Eine Untersuchung leistungsbezogener Vergütungskonzepte für Vertriebsmitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Wissenschaftliche Basis für die Verwendung von Entlohnungssystemen
2.1 Die Prinzipal-Agenten-Theorie im Vertrieb
2.2 Untersuchung des Faktors Motivation mit Hilfe der „Expectancy- Theorie“
2.3 Einführung bedeutender leistungsorientierter Entlohnungskonzepte

3 Betrachtung des aktuellen Forschungsstandes zum Thema Vergütung im Bereich des Vertriebs und dessen kritische Bewertung
3.1 Übersicht des aktuellen Forschungsstandes
3.2 Gestaltung einer leistungssteigernden Vergütungskonzeption
3.2.1 Inhalt und Forschungsergebnisse unter „Pay Level“ und „Pay Mix“ Behandlung
3.2.2 Kritische Würdigung der Resultate und Betrachtung der Forschungslücken
3.3 Untersuchung von „Bonus“ und „Overachievement“-Vergütung
3.3.1 Inhalt und Forschungsergebnisse der Analyse bonusbasierter und provisionsbasierter Entlohnungspläne
3.3.2 Kritische Würdigung der Resultate und Betrachtung der Forschungslücken
3.4 „Career Life Cycle Approach“ – Karrierestufen als Anhaltspunkte für das optimale Vergütungskonzept
3.4.1 Inhalt und Forschungsergebnisse unter Behandlung des „Career Life Cycle Approach“
3.4.2 Kritische Würdigung der Resultate und Betrachtung der Forschungslücken
3.5 Vergütung im Vertrieb unter Berücksichtigung multidimensionaler Aufgaben
3.5.1 Inhalt und Forschungsergebnisse unter Einbezug des „MIPAM“
3.5.2 Kritische Würdigung der Resultate und Betrachtung der Forschungslücken

4 Implikationen und Auswirkungen der Ergebnisse auf die

Managementpraxis

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Im Gegensatz zu Angestellten aus anderen Teilen der Wertschöpfungskette, spielen Vertriebs- mitarbeiter aufgrund ihrer Nähe zum Kunden und der immer kürzer werdenden Produktlebens- zyklen, eine größere Rolle im Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Deswegen wird der materiellen, bzw. immateriellen Vergütung dieser Gruppe eine große Bedeutung zugesprochen, um letztendlich eine gesteigerte Motivation bzw. Leistung zu erreichen. Somit ist es nicht ver- wunderlich, dass der Großteil der Personalausgaben einer Verkaufsorganisation in den Außen- dienst investiert wird (vgl. Madhani 2015, S.107). Darüber hinaus ist auch der Ersatz eines Vertriebsmitarbeiters mit erheblichen Kosten verbunden. Laut Mc Neilly und Goldsmith (1991, S.220), kann dies bis zu 40.000 Dollar kosten. Dabei außen vorgelassen sind Einbußen aufgrund von Betriebsstörungen und Verkaufsverlusten. Zudem arbeiten diese Angestellten im Vergleich zu anderen Beschäftigten unabhängig und auch außerhalb des Unternehmens Deswegen sind sie einer ständigen Anpassung an wechselnde Kunden, Umfelder und Produkte unterworfen (vgl. Georgi/Lachman 2014, S.23). Angestrebt wird in diesem Zusammenhang ein Vergütungs- niveau, das opportunistische Handlungen des Agenten, in diesem Fall des Mitarbeiters, vermei- det und die Erreichung der Organisationsziele sicherstellt. Dieser Komplexität und dem enor- men finanziellen Aufwand geschuldet, sind Personalabteilungen in der Pflicht Maßnahmen zu ergreifen, welche eine optimale Kontrolle und eine zielgerichtete Steuerung ihrer Arbeitnehmer ermöglichen.

Ein Ansatz, dies zu gewährleisten, ist der Aufbau leistungsorientierter Vergütungssysteme. So setzen nach Joseph und Kalwani (1988, S.149) über 90 % der Unternehmen auf monetäre An- reizkonzepte für ihre Vertriebsmitarbeiter. Dieser Aspekt betrifft hierbei aber nicht nur die An- gestellten, sondern auch das Unternehmen an sich, da die Entlohnung eine zentrale Bedeutung in ihrer vertraglichen Beziehung hat. Die große Problematik im Rahmen der Entlohnung liegt hauptsächlich im Design von Konzepten, welche die Bedürfnisse der Angestellten erfüllen und somit einen leistungssteigernden Effekt auf die Arbeitsweise haben.

Tatsächlich gibt es aufgrund der hohen Relevanz, die diesem Themenbereich in den Unterneh- men und der Literatur zugewiesen wird, einige Fachjournale, die sich mit der leistungsorien- tierten Entlohnung von Vertriebsmitarbeitern beschäftigen und verschiedene, auf die Gestal- tung einflussnehmende, Faktoren beleuchten.

Deswegen soll nach einer kurzen theoretischen Hinführung und dem grundlegenden Ausfüh- rungen (Kap. 2) zur Fragestellung „Leistungsbezogene Vergütungskonzepte für Vertriebsmit arbeiter-Aktueller Forschungsstand: Welche Vergütungskonzepte gibt es und inwiefern und un- ter welchen Umständen hat die leistungsbezogene Vergütung von Vertriebsmitarbeitern einen leistungssteigernden Effekt“ im Hauptteil dieser Arbeit jener aktuelle Forschungsstand genauer beleuchtet werden (Kap. 3). Hierbei werden die bearbeiteten Themenbereiche, sowie deren Er- gebnisse abgehandelt und etwaige Forschungslücken innerhalb der Texte aufgezeigt. Wie an- fangs bereits erwähnt, können Entlohnungssysteme in eine monetäre bzw. nicht-monetäre Art aufgeteilt werden. Nichtsdestotrotz liegt der Fokus dieser Arbeit vorwiegend auf der pekuniären Vergütung. Schlussendlich resultieren daraus hilfreiche Implikationen für die Managementpra- xis unter Einbezug des erarbeiteten Wissens (Kap.4).

2 Wissenschaftliche Basis für die Verwendung von Entlohnungs- systemen

Um zu verstehen unter welchen Vorrausetzungen eine leistungsorientierte Vergütungskonzep- tion einen leistungssteigernden Effekt auf die Performance der Vertriebsmitarbeiter hat, muss vorerst die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer näher betrachtet werden. Im Anschluss wird die Motivation des Angestellten analysiert, um zu erkennen, welche Bedingun- gen und Voraussetzungen bei der Gestaltung von Vergütung zu beachten sind. Der hinführende Teil der Arbeit wird anschließend mit einer Zusammenfassung der für die Arbeit wichtigsten Vergütungskonzepte abgerundet.

2.1 Die Prinzipal-Agenten-Theorie im Vertrieb

Im Mittelpunkt der Prinzipal-Agenten-Theorie steht ein vertragliches Verhältnis zwischen einer einstellenden Person (Prinzipal) und einem angestellten Individuum (Agent). An dieser Stelle können Entscheidungen sowohl von Seite des Prinzipals, als auch der des Agenten, Auswir- kungen auf den jeweiligen Vertragspartner haben. Diese Beziehung wird in der Literatur auch „Agentur“ genannt (vgl. Petersen 1989, S.26).

Innerhalb eines geschlossenen Vertrages sind die Rollen beider Teilnehmer bestenfalls genau verteilt. Dennoch können und müssen Entscheidungen oft aufgrund von Informationsdefiziten unter Unsicherheit gefällt werden. Nicht vorhersehbare Umweltbedingungen und die fehlende Beobachtbarkeit der Leistung des Agenten durch den Prinzipal, stellen hierbei die Ursachen dar (vgl. Petersen 1989, S.31). Der Manager verteilt häufig lediglich Aufgaben an den Vertriebs- mitarbeiter, befindet sich selten am Ort der Leistung und ist somit nicht in der Lage dessen Arbeit bzw. Anstrengung direkt zu beurteilen. In solchen Situationen können Interessenskon- flikte entstehen, welche zu Problemen in der vertraglichen Beziehung führen (vgl. Bartol 1999, S.2). Die Grundursache, welche hinter diesen unterschiedlichen Auffassungen liegt, basiert auf der Tatsache, dass beide Akteure nutzenmaximierend agieren und ihre Handlungen durch ihre eigenen Interessen und Ziele determiniert sind (vgl. Jost 2001, S. 15). Aufgrund der Funktion des Vertriebes als Schnittstelle zwischen Firma und Kunde bzw. den in Kapitel 1 erwähnten Eigenschaften der Vertriebsmitarbeiter kommt es in diesem Zusammenhang häufig zu solchen instabilen, vertraglichen Beziehungen zwischen Management und Vertriebsorganisation (vgl. Jost 2001, S. 217).

Um den möglichen Problemen entgegenwirken zu können, müssen deshalb Verträge und An- reizsysteme ausgestaltet werden, welche die Interessen beider Parteien einander annähern und auf einen gemeinsamen Nenner bringen. Hierfür gibt es zwei verschiedene Möglichkeiten. Ein solcher Vertrag kann sowohl „behaviour-orientated (verhaltensorientiert), als auch outcome- orientated“ (ergebnisorientiert) ausgestaltet werden. Bei der verhaltensorientierten Gestaltung müssen zum einen die erforderlichen Verhaltenszüge des Agenten definiert werden, zum ande- ren ist eine Kontrolle zu geringen Kosten sicherzustellen. Anders als beim „behaviour-based“- Ansatz spielt bei der Outcome-Orientierung“ die Verwirklichung spezieller Ergebnissen und Zielgrößen eine eminente Rolle. Da hier die Leistung von zuvor definierten Zahlen abhängt und ihr Erreichen nicht garantiert werden kann, werden in diesem Fall grundsätzlich höhere Vergü- tungen ausgeschüttet, um das zusätzliche Risiko zu entschädigen (vgl. Bartol 1999, S.2 ff.).

Ferner wird in dieser Arbeit hauptsächlich auf dem ergebnisorientierten Ansatz aufgebaut, da die betrachteten Vergütungsstrukturen maßgeblich von der Realisierung spezieller Ergebnisse, z.B. bestimmter Absatzzahlen, abhängen.

2.2 Untersuchung des Faktors Motivation mit Hilfe der „Expectancy-The- orie“

Wie schon in den einleitenden Worten dieser Arbeit erwähnt (Kap. 1), stellt für viele Unterneh- men die Vertriebsorganisation einen bedeutenden Baustein im Wettbewerb dar. Darum werden Vergütungssysteme konzipiert, welche die Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters erhöhen sollen, wovon sich Vertriebsorganisationen letztendlich bessere Ergebnisse in der Performance versprechen. Um die optimale Entlohnung für die jeweilige Person zu finden, bedarf es folglich auch einer näheren Betrachtung der Einflussgröße „Motivation“.

Jene Untersucht versucht beispielsweise die „Expectancy-Theorie“ zu leisten, welche sich auf die Arbeitsmotive der Angestellten fokussiert und zeigt, wie ihre Handlungen gesteuert werden können. Diesem Ansatz zufolge, verhalten sich Vertriebsmitarbeiter in der Art und Weise, des- sen Ergebnis sie am meisten motiviert (vgl. Madhani 2014, S. 9). Dabei hängt das Maß des Anreizes von der individuellen Wahrnehmung einer Person ab. Folglich kann es durchaus mög- lich sein, dass Menschen unterschiedliche Belohnungsarten bevorzugen können und eine mehr oder minder optimale Motivation hervorrufen (vgl. Dubinsky et al., S.427 ff.). Die Zusammen- setzung der Motivation kann nach Walker, Churchill und Ford (1979, S. 30 ff.) mit der folgen- den Gleichung beschrieben werden:

Motivation= Valence x Expectancy x Instrumentality

Die „Valenz“, steht dabei für den Wunsch nach zusätzlichen Beträgen beispielsweise in Form von Gehalt oder anderen finanziellen Nebenleistungen. Mehr Anstrengung muss wiederum in einem höheren Niveau an Leistung resultieren, was wiederum durch den Begriff „Erwartung“ in der Formel zum Ausdruck kommt. Abschließend beschreibt die „Instrumentalität“ die Vo- raussetzung, dass die erbrachte Zusatzleistung auch zu mehr Belohnungen führt. An dieser kur- zen aber aussagekräftigen Formel kann man die Komplexität einer motivierten Belegschaft er- kennen. Sie zeigt außerdem, dass die Herausforderung für die Unternehmen in der Identifika- tion einer motivierenden Belohnung bzw. Entlohnung liegt. Nur so können leistungsorientierte Vergütungssysteme erfolgreich und wirksam gestaltet werden, die in der Mitarbeiterwahrneh- mung einen Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung darstellen (vgl. Madhani 2014, S. 9).

Um den Grundlagenteil der Arbeit abzuschließen, folgt nun ein kurzer Überblick zu leistungs- orientierten Entlohnungskonzepten. Zusätzlich werden die Wirkungsweisen der bedeutendsten Arten näher besprochen.

2.3 Einführung bedeutender leistungsorientierter Entlohnungskonzepte

Angesichts der Vielschichtigkeit einer Vergütungskonzeption, ist es nicht verwunderlich, dass es mehrere Arten gibt, leistungsorientiert zu entlohnen. Hinter jedem Typ verbirgt sich dabei eine spezifische Gestaltungsform. Egal ob man nun von Provision, in der weiteren Abhandlung auch mit der englischen Variante Commission betitelt, Bonus, Stock Options Plan, Leistungs- lohn, Incentive und Gratifikation spricht, letztendlich unterscheiden sich diese Varianten meist nur hinsichtlich ihres variablen Anteils innerhalb der Vergütung. Außerdem hängt ihre Gestal- tung von unterschiedlichen Faktoren ab, welche vom betroffenen Mitarbeiter beeinflusst wer- den können. Dadurch entsteht ein direkter Zusammenhang zwischen Leistung und Entlohnung (vgl. Bernard 2006, S. 21). In Verbindung mit einer leistungsorientierten Kompensation, sind in der Managementpraxis, sowohl Provisionen, als auch Boni am häufigsten anzutreffen und deswegen von großer Bedeutung (vgl. Kishore et al. 2013, S.317). Folglich liegt der Fokus der nachfolgenden Betrachtung auf diesen beiden Varianten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A bbildung 1: Versc hiedene Formen leistungsorientierter Vergütung, Quelle: Chung, D.J.; Steenburgh, T.; Sudhir, K. (2014):Do Bonuses Enhance Sales Productivity?, in: Marketing Science, Vol 33, No. 4, S. 166.

Bei Provisionen werden Geldeinheiten pro verkaufter Menge ausgeschüttet. Demgegenüber stehen Boni, welche bei Erreichen einer bestimmten Quote verteilt werden. Dennoch können auch provisions-basierte Konzepte in Verbindung mit einer zu erreichenden Zielgröße in Er- scheinung treten. Nach dieser steigt der Ertrag pro verkaufter Einheit und bewirkt dadurch wie- derum einen gesteigerten Anreiz (Abb.1).

Oft treten leistungsorientierte Vergütungen nicht einzig in ihren Reinformen auf, sondern es entstehen Mischformen aus mehreren Varianten (vgl. Bernard 2006, S. 17). In der Abbildung 1 ist zu erkennen, dass in der Tat auch Commissions und Boni in ein gemeinsames Konzept integriert werden können. Hierbei nimmt nach dem Erreichen einer bestimmten Anzahl sowohl der y-Achsenabschnitt (Bonus), als auch die Steigung der Funktion zu (Provision).

3 Betrachtung des aktuellen Forschungsstandes zum Thema Vergütung im Bereich des Vertriebs und dessen kritische Be- wertung

Nachdem im ersten Teil der Arbeit die grundlegende Basis für das Verständnis und die Rele- vanz des Themas vermittelt wurde, folgt nun im Hauptteil die Betrachtung des aktuellen For- schungsstandes. Hierbei ist zu erwähnen, dass sich vor allem auf die Vergütungskonzeptionen, Boni und Commissions, konzentriert wird, da diese wie am Ende des Abschnittes 2.3 bereits erwähnt, am häufigsten in der unternehmerischen Praxis auftreten. Nachfolgend werden die Themen und Ergebnisse ausgewählter Forschungsartikel genauer betrachtet und deren Annah- men kritisch beleuchtet.

3.1 Übersicht des aktuellen Forschungsstandes

Das erste Kapitel des Hauptteils beginnt mit einem kurzen Überblick zu den bearbeiteten For- schungsartikeln der unterschiedlichen Fachjournale und einer gleichzeitigen Systematisierung in verschiedenartige Themenbereiche. Im Anschluss werden die Gründe für die Auswahl der Niederschriften gegeben und damit deren Bearbeitung gerechtfertigt. Die folgende tabellarische Visualisierung soll zugleich zur Veranschaulichung dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht und Systematisierung der bearbeiteten Fachjournale

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