Erkennen von Zusammenhängen;
- die Fähigkeit zum systematischen Vorgehen.^[27]

Ein Sprichwort sagt: „Wer sich nicht alles merken kann, ist menschlich - wer die gleiche Frage dreimal stellt, ist unorganisiert“.^[28] Die Fähigkeit zum Umgang mit Informationen ist in unserem heutigen „Informationszeitalter“ von besonderer Bedeutung. Da die Mitarbeiter mit immer mehr Informationen konfrontiert werden, ist ein systematischer Umgang mit Informationen sehr wichtig. Diese Fähigkeit wird in Kapitel 3.2.3 eine große Rolle spielen.

Die Denk- und Urteilsfähigkeit ist im Wesentlichen durch vier Aspekte gekennzeichnet:

- individueller Erfahrungshintergrund im Umgang mit unterschiedlichen Anforderungen und Situationen;
- Fähigkeiten des Erkennens von Problemen und deren Ursachen und Strukturen;
- Fähigkeit zur Selbstkritik;
- Lernen aus Fehlern.^[29]

Die Fähigkeit zum Erkennen von Zusammenhängen spiet heute eine große Rolle. Besonders die Relevanz für vernetzte Unternehmen wird noch herausgestellt werden.^[30] Eine Stärkung des Folge- und Verantwortungsbewusstseins wird an Gewicht gewinnen - sowohl beim Einzelnen als auch im Team. Dies betrifft zum einen das Wissen um kausale Prozessabläufe und zum anderen das Wissen um die Konsequenzen des eigenen Handelns.

Die Fähigkeit zum systematischen Vorgehen ist im betrieblichen Alltag besonders in solchen Situationen wichtig, in denen es sich um Weiterführung und Ausgestaltung bestehender Bedingungen und Arbeitsprozesse handelt. Dabei geht es darum, dass man Aufgaben und Probleme intensiv bearbeitet, planvoll analysiert und schließlich systematisch Lösungen erarbeitet. Besonders unter dem Aspekt, dass man Kompetenzen durch sich selbst und für sich selbst entwickelt, ist es wichtig, eigene Lern-, Problemlösungs- und Arbeitsmethoden zu entwickeln. Durch stetiges Hinterfragen („Wie lerne ich am effektivsten?“, „Wo und wie habe ich meine Probleme am besten gelöst?“) und Ausprobieren können so die Methoden erlernt werden, die für einen selbst am effektivsten sind. Es finden Beobachtungen von verschiedenen Standpunkten aus statt, die festgehalten, analysiert und miteinander verglichen werden. Dabei wird ein neuer Tatbestand früher festgestellten ähnlichen Sachverhalten gegenübergestellt. Danach werden Schlüsse für die aktuelle Problembehandlung gezogen.^[31]

Besondere Bedeutung hat die Methodenkompetenz für die eigene Arbeitsorganisation. Durch Methodenkompetenz ist es möglich, sich seinen eigenen Arbeitsplatz so einzurichten, dass die Arbeitsabläufe und -prozesse möglichst reibungslos ablaufen können und die Arbeit effektiv gestaltet werden kann. Ähnlich wie bei einem optimalen sozialen Umfeld, kommt dies letztendlich dem Unternehmen und seinem Erfolg zugute. Die Organisation des Arbeitsplatzes umfasst verschiedene Komponenten: Die Ordnung des Arbeitsplatzes selbst, die Systematik der Prozessgestaltung und das Zeitmanagement. Um dies zu bewältigen, benötigt der Mitarbeiter jene oben beschriebenen Fähigkeiten der Methodenkompetenz. Er muss zunächst die Zusammenhänge erkennen und wissen, wo er selbst in der Organisation steht und an welchen Prozessen er beteiligt ist. Nur so ist es ihm möglich, seine Prioritäten betriebswirtschaftlich sinnvoll zu setzten und sein Zeitmanagement danach zu richten. Die Fähigkeiten zum systematischen Vorgehen ist Voraussetzung für diesen Prozess. Nur wer sich und seinen Arbeitsplatz richtig analysiert und Lösungsmöglichkeiten und Methoden für Verbesserungen erarbeitet, kann für sich und seinen Arbeitsplatz die optimalen Bedingungen herstellen.

2.1.2.4 Personalkompetenz

Geht es bei der Sozialkompetenz in erster Linie um den Umgang mit anderen Personen, bedeutet Personalkompetenz „Umgang mit sich selbst“. Beide Kompetenzen liegen eng beieinander: wie ich als Einzelner in meinem individuellen Sein bin, verhalte ich mich auch zu meinen Mitmenschen. Ein bekanntes Sprichwort trifft dies sehr deutlich: „Was man nicht will, dass man dir tu’, das füg’ auch keinem anderen zu“. Personale Kompetenzen sind Dispositionen, reflexiv selbstorganisiert zu handeln, d.h. sich selbst einzuschätzen und produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln. Dabei sollen eigene Begabungen, Motivationen und Leistungsvorsätze sowohl im Rahmen der Arbeit als auch außerhalb davon entwickelt werden.^[32] Wichtige Aspekte der Personalkompetenz - auch häufig als Individualkompetenz oder Selbstkompetenz bezeichnet^[33] - sind

- die Gewinnung eines Selbstbildes und
- die Kreativität.

Ein hilfreiches Selbstbild gewinnt man, indem man sich mit dem bisherigen Lebenslauf auseinandersetzt. Dies sollte gleichzeitig selbstkritisch, aber konstruktiv geschehen. Eine ehrliche und selbstkritische Selbsteinschätzung ist die Voraussetzung, um andere richtig einschätzen zu können.^[34] Um den betriebswirtschaftlichen Nutzen von Personalkompetenz - auch im Vergleich mit anderen Kompetenzarten - zu verdeutlichen, dient folgendes Beispiel: Ein Mitarbeiter hat durch sein Fachwissen eine optimale Projektlösung gefunden und mittels seiner großen Methodenkompetenz eine hervorragende Präsentation erstellt. Sollten ihn aber dann Ängste und Versagensbefürchtungen vor oder während der Vorstellung seiner Ergebnisse plagen, so wird er kein vernünftiges Wort artikulieren können. Dementsprechend schlecht werden dann auch seine Ergebnisse erscheinen. Wenn er sich im Vorfeld durch seine Personalkompetenz über seine mentalen Probleme bewusst wird, kann er diesen mit entsprechenden Techniken entgegenwirken.

Ein Faktor der Personalkompetenz, der sich auch im betriebswirtschaftlichen Kontext niederschlägt, ist die Kreativität. Kreativität kann nicht erlernt werden, wie z.B. eine Fremdsprache. Es genügt nicht, kreative Techniken und Methoden zu erkennen und zu beherrschen. Sicher kann eine Technik wie etwa das „Brainstorming“ hilfreich sein, jedoch ist der Mensch selbst mit seinen Fähigkeiten das wichtigste Instrument im kreativen Prozess. Insbesondere Führungskräfte müssen viele technische und wirtschaftliche Probleme lösen. Bei diesen Entscheidungen kommt es zumeist nicht auf besonders fundiertes Fachwissen oder Branchenkenntnis an, sondern auf Intuition. Viele Erfindungen wurden nicht von Fachleuten gemacht: J.B. Dunlop war von Beruf Tierarzt, und das automatische Wählscheibensystem des Telefons erfand ein Bestattungsunternehmer.^[35] Diese Beispiele sollen verdeutlichen, dass kreative Leistungen meist nichts mit Fachwissen zu tun haben. Kreative Mitarbeiter bringen einem Unternehmen viele Vorteile. Sie nutzen ihre kreativen Ideen schon in der Planungsphase und während der ganzen Entwicklung eines Produktes. Dadurch lassen sich Entwicklungs-, Konstruktions- und Produktionskosten reduzieren. Fast jedes größere Wirtschaftsunternehmen will das kreative Potential seiner Mitarbeiter nutzen und besitzt daher ein betriebliches Vorschlagswesen. Hier können Mitarbeiter ihre Ideen zur Verbesserung der betrieblichen Begebenheiten oder von Prozessen vorschlagen. Der Betrieb kann dadurch Kosten sparen, Prozesse optimieren oder allgemein sein Ansehen steigern. Als Anerkennung erhält der Mitarbeiter zumeist eine Prämie.

2.1.2.5 Handlungskompetenz

Handlungskompetenzen sind die Dispositionen, die in den vier Kompetenzkategorien erlangten Werte, Erkenntnisse und Verhaltensweisen im beruflichen und im persönlichen Lebensbereich anzuwenden und zielorientiert umzusetzen.^[36] Mit dem Begriff Handeln muss nicht zwangsläufig eine handwerkliche Ausübung gemeint sein. Daneben sind auch geistige Handlungen oder kommunikatives Handeln wichtige Komponenten. Die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen (Teil-)Kompetenzen und dem Handeln des Individuums lassen sich anschaulich machen, indem man die Position des handelnden Individuums gegenständlichen Objekten, anderen Subjekten und sich selbst gegenüberstellt (siehe Abb.1). Handlungskompetenz ist in Unternehmen sehr wichtig. Allein das Wissen über bestimmte Sachverhalte reicht nicht aus; es geht um die Ausübung, die Handlung. Daher machen es sich immer mehr Hochschulen – in erster Linie die Fachhochschulen – zur Aufgabe, dies zu fördern. Früher ging es in erster Linie darum, dem Studierenden einen möglichst großen Fundus an Wissen zu implizieren. Wie man dieses Wissen am Arbeitsplatz transferiert und damit konkrete Probleme löst, war nicht Gegenstand des Studiums.^[37]

[...]

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^[1] Vgl. o.V., http://aktien.onvista.de/snapshot.html?ID_OSI=87089, sowie http://aktien.onvista.de/snapshot.html?&ID_OSI=7323490, Stand: keine Angaben

^[2] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie: Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster/New York/München/Berlin, 1999, S.13

^[3] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Kompetenztraining: 64 Informations- und Trainingsprogramme, Stuttgart, 2004, S. 13

^[4] Vgl. Vopel, K.: Kooperation & Kompetenz: Spiele für die lernende Organisation, Salzhausen, 1997, S. 9

^[5] Vgl. Kriegesmann, B.: Lernen in Organisationen – oder lernende Organisationen?, in: Personalführung, 4/2003, S. 25

^[6] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Kompetenztraining: 64 Informations- und Trainingsprogramme, Stuttgart, 2004, S. 10

^[7] Vgl. o.V.: http://www.stellenanzeigen.de, Stand: keine Angaben

^[8] Vgl. Drosdowski, G./Müller, W./Scholze-Stubenrecht, W./Wermke, M.: Duden: Die deutsche Rechtschreibung, 21. Aufl., Mannheim/Leipzig/Wien/Zürich, 1996, S. 420

^[9] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie: Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster/New York/München/Berlin, 1999, S.23

^[10] Vgl. Elsholz, U.: Kompetenzentwicklung zur reflexiven Handlungsfähigkeit, in: Dehnbostel, P./Elsholz, U./Meister, J./Meyer-Menk, J (Hrsg.).: Vernetzte Kompetenzentwicklung: Alternative Positionen zur Weiterbildung, Berlin, 2002, S. 32

^[11] Vgl. Wörwag, S./Bogdahn, A.: Leistungspotentiale erkennen, Kompetenzen fördern, in: Personalführung 4/2003, S. 29

^[12] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie: Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster/New York/München/Berlin, 1999, S.23

^[13] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie: Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster/New York/München/Berlin, 1999, S.159

^[14] Vgl. Lang, R.W.: Schlüsselqualifikationen: Handlungs- und Methodenkompetenz, Personale und Soziale Kompetenz, München, 2000, S. 33

^[15] Vgl. Wildmann, l.: Der Kompetenzmensch: Lernen – und das ein Leben lang, Sternenfels, 2001, S. 27

^[16] Vgl. Kauffeld, S.: Das Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) – ein Beitrag zur Kompetenzmessung, in: Clement, U./Arnold, R. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung in der beruflichen Bildung, Opladen, 2002, S. 140

^[17] Vgl. Wildmann, l.: Der Kompetenzmensch: Lernen – und das ein Leben lang, Sternenfels, 2001, S. 31

^[18] Vgl. Wildmann, l.: Der Kompetenzmensch: Lernen – und das ein Leben lang, Sternenfels, 2001, S. 45

^[19] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie: Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster/New York/München/Berlin, 1999, S. 166

^[20] Vgl. Lang, R.W.: Schlüsselqualifikationen: Handlungs- und Methodenkompetenz, Personale und Soziale Kompetenz, München, 2000, S. 353

^[21] Vgl. Kauffeld, S.: Das Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) – ein Beitrag zur Kompetenzmessung, in: Clement, U./Arnold, R. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung in der beruflichen Bildung, Opladen, 2002, S. 160

^[22] Vgl. Kanning, U./Walter, M.: Systematisches Training sozialer Kompetenzen, in: Personalführung 4/2003, S. 39

^[23] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Kompetenztraining: 64 Informations- und Trainingsprogramme, Stuttgart, 2004, S. 13

^[24] Vgl. Wildmann, l.: Der Kompetenzmensch: Lernen – und das ein Leben lang, Sternenfels, 2001, S. 44

^[25] Vgl. Lang, R.W.: Schlüsselqualifikationen: Handlungs- und Methodenkompetenz, Personale und Soziale Kompetenz, München, 2000, S. 355

^[26] Vgl. Lang, R.W.: Schlüsselqualifikationen: Handlungs- und Methodenkompetenz, Personale und Soziale Kompetenz, München, 2000

^[27] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie: Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster/New York/München/Berlin, 1999, S. 165

^[28] Vgl. Knobbe, T./Wondol, U./Büsing, J./Baltes, D./Janko, I.: Kernkompetenzen für Ihren Erfolg: Was im Job wirklich zählt, Landsberg a. L., 1999, S. 53

^[29] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Kompetenztraining: 64 Informations- und Trainingsprogramme, Stuttgart, 2004, S. 549

^[30] Vg. Kapitel 3.2

^[31] Vgl. Lang, R.W.: Schlüsselqualifikationen: Handlungs- und Methodenkompetenz, Personale und Soziale Kompetenz, München, 2000, S. 57

^[32] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie: Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster/New York/München/Berlin, 1999, S. 157f.

^[33] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie: Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster/New York/München/Berlin, 1999, S. 166 sowie Kauffeld, S.: Das Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) zur Messung der beruflichen Handlungskompetenz, in: Frieling, E./Kauffeld, S./Grote, S./Bernard, H. (Hrsg.): Flexibilität und Kompetenz: Schaffen flexible Unternehmen kompetente und flexible Mitarbeiter?, Münster/New York/München/Berlin, 2000, S. 42

^[34] Vgl. Lang, R.W.: Schlüsselqualifikationen: Handlungs- und Methodenkompetenz, Personale und Soziale Kompetenz, München, 2000, S. 212

^[35] Vgl. Lang, R.W.: Schlüsselqualifikationen: Handlungs- und Methodenkompetenz, Personale und Soziale Kompetenz, München, 2000, S. 254ff.

^[36] Vgl. Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie: Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, Münster/New York/München/Berlin, 1999, S. 159

^[37] Vgl. Lang, R.W.: Schlüsselqualifikationen: Handlungs- und Methodenkompetenz, Personale und Soziale Kompetenz, München, 2000, S. 40