Wie kann transformationale Führung Unternehmen unterstützen?

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

1. Tabellenverzeichnis

2. Abbildungsverzeichnis

3. Einleitung

4. Das Konzept der transformationalen Führung mit den wichtigsten Forschungsergebnissen
4.1. Anfänge der Forschung
4.1.1. Augmentationseffekt
4.2. Full Range Leadership Modell (FRLM)
4.3. Die vier „I‘s“ transformationaler Führung
4.4. Stand der Forschung
4.4.1. Messungsinstrumente
4.4.2. Erfolgskriterien
4.4.3. Prozessmediation
4.4.4. Persönlichkeitsmerkmale

5. Studie: Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft - Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen
5.1. Einführung
5.2. Hypothesen
5.3. Studienmethodik
5.4. Instrumente
5.5. Hauptergebnisse
5.5.1. Die wesentlichen Ergebnisse
5.5.1.1. Ergebnisse zur Fragestellung aus Hypothese 2a
5.5.2. Ergebnisse zur Fragestellung aus Hypothese 2b
5.6. Diskussion zur Studie
5.7. Transfer der Ergebnisse in den Kontext der dezentralisierten Arbeit

6. Fazit

7. Literarturverzeichnis

8. Anhang
8.1. Multikollinearität
8.2. Varianzinflationsfaktor (VIF)
8.3. Simple-Slope-Test
8.4. Studienlink &- Informationen:

Abstract

Die vorliegende Arbeit beantwortet die Frage nach der Bedeutung der transformationalen Führung im heutigen Wirtschaftskontext. Gerade der zunehmende Anteil an digitalen Büros und dezentralisierter Arbeit nimmt zu. Unter zur Hilfenahme der Studie: Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft - Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen von Felfe, J., Hardt, J. und Herrmann, D. (2012), wird ein Ausblick gegeben in welchem Maß und zu welchem Anteil die transformationale Führung die Unternehmen von Heute unterstützen kann und welche Aspekte dabei noch erforscht werden können und sollten.

1. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1

Eigene Darstellung der Stichprobe der Studie

Tabelle 2

Eigene Darstellung der berufsbezogenen Stressoren und Ressourcen

2. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Eigene Darstellung des Augmentationseffekts der transformationalen Führung (Bass & Avolio, 1990)

Abbildung 2

Modifizierte Abbildung FRLM nach Bass & Avolio, 1994

3. Einleitung

Die heutige Zeit gipfelt in zunehmendem Wettbewerb, geringen Produktlebenszyklen, Fachkräftemangel einer stetig voranschreitenden Globalisierung und Marktveränderungen. Diese Faktoren nehmen gegenseitigen Einfluss und verschärfen den Wettbewerbsdruck, wodurch Unternehmen anpassungsfähiger sein müssen um sich nicht dem Wandel entgegenzustellen, sondern diesen zu nutzen.

Organisationen müssen strategisch vorgehen und Innovation sowie Veränderung von inneren heraus voranzutreiben. Da die vorteilhaften Faktoren wie Standort und Technik immer weniger Gewichtung haben sind in diesem Kontext sind Mitarbeiter die wichtigste Ressource. Der Fachkräftemangel gewichtet das Wissen der eigenen Mitarbeiter noch mehr.

Diese Ressource ist in Bezug auf die Berechenbarkeit und Organisation eine echte Herausforderung, gerade auch wenn man den Aspekt Bindung von Mitarbeitern miteinbezieht. Hierbei sind Führungskräfte von elementarer Bedeutung um ihre Mitarbeiter zu beste Leistungen zu ermutigen.

In diesem Kontext steht das Konzept der transformational Führung, welches als besonders geeignet gilt und seit knapp 40 Jahren empirisch erforscht und diskutiert wird, als Mittel der Wahl zur Verfügung.

Die nachfolgende Arbeit wird das Konzept der transformationalen Führung erläutern und die Hauptergebnisse einer Studie auf Anwendbarkeit in der sich zunehmend dezentralisierenden Wirtschaftsepoche diskutieren.

4. Das Konzept der transformationalen Führung mit den wichtigsten Forschungsergebnissen

Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über den theoretischen Hintergrund und die Konstruktion, entsprechend der Konzepte, der transformationalen Führung.

4.1. Anfänge der Forschung

Der Ansatz transformationaler Führung ist hauptsächlich durch das Elaborat von Burns (1978) geprägt. Zur Führungsforschung gibt es seit der 40er Jahre verschiedene Ansätze zur Führungsforschung. Er explorierte das Verhalten in Führungsrollen politischer Führungspersönlichkeiten und differenzierte erstmals transaktionale und transformationale Führung. Burns eruierte, dass erfolgreiche Führungspersonen die zu Führenden transformieren (transformationale Führung) und weniger erfolgreiche Führer über Austauschprozesse versuchen ihre Ziele umzusetzen (transaktionale Führung). Um 1985 wird der „new leadership approach“ zunehmend relevanter. Dieses Konzept richtet sich nach der Frage, wie Führungskräfte wirken, genauer so zu führen, dass erstklassige Leistungen erzielt werden (vgl. Felfe, 2005).

Zu diesem Zeitpunkt beschreibt Bass (1985) das Konzept der transformationalen Führung im Bereich der Wirtschaft zum ersten Mal. Seine Arbeit fußt auf dem zweidimensionalen Ansatz von Burns (1978), wobei Burns die transaktionale und transformationale Führung als Gegensätze definiert die sich gegenseitig ausschließen. Die transaktionale Führung bedient sich am Austausch von vereinbarter Leistung des Mitarbeiters gegen eine Belohnung. Die transformationale oder auch transformierende Führung erhöht die Moral und Motivation durch einen Wandel genauer eine Transformation der Werte und Einstellungen. Der Geführte und die Führungskraft formulieren in Kooperation Ziele, die entsprechende Transformation beider Parteien zu höheren Motivation und höheren Werte-Standards. Anschließend appellieren Führende an die transformierten inneren Werte der Geführten, die das eigene Interesse übersteigen (vgl. Weinert, 2004).

4.1.1. Augmentationseffekt

Die Transformation stellt nach Bass die Fokussierung der Geführten auf unternehmerische Anliegen und Aufgaben, des Weiteren die Identifikation mit Unternehmenszielen. Sie beinhaltet auch einen gewissen Enthusiasmus und daraus resultierendes Engagement für die Tätigkeit. Es wird ein Verständnis für die Sinnhaftigkeit der eigenen Aufgabe gebildet, was sich positiv auf die Ausführung und damit den Unternehmenserfolg auswirkt. Zusammenfassen lässt sich das Ganze unter dem Begriff Augmentationseffekt (vgl. Bass & Riggio, 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eigene Darstellung des Augmentationseffekts der transformationalen Führung (Bass & Avolio, 1990)

Es war Bernhard Bass, der 1985 nach Lektüre des Buchs „Leadership“ von Burns (1978), die Entwicklung des Konzeptes der transformationalen Führung forcierte. In mehreren Schritten untersuchten Bass und Avolio (1997), ob die Beobachtungen zur transformationalen Führung auch im Alltag erkennbar sind und veröffentlichten die erste Skizzierung zur transformationalen Führung. Das Resultat war das Full Range Leadership Modell.

4.2. Full Range Leadership Modell (FRLM)

Das Full Range Leadership Modell wird zu den einflussreichsten Führungsmodellen gezählt (Sosik und Jung, 2010).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Modifizierte Abbildung FRLM nach Bass & Avolio, 1994

Dieses Modell listet die wesentlichen Elemente der Führung nach Aktivität und Effektivität auf. Von der Abwesenheit von Führung (Laissez-Faire) bis hin zu höchster Aktivität und Effektivität (transformationaler Führung). Dazwischen steht transaktionale Führung. Mit diesem Modell versuchten Bass und Avolio (1997) möglichst Das gesamte Spektrum an Führungsverhalten abzubilden, was sich im Namen widerspiegelt.

4.3. Die vier „I‘s“ transformationaler Führung

Die Charakteristika der Handlungsweisen transformationaler Führung werden durch Bass (1985) durch von ihm benannten vier Komponenten, bezeichnet als die vier “I‘s“ dargestellt. Wie Abbildung 1 darstellt, zeichnen sich diese vier durch ein hohes Niveau an Aktivität und Effektivität aus.

1. Idealized Influence/Charisma Der „Idealized Influence“ zu Deutsch idealisierter Einfluss beschreibt die idealisierte Einflussnahme und wird oft dem Begriff Charisma zugeordnet somit der Ausstrahlungskraft einer Führungsperson. Führungskräften wird eine besondere Ausstrahlung zugeschrieben, wenn sie sich vorbildlich und glaubwürdig verhalten und sich an moralischen Grundprinzipien orientieren, die auch unabhängig von den fachlichen Kompetenzen wirkt. (vgl. Pundt und Nerdinger,2012). Führungspersonen mit Charisma werden oft durch Mitarbeiter schneller akzeptiert (vgl. Weinert, 2004).
2. Inspirational Motivation Die zweite Komponente, die mit inspirierende Motivierung benannt wird, definiert inwiefern der Geführte durch den Führenden angetrieben wird. Einher geht damit die Vision, die vermittelt wird, diese muss eine gewisse persuasive Attraktivität beinhalten. Der Mitarbeiter soll zur Verwirklichung der Vision motiviert werden (vgl. Pundt und Nerdinger, 2012). Diese Verwirklichung ist hierbei eine Form der Selbstverwirklichung.
3. Intellectual Stimulation Die dritte Komponente, welche als intellektuelle Stimulierung bezeichnet, beschreibt, dass Führende die Geführten motivieren zu neuen Lösungen oder Vorgehensweisen, was im Rückschluss bedeutet alte Muster in Frage zu stellen (vgl. Felfe, 2006a). Bass und Avolio (1997) formulieren es mit „Through Intellectual Stimulation, transformational leaders help others to think about old problems in new ways“.
4. Individualized consideration Das letzte „I“ bezieht sich auf den individuellen Aspekt der Förderung. Im Kern obliegt es der Führungskraft für jeden Mitarbeiter Konditionen zu finden, mit denen dieser sich optimal entfalten kann. Es beschreibt Führungskräfte, die für zuführende Mitarbeiter auch als Coach fungieren und so die unterschiedlichen individuellen Entwicklungsbedürfnisse identifizieren. In Folge der Identifikation diese dann konkret zu unterstützen. (vgl. Felfe, 2006a).

4.4. Stand der Forschung

Im Folgenden wird der aktuelle Fortschritt der Forschung in den Bereichen Messungsinstrumente, Erfolgskriterien, Prozessmediation und Persönlichkeitsmerkmale der transformationalen Führung vorgestellt

4.4.1. Messungsinstrumente

Das meistgenutzte Instrument zur Messung der transaktionalen sowie transformationalen Führung ist das ursprünglich von Bass (1985) entwickelte MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire). Neben vielfachen Übersetzungen wurde dieser Fragebogen durchgehend verbessert (vgl. Felfe, 2006a). Aktuell befindet sich der MLQ in der Version 5x, wobei er gekürzt und modifiziert wurde (Bass & Avolio, 1995).

Podsakoff, MacKenzie, Moorman (1990) und Fetter haben ein weiteres Instrument entwickelt das TLI (Transformational Leadership Behavior Inventory).

4.4.2. Erfolgskriterien

Die Beziehung der externen und internen Erfolgskriterien und transformationaler Führung wurde in mehreren Studien erwiesen. Ein positiver Effekt auf Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, Anstrengungsbereitschaft und Effizienz zusammengefasst unter interne Kriterien konnte ebenfalls bestätigt werden. Erwähnenswert ist auch, dass der „Augmentationseffekt“ repliziert werden konnte werden (vgl. Bass B. M., Avolio, Jung, & Berson, 2003; Felfe, 2006b).

Externe objektive und subjektive Erfolgskriterien waren ein Fokus weiterer Forschungen. Es wurde nachweislich festgestellt, dass es einen Einfluss von transformationaler Führung auf affektives Commitment als subjektives Erfolgskriterium (vgl. Felfe, 2006b) und eine freiwillige Verhaltensweise, die positive Wirkungen auf die Funktionsfähigkeit der Organisation hat und außerhalb des regulären Anreizsystems besteht, genannt Organizational Citizenship Behavior (OCB), kurz die Bereitschaft, sich zusätzlich anzustrengen (vgl. Felfe, 2006b), gibt.

Wahrgenommener Stress kann durch transformationale Führung vermindert werden (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996), und darüber hinaus eine Steigerung im Engagement des Ideenmanagements erreichen (Pundt & Schyns, 2005). Auch Kreativität und Innovation lassen sich transformationale Führung positiv beeinflussen (Sosik, Kahai, & Avolio, 1999). Transformationaler Führung hat gleichfalls einen Effekt auf beispielsweise die Verkaufszahlen als objektives Erfolgskriterium bestätigt durch weitere Studien (MacKenzie et al., 2001)

4.4.3. Prozessmediation

Neuere Studien, die den Zusammenhang zwischen Erfolgskriterien und transformationaler Führung erklären sollen, legen ihren Fokus auf mediierende Prozesse (vgl. Felfe, 2015).

Die Mediation der Entwicklung von Empowerment, Kompetenz und Autonomie ist ein Beispiel für den Zusammenhang zwischen Commitment und transformationaler Führung (vgl. Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004). Die wichtigen Aspekte sind hierbei die höhere Gruppenkohäsion (Pillai & Williams, 2004) und Self-concordance (Bono & Judge, 2003) sowie kollektive Selbstwirksamkeit (Walumba, Wang, Lawler, & Shi, 2004).

Der Effekt transformationaler Führung auf Organizational Citizenship Behavior (OCB), kann durch geringere Rollenambiguität und Vertrauen (MacKenzie et al, 2001), die positive Wahrnehmung Arbeitsgegenstandes (Purvanova, Bono, & Dzieweczynski, 2006) sowie durch die wahrgenommene Gerechtigkeit (Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999) verdeutlicht werden. Darüber hinaus führen Sparks und Schenk (2001) an, dass der förderliche Einfluss mediiert wird von transformationaler Führung auf die Anstrengung und Zufriedenheit anhand dem Glauben an einen höheren Zweck und Sinn der eigenen Arbeit (higher purpose).

Mehrfache Studien weisen des Weiteren darauf hin, dass verschiedene Kontextbedingungen den Effekt der transformationalen Führung moderieren. So ist die Beziehung zu respektiven Erfolgsindikatoren erhöht, wenn die Umgebung als unsicher beurteilt wurde (vgl. Felfe, 2005).

Die Transformationale Führung, genauer die Kontextbedingungen der transformationalen Führung in Bezug auf die Veränderungsbereitschaft als auch die Rolle des Vertrauens werden mit Hilfe von zwei Studien in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich diskutiert.

4.4.4. Persönlichkeitsmerkmale

In einer Metanalyse von Bono & Judge (2004) wird die konsistente Relation für Extraversion (positiv) und Neurotizismus (negativ) dargestellt. Die Big Five in Beziehung mit transformationaler Führung zusetzen, wurde in weiteren Metaanalysen von DeRue, Nahrgang, Wellman, & Humphrey (2011) repliziert. Erziehung und Sozialisation sind zusätzlich Einflussfaktoren. Ein entsprechender familiärer Sozialisationsprozess fördert das Selbstkonzept (Oliver, et al., 2011), das sich vorteilhaft auf transformationale Führung wirkt.

In anderen Studien (Felfe & Schyns, 2010) besteht eine Korrelation zwischen ähnlichen Persönlichkeitsmerkmalen bei Mitarbeitern und einer positiven Reaktion auf transformationaler Führung.

5. Studie: Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft - Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen

Dieses Kapitel stellt die im Titel erwähnte Studie von Felfe, J., Hardt, J. und Herrmann, D. (2012) vor.

5.1. Einführung

Die Studie soll eine Darstellung der Kausalbeziehungen zwischen der Veränderungsbereitschaft zum einen und transformationaler Führung zum anderen sein. Zuvor konnte schon mehrfach nachgewiesen, dass transformationale Führung positive Auswirkungen den Erfolg eines Unternehmens hat (Felfe, 2006a). Eine gezielte Forschung hat zum Wirkungsgrad von transformationaler Führung in Bezug Veränderungsprozesse noch nicht stattgefunden. Vorhergehende Studien konnten zwar einige Relationen nachweisen, allerdings ergaben sie auch eine Diskrepanz in den Resultaten. Felfe, Hardt und Hermann schlossen darauf, dass Kontextfaktoren keine Berücksichtigung erfahren haben und als Schlüssel der kontroversen Resultate dienen könnten.

Der Einfluss von Führung auf Stressoren und Ressourcen als verstärkende oder neutralisierende Faktoren, die mediiert werden, wurden bereits durch die Forscher Kerr und Jemier (1978) identifiziert.

Das Resultat, dass in Unternehmen 70 Prozent der Veränderungsprozesse scheitern, dient als Grundlage dieser Studie. Dass Change-Prozesse misslingen, wird auf ein Defizit an Veränderungsbereitschaft seitens der Mitarbeiter zurückgeführt (vgl. Felfe et al., 2012).

Die Studie fokussiert sich auf den Effekt transformationaler Führung auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern während eines Veränderungsprozesses. Es wird angenommen, dass die Beziehung zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft durch neutralisierende Faktoren (Stressoren) gemindert bzw. neutralisiert wird, wohingegen der Einfluss durch die Verstärker (arbeitsbezogene Ressourcen), vergrößert wird.

5.2. Hypothesen

Die Studie wird von drei Hypothesen geleitet.

Hypothese 1: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Hypothese 2a: Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft wird durch das Ausmaß der Stressoren Rollenkonflikte, Spannungen zwischen Kollegen und informatorische Erschwerung moderiert: Sind diese Stressoren stark ausgeprägt, ist der Zusammenhang geringer.

Hypothese 2b: Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft wird durch das Ausmaß der Ressourcen soziale Unterstützung, Handlungsspielraum und organisationale Gerechtigkeit moderiert: Sind diese Ressourcen stark ausgeprägt, ist der Zusammenhang stärker

5.3. Studienmethodik

Die Teilnehmer der Studie sind 404 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer Verwaltungsbehörde. Die Teilnahme war freiwillig und anonym. In der Tabelle 1 stellt die Stichprobe der Studie dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Eigene Darstellung der Stichprobe der Studie

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