Seminar für Führungskräfte zu den speziellen Möglichkeiten der positiven Möglichkeiten von Machtausübung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsklärung und theoretischer Hintergrund
2.1. Problem der Messung
2.2. Macht
2.3. Führung
2.4. Motiv
2.5. Motivation
2.6. Machtmotivation

3. Konzeption und Ablauf eines Seminars für Personalentwicklung Thema: Motivation zur Macht / Möglichkeiten positiver Machtausübung in der Führungsrolle
3.1. Konzeption
3.1.1. Ziel des Seminars
3.1.2. Formale Bedingungen des Seminars
3.2. Ablauf und Inhalte
3.2.1. Vortrag: Die Theorie zur Machtmotivation von McClelland
3.2.2. Vortrag: Welche Machtverhältnisse prägen Unternehmen?
3.2.3. Vortrag: Wie wird Macht in Unternehmen legitimiert?
3.2.4. Vortrag: Von der Wahl des Führungsstils
3.2.5. Gruppengespräch: Klärung des eigenen Machtmotivs der Teilnehmer
3.2.6 Rollenspiele: Das Machtmotiv - Verhaltenstraining
3.2.6.1 Simulation eines Kompetenzkonfliktes
3.2.6.2 Art der Machtausübung in Hierarchien und Lösungsansatz

4. Abschlussbetrachtung

5. Literaturangaben

1. Einleitung

Aristoteles 336 v.Chr.:
Die Ausübung der Macht in politischen Gemeinwesen ist die Voraussetzung
zur der sittlichen Vollkommenheit ihrer Mitglieder

Russel, 1938:
Macht ist die Herstellung intendierter Effekte

Max Weber, 1956:
Macht bedeutet die Möglichkeit den eigenen Willen,
auch gegen Widerstreben, durchzusetzen

These:

Mit steigendem (intellektuellen) Anspruch an die berufliche Aufgabe werden Abstimmung, kooperative Führung und demokratisches Miteinander notwendig, um effizient zu arbeiten. Hierbei wird der Umgang mit Autorität und Macht stärker hinterfragt und ein bewusstes Umgehen mit dem persönlichen Machtmotiv scheint notwendig. Eine Grundthese McClellands lautet, dass viele Menschen, unter ihnen auch Sozialwissenschaftler und potentielle Führer, nie richtig verstanden hätten, auf welche Weise soziale Führung wirken könne. Oft werde die Wirkungsweise mit der primitiven Praxis persönlicher Machtherrschaft verwechselt.^[1]

Praktische Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse:

Ein Management-Seminar-Szenario für den Umgang mit Macht in Unternehmen.

Im Rahmen von Personalentwicklungsmassnahmen können in Seminaren Strategien erarbeitet werden, die Menschen in Führungspositionen Tools und Erkenntnisse vermitteln sollen.

Zielgruppe:

MitarbeiterInnen in Mittleren- oder Spitzenposition von Profit- oder Non-Profit-organisationen.

Ziel des Seminars:

Produktivität und Menschlichkeit in Unternehmen, in denen Führungskräfte ihren Mitarbeitern signalisieren können, dass Ihre Interessen in geeigneter Form wahr- und ernst genommen werden. Die Auswirkungen sollen sich für ein Unternehmen, die Manager und deren Mitarbeiter in einer Verbesserung der Beziehungsebene bemerkbar machen.

Auswirkungen von Machtausübung zwischen Entscheidern und Angestellten in Unternehmen – Ein Ansatz in der Personalentwicklung

Die vorliegende Arbeit möchte, mit den theoretischen Grundlagen von David McClelland, einen Ansatz beschreiben, wie der positive Umgang mit Macht und Machtmotivation im Rahmen eines Seminars für Führungskräfte erörtert und geprobt werden kann. Die Arbeit wird sich detailliert mit den Begriffen der Macht und dem Verständnis der Führung auseinandersetzen, da sie eine wichtige theoretische Grundlage für ein Seminar bilden. Der Begriff der Macht und ihre Demonstration ist nach McClelland in vielen Kulturen schon immer mit negativen Attributen besetzt gewesen.^[2] Adorno beschreibt in seinen „Studien zum autoritären Charakter“ (1950) machtorientierte Menschen als barsch, sadistisch, faschistisch, machiavellistisch, vorurteilsbehaftet und neurotisch.

Nach McClellands Auffassung stehen Führungskräfte oft vor dem Dilemma, ihre Rolle und damit auch ihre Machtposition positiv im Sinne eines Unternehmens auszuüben, wenn sie jedoch „zu“ erfolgreich sind, unterstellt man ihnen Manipulation.^[3]

Auf der anderen Seite würden Führungskräfte in erster Linie danach streben, andere zu beeinflussen und es wäre davon auszugehen, dass sie ein hohes Bedürfnis nach Macht besässen. Führungsverhalten und Machtausübung erwiesen sich als eng verwandte Sachverhalte.^[4]

Um effektives Führungsverhalten im Sinne eines Schulungsangebotes zu vermitteln, sollte man damit beginnen, die Wirkungsweise des Machtmotivs im Denken und Handeln von Personen zu untersuchen. Den Teilnehmern eines Seminars sollte deutlich werden, welche Auswirkungen sie mit der Ausübung von Macht verbinden, welcher Strategien sie sich bedienen ihren Machtbereich zu verteidigen und welche Strategien auf Dauer erfolgreich sein könnten.

Im Weiteren wird sich ein Seminar mit Motivationen im Allgemeinen beschäftigen müssen, um die Besonderheiten des Machtmotivs zu klären. Die Machtmotivation von Führungskräften im Arbeitsbereich weist im Vergleich mit der Machtmotivation von ,,Nicht-Führungskräften" gewisse Unterschiede auf, die sich vor allem dadurch ausdrücken, dass die Gewichtung bei den Motivationen anders verteilt ist.

Führungskräfte müssen also nicht grundsätzlich andere Motivationen und ein Verhältnis zur Ausübung von Macht haben als ,,Nicht-Führungskräfte", aber bei ihnen sind gewisse Strukturen besonders ausgeprägt. Nimmt man die Bedürfnispyramide von Maslow zu Hilfe, dann ist bei Führungskräften vor Allem der Bereich der Selbstverwirklichungsbedürfnisse stark entwickelt und damit auch ihr Verhältnis im Umgang mit sich und anderen determiniert.

Am Abschluss werde ich kurz auf die Rahmenbedingungen eingehen, die für den Erfolg eines Seminars entscheidend sind.

2. Begriffsdefinitionen und kritische Betrachtung

2.1 Problem der Messung

Als Problem zur Definition der folgenden Begriffe ist anzumerken, dass es in der Fachliteratur keine einheitlichen Beschreibungen gibt, oder eine Vielzahl von theoretischen Konstrukten existieren.

Es gibt z.B. zahlreiche Definitionsversuche des Phänomens Macht. Gemeinsam haben alle, dass Macht auf der einen Seite das Vermögen, etwas im eigenen Sinne beeinflussen zu können und auf der anderen Seite die tatsächliche Beeinflussung, also die Umsetzung der vorhandenen Intension ist.

Es wird jedoch vermutet, dass das eigentliche Motivziel das Erleben von positiv (bei Erlangung) oder negativ (bei Verlust) wertbesetzter Kontrolle ist. Es gibt mehrere Versuche, Machtmotivation zu messen. Problematisch war zunächst eine allgemein verbindliche Definition des Machtmotivs zu finden, verschiedene Motivkomponenten zu identifizieren und ein verlässliches Messinstrument zu entwickeln. Zum Schluss war es wichtig, Verhaltensweisen anzugeben, die in einem Zusammenhang mit den Motivvariablen stehen. Veroffs Motivmaß wurde als meidend orientiertes Motiv interpretiert, Uleman entdeckte die „Einflussmotivation“ und Winter versuchte Beide Ansätze zusammenzufassen. Winter operationalisierte somit als erster die aufsuchende und meidende Machtkomponente.

2.2 Macht

Macht ist eine bereichsspezifische, asymmetrische Beziehung zwischen mindestens zwei Parteien, die ein Gefälle aufweist in folgender Dimension: Soziale Kompetenz, Zugang zu Ressourcen, Status. Bei Menschen ist durch die großen Unterschiede in verschiedenen Kulturen und Epochen wahrscheinlich, dass sich vorfindbare Rangordnungen, anders als im Tierreich, sozio-kulturell begründeten. Da das Phänomen Macht schon sehr lange entdeckt ist, existieren in Bezug auf die Menschheit auch zahlreich historische Definitionsversuche:

Aristoteles (Philosoph / Athen)
Sah Macht als Voraussetzung für die sittliche Vollkommenheit der Gesellschaft. Sie diene zum Erhalt und zur Förderung des Guten und sei deshalb nicht ohne Tugend.

Machiavelli (Politiker, Historiker / Florenz 1469 – 1527)
Sah Macht als Ausdruck der unheilvollen Kräfte des Menschen. Tugenden seien der effizienten Machtausübung nur hinderlich.

Hobbes (engl. Philosoph, Staatstheoretiker 1588 – 1679)
Sah Macht als ein Kennzeichen von Einzelpersonen, die versuchen, ihre Ziele durch diese Macht zu erreichen. Diese Definition beeinflusste alle nachfolgenden maßgeblich.

Eines der grundlegenden menschlichen Bedürfnisse, von denen McClelland^[5] ausgeht, ist das Bedürfnis, Macht zu erwerben und sie auch auszuüben. In seinen empirischen Arbeiten zeigt er nun, dass das Machtbedürfnis je nach Sozialisation der Individuen sehr unterschiedlich ausgebildet und bei Männern und Frauen mit sehr verschiedenen psychischen Zuständen und Verhaltensweisen verknüpft ist. Bei weiblichen Personen ist in der modernen Gesellschaft ein starkes Machtbedürfnis mit strikter Körperkontrolle und genereller Befassung mit dem eigenen Körper verbunden, weiterhin mit sorgfältiger Kleidung und einer Reihe von charakteristischen Symptomen, wie z.B. Vorliebe für das Tennisspiel und für eine Vielzahl von Kreditkarten verbunden. Besonders auffallend ist bei starker Machtmotivation von Frauen die relativ große Bereitschaft, eigene Organe nach dem Tod zu spenden. Eine Beziehung des Machtmotivs zu Tagträumen ist bei beiden Geschlechtern gegeben. Bei Männern ist ein hohes Kontrollbedürfnis sowie eine dominierende irrationale Lebenshaltung - „man braucht nicht alles verstehen zu wollen“, generell eine Art Macho-Haltung: viel action, wenig Überlegung - als Korrelat des starken Machtbedürfnisses feststellbar.^[6]

Die starke Beschäftigung mit dem Körper und die Vergötzung des weiblichen Körpers sind in unserer Gesellschaft dominierend geworden. Es ist daher verständlich, dass vielen jung-bleiben-wollenden Frauen ihr Körper als wichtigstes Kapital und Mittel zum Erzielen von Macht und Einfluss dient.

Macht schafft nach McClelland Rollensysteme, Macht löst aber auch Rollensysteme auf.^[7] Funktionierende Rollensysteme stellen eine sichere Machtbasis dar, gleichzeitig beschränken sie die Macht aller Mitglieder. Diese doppelte Bedeutung beinhaltet keinen Widerspruch, wenn wir daran denken, dass gesellschaftliche Kräfte zwar nicht determiniere n, aber auch nicht völlig wirkungslos sind, sondern vielmehr „normiere n“. Jedes langfristig funktionierende Rollensystem beinhaltet ein Machtgleichgewich t, das allen Rolleninhabern mehr oder weniger Macht zuweist.

Die Arbeiten von McClelland selbst zeigen, dass das die Stärke des Machtbedürfnisses keineswegs angeboren und sehr stark von dem Zustand des gesellschaftlichen Systems abhängig ist. In dem Bereich der innerbetrieblichen Struktur und den daraus resultierenden Hierarchiesystemen widmet man sich den gesellschaftlichen Aspekten von Macht und ihren Implikationen seit der Moderne sehr detailliert.

Will man Macht und ihre Strukturen in der heutigen westlichen Arbeitswelt betrachten, ist es meiner Auffassung nach wichtig, nicht nur wissenschaftliche Theorien, sondern auch das allgemeine Verständnis in der Gesellschaft zu berücksichtigen, da Macht alle Lebensbereiche und Beziehungen durchdringt.

Heinrich Popitz hat das allgemeine Vorverständnis von Macht in unserer Gesellschaft, also die Selbstverständlichkeiten des Alltags in folgenden Punkten zutreffend zusammengefasst:^[8]

Ein allgemein akzeptierter Glaube an die Machbarkeit von Macht scheint ihm seit der Moderne vorzuherrschen, gesellschaftliche Verhältnisse erscheinen veränderbar, Machtordnungen machbar, Reformen und Verbesserungen werden als durchführbar angesehen und erlebt. Dies muss keineswegs immer so sein und ist vielleicht ein Aspekt einer demokratischen Gesellschaft. So z.B. herrscht in den Tragödien der griechischen Antike der Glaube an ein unvermeidliches Schicksal, an das "Verhängnis", vor.

Das heute vorherrschende Verständnis von Macht impliziert "die Unterstellung der Omnipräsenz von Mach t". Wie bereits ausgeführt, durchdringt Macht alle menschlichen Beziehungen und Handlungsbereiche und es erscheint schwer, irgendwo einen machtfreien Bereich anzunehmen.

Eine Erweiterung sowohl im Umfang als auch in der Qualität des Systems nimmt nun SCHNEIDER vor^[9]: „Unter sozialer Macht verstehen wir daher nach diesen Vorüberlegungen die aufgrund ihrer Verfügungsgewalt über Ressourcen von den Partnern zugeschriebene Fähigkeit von Personen oder Gruppen, auf kognitive oder Verhaltensaspekte dieser Partner einzuwirken.“

In diesem Zusammenhang ist es auch möglich, zwischen Macht und Einfluss zu differenzieren ^[10], wobei als Oberbegriff dann die Bezeichnung „soziale Einwirkung“ vorgeschlagen worden ist. Die Grundlage für die Unterscheidung kann festgemacht werden an sogenannten harten oder weichen Taktiken^[11] oder aus der Sicht des „Opfers“, ob es als Unterstützung oder Behinderung gesehen wird.

Formen der Macht und ihre Grundlagen

Von den Existenzvoraussetzungen des individuellen Menschen, also von seinen anthropologischen Möglichkeiten und Bedingtheiten her, unterscheidet Popitz folgende Grundformen der Mach t:^[12]

1. Verletzungskraft,
2. Instrumentelle Macht des Gebens und Nehmen s,
3. Autoritative Mach t, die die internalisierte Anerkennung der Überlegenheit des Mächtigen einschließt und Maßstäbe setzt,
4. Macht des Tatensetzen s, eine objektvermittelte Macht, die z.B. als Technik auftritt und die Lebensbedingungen verändert, also insgesamt eine Macht, die vollendete Tatsache n, also 'faits accomplis' schafft.

Die pure Gewalt des Verletzens, Gefährdens, Tötens bedarf keiner weiteren Erörterung. Allerdings sind auch psychische Kränkungen, Beleidigungen und Verletzungen zu berücksichtigen.

Die autoritative Macht setzt einen Prozeß der Internalisierung der Machtverhältnisse voraus. Im Prozess der Erziehung wird das Individuum in die Gesellschaft so integriert, dass es auch die Erwartungen anderer an die eigene Person zumindest teilweise übernimmt. Dieser Prozess setzt zum Teil Druck und Zwang voraus, er kommt aber auch bestimmten Bedürfnissen des Individuums entgegen, da es dem Bedürfnis nach Struktur und Regelung entgegenkommt.

Die Macht des Setzens von Tatsachen ist eine indirekte Form der Machtausübung und wird daher häufig übersehen, obwohl sie zu den wirksamsten Formen der Macht gehört. Diese Form wird den Machtunterworfenen häufig überhaupt nicht bewusst. Sie wird im Bereich der persönlichen Machtmotivation entscheidend.

Im Folgenden möchte ich versuchen, zwischen positiver und negativer Machtausübung zu differenzieren. Die Unterscheidung wird im Rahmen eines Seminars auf die angestrebten Ziele einer Personalentwicklungsmassnahme hinweisen.^[13]

Negative Macht:

Im Sinn von Macht über etwas haben. Menschen, die von einem negativen Machtempfinden geprägt sind, gelten als von einem ständigen Streben nach Meisterung und Kontrolle über sich und andere beeinflusst, sowie durch Angst, Besorgnis und eine herabgesetzte Fähigkeit zu intensiven Gefühlsbeziehungen beeinflusst.

Machtverhalten muss jedoch nicht zwangsläufig aus moralisch verwerflichen Handlungen bestehen (® Unterrichten, Erziehen, Wecken von Begeisterung).

Positive Macht:

Sie beschreibt die Macht in zwischenmenschlichen Beziehungen. Menschen, die über positive Macht verfügen, sind charakterisiert durch Ich-Stärke, gute Selbsteinschätzung und –achtung. Sie zeichnen sich oft durch allgemeines Wissen oder ausgeprägte persönliche Erfahrung aus – „charismatische“ Führungspersönlichkeiten. Sie haben die Fähigkeit, Ambivalenz (= Doppelwertigkeit, z.B. von Vorstellungen, die zugleich Liebe und Hass, Zu- und Abneigung erregen können), Ambiguität (=Zweideutigkeit , Mehr-, Doppeldeutigkeit ) und Unsicherheit auszuhalten.

2.3 Führung

Führung beschreibt immer einen sozialen Prozess. Dieser Prozess vollzieht sich in privatwirtschaftlich organisierten Industriegesellschaften unter bestimmten Bedingungen. Sie dient der Strukturierung und der Organisation von betriebswirtschaftlichen Prozessen. Der Zweck der Produktion bzw. der Dienstleistung liegt in der Nachfrage- bzw. Bedürfnisbefriedigung für einen anonymen Markt. Das Motiv des Einzelnen, in Unternehmen zu arbeiten, ist der Arbeitslohn. Zweck, Ziel und individuelles Motiv sind bei den Beschäftigten in Organisationen und Unternehmen also entkoppelt. Zwecke und Ziele werden von der Unternehmensführung angeordnet und damit fremdbestimmt. Um die Identifikation der Beschäftigten mit den Zielen sicherzustellen, wird ein Regel-, Anreiz- und Motivationssystem aufgebaut.

In diesem Sinne ist Führung immer eine gewollte und zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung. Einheitliches und zielgerichtetes Handeln der Unternehmensmitglieder soll durch Personen durchgesetzt werden, die mit entsprechender Macht ausgestattet sind. Diese Personen können ihre Macht über ihre Eigentümerfunktion oder über Delegation erhalten haben wie etwa angestellte Manager.

"Die traditionelle Form, mit deren Hilfe Koordination von Handlungen sichergestellt werden sollen, ist die Etablierung hierarchischer Rollenschemata."^[14]

Doch wer das Verhalten anderer Menschen oder soziale Prozesse zielgerichtet beeinflussen soll oder will, muss mit einer Paradoxie leben. Managerinnen und Manager erhalten Verantwortung für ein hochkomplexes System, können es jedoch nicht in einem linear-kausalen Sinne steuern. Schon allein deshalb nicht, weil Menschen in Organisationen in der Regel nicht auf ihre Autonomie, auf Eigenitiative und Kreativität verzichten.

Die traditionellen Bilder von Führungspersönlichkeiten implizieren, dass die Personen an der Spitze von Unternehmen den grössten Überblick haben, mithin über die wesentlichen Informationen zur "Lenkung" von Organisationen verfügen. In der Praxis müssen Managerinnen und Manager eher mit Risiken, mit Ungewissheit und Unvorhersagbarkeit leben, sind auf die Urteile und Einschätzungen anderer angewiesen.^[15]

[...]

^[1] David C. McClellan d, Macht als Motiv, 1. Aufl., Ernst Klett Verlag, Stuttgart 1978, S. 204

^[2] David C. McClellan d, Macht als Motiv, 1. Aufl., Ernst Klett Verlag, Stuttgart 1978, S. 15

^[3] ebenda, S. 18

^[4] ebenda, S. 187

^[5] David C. McClellan d, Macht als Motiv, 1. Aufl., Ernst Klett Verlag, Stuttgart 1978, S. 16

^[6] David C. McClellan d, Macht als Motiv, 1. Aufl., Ernst Klett Verlag, Stuttgart 1978, S. 23

^[7] ebenda, S. 98

^[8] Heinrich Popit z, 1992, Phänomene der Macht, Tübingen, Mohr, 2. stark erw. Aufl., S. 46

^[9] SCHNEIDER, H.-D.: Sozialpsychologie der Machtbeziehungen. Stuttgart: Enke 1977, S.35ff

^[10] SCHOLL; W.: Soziale Interaktion - Ein interdisziplinäerer Bezugsrahmen. Göttingen: 20. Jahrh. Verlag, Bericht aus dem Institut für Wirtschafts- und Sozialpsychologie, 1991

^[11] BUSCHMEIER, U.: Macht und Einfluß in Organisationen. Göttingen: Cuviller, 1995

^[12] Heinrich Popit z, S. 94 ff

^[13] Vgl. Der neue Brockhaus. Lexikon und Wörterbuch in fünf Bänden und einem Atlas. Fünfte, völlig neubearbeitete Auflage. Erster Band A-EIC. Wiesbaden, 1973 Vgl. Duden. Das Fremdwörterbuch. 5., neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Mannheim, 1990

^[14] Olfert, Klaus, 1999, Personalwirtschaft, Friedrich Kiehl Verlag GmbH, Ludwigshafen 1984, S.245 ff

^[15] BUSCHMEIER, U.: Macht und Einfluß in Organisationen. Göttingen: Cuviller, 1995, S. 167