Im Gegensatz zu Angestellten aus anderen Teilen der Wertschöpfungskette, spielen Vertriebsmitarbeiter aufgrund ihrer Nähe zum Kunden und der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, eine größere Rolle im Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Deswegen wird der materiellen, bzw. immateriellen Vergütung dieser Gruppe eine große Bedeutung zugesprochen, um letztendlich eine gesteigerte Motivation bzw. Leistung zu erreichen. Somit ist es nicht verwunderlich, dass der Großteil der Personalausgaben einer Verkaufsorganisation in den Außendienst investiert wird. Darüber hinaus ist auch der Ersatz eines Vertriebsmitarbeiters mit erheblichen Kosten verbunden. Laut Mc Neilly und Goldsmith (1991), kann dies bis zu 40.000 Dollar kosten. Dabei außen vorgelassen sind Einbußen aufgrund von Betriebsstörungen und Verkaufsverlusten. Zudem arbeiten diese Angestellten im Vergleich zu anderen Beschäftigten unabhängig und auch außerhalb des Unternehmens Deswegen sind sie einer ständigen Anpassung an wechselnde Kunden, Umfelder und Produkte unterworfen. Angestrebt wird in diesem Zusammenhang ein Vergütungsniveau, das opportunistische Handlungen des Agenten, in diesem Fall des Mitarbeiters, vermeidet und die Erreichung der Organisationsziele sicherstellt. Dieser Komplexität und dem enormen finanziellen Aufwand geschuldet, sind Personalabteilungen in der Pflicht Maßnahmen zu ergreifen, welche eine optimale Kontrolle und eine zielgerichtete Steuerung ihrer Arbeitnehmer ermöglichen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Wissenschaftliche Basis für die Verwendung von Entlohnungssystemen
2.1 Die Prinzipal-Agenten-Theorie im Vertrieb
2.2 Untersuchung des Faktors Motivation mit Hilfe der „Expectancy-Theorie“
2.3 Einführung bedeutender leistungsorientierter Entlohnungskonzepte
3 Betrachtung des aktuellen Forschungsstandes zum Thema Vergütung im Bereich des Vertriebs und dessen kritische Bewertung
3.1 Übersicht des aktuellen Forschungsstandes
3.2 Gestaltung einer leistungssteigernden Vergütungskonzeption
3.2.1 Inhalt und Forschungsergebnisse unter „Pay Level“ und „Pay Mix“ Behandlung
3.2.2 Kritische Würdigung der Resultate und Betrachtung der Forschungslücken
3.3 Untersuchung von „Bonus“ und „Overachievement“-Vergütung
3.3.1 Inhalt und Forschungsergebnisse der Analyse bonusbasierter und provisionsbasierter Entlohnungspläne
3.3.2 Kritische Würdigung der Resultate und Betrachtung der Forschungslücken
3.4 „Career Life Cycle Approach“ – Karrierestufen als Anhaltspunkte für das optimale Vergütungskonzept
3.4.1 Inhalt und Forschungsergebnisse unter Behandlung des „Career Life Cycle Approach“
3.4.2 Kritische Würdigung der Resultate und Betrachtung der Forschungslücken
3.5 Vergütung im Vertrieb unter Berücksichtigung multidimensionaler Aufgaben
3.5.1 Inhalt und Forschungsergebnisse unter Einbezug des „MIPAM“
3.5.2 Kritische Würdigung der Resultate und Betrachtung der Forschungslücken
4 Implikationen und Auswirkungen der Ergebnisse auf die Managementpraxis
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht leistungsbezogene Vergütungskonzepte für Vertriebsmitarbeiter mit dem Ziel zu ermitteln, welche Vergütungsstrukturen unter welchen Umständen einen leistungssteigernden Effekt auf die Performance erzielen und wie Unternehmen diese Erkenntnisse in der Praxis umsetzen können.
- Prinzipien und wissenschaftliche Grundlagen von Entlohnungssystemen im Vertrieb
- Analyse der Wirkung von Provisionen, Boni und Overachievement-Vergütung
- Einfluss der Karrierestufen auf die Motivation und Vergütungspräferenzen
- Berücksichtigung multidimensionaler Aufgaben durch spezifische Anreizmodelle
- Kritische Bewertung aktueller Forschungsergebnisse und Ableitung für die Managementpraxis
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Kritische Würdigung der Resultate und Betrachtung der Forschungslücken
Obwohl der Forschungsartikel bereits einige einflussreiche Faktoren betrachtet, fehlen speziell eine Orientierung an den individuellen Eigenschaften einer Person. Vertriebsmitarbeiter können wie Angestellte aus anderen Bereichen der Wertschöpfungskette beispielsweise verschiedenartige Risikoeinstellungen aufweisen. Diese müssen dann ebenso in die Konzeption der Vergütungssysteme eingearbeitet werden.
Weiter sind viele Aufgaben der Vertriebsmannschaft schlichtweg zu komplex, um sie in eine Vergütungskonzeption passend einfließen zu lassen. Eindeutige Aussagen über den Anteil an variabler Entlohnung können deswegen aufgrund fehlender Formeln nur schwer getroffen werden (vgl. Madhani 2015, S.113). Dieser Problematik geschuldet müssen zukünftige Forschungen versuchen eine zumindest annähernd passende Formel zu finden, die diesen Sachverhalt miteinbezieht.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz leistungsorientierter Vergütung für Vertriebsmitarbeiter ein und definiert das Forschungsziel der Arbeit.
2 Wissenschaftliche Basis für die Verwendung von Entlohnungssystemen: Dieses Kapitel erläutert die theoretischen Grundlagen, insbesondere die Prinzipal-Agenten-Theorie und die Expectancy-Theorie, als Basis für Vergütungskonstrukte.
3 Betrachtung des aktuellen Forschungsstandes zum Thema Vergütung im Bereich des Vertriebs und dessen kritische Bewertung: Der Hauptteil analysiert aktuelle Fachliteratur zu verschiedenen Vergütungstypen, Karrierestufen und multidimensionalen Aufgaben, wobei die Ansätze kritisch hinterfragt werden.
4 Implikationen und Auswirkungen der Ergebnisse auf die Managementpraxis: Dieses Kapitel überträgt die theoretischen Erkenntnisse in praktische Handlungsempfehlungen für das Management zur Gestaltung effektiver Anreizsysteme.
5 Fazit: Das Fazit fasst die Kernergebnisse zusammen, reflektiert die Limitationen der untersuchten Modelle und gibt einen Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten.
Schlüsselwörter
Vertriebsvergütung, Leistungsanreize, Prinzipal-Agenten-Theorie, Provisionsmodell, Bonus-System, Overachievement, Karrierestufen, Career Life Cycle Approach, Motivation, Performance-Steigerung, Vergütungskonzeption, multidimensionale Vergütung, Vertriebsorganisation, Managementpraxis, Entlohnungssysteme
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Bachelorarbeit befasst sich mit der Untersuchung leistungsbezogener Vergütungskonzepte speziell für Vertriebsmitarbeiter und analysiert, wie diese gestaltet sein müssen, um die Motivation und Leistungsfähigkeit zu steigern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Felder sind die wissenschaftliche Fundierung (Theorien), verschiedene Vergütungsformen wie Provisionen und Boni, der Einfluss der beruflichen Karrierestufe sowie die Berücksichtigung komplexer, multidimensionaler Arbeitsaufgaben.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, auf Basis der aktuellen Forschung zu ermitteln, welche Vergütungskomponenten unter welchen spezifischen Bedingungen die Leistung von Vertriebsmitarbeitern am effektivsten fördern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse, bei der aktuelle Fachartikel und Studien ausgewertet, systematisiert und anschließend kritisch auf ihre Praxistauglichkeit und Forschungslücken hin bewertet werden.
Was wird im Hauptteil detailliert behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Gestaltung von Vergütungen hinsichtlich Pay Level und Pay Mix, untersucht Bonus- und Overachievement-Modelle, betrachtet den Einfluss der Karrierestufe und stellt das MIPA-Modell für multidimensionale Aufgaben vor.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich maßgeblich durch Begriffe wie Vertriebsvergütung, Leistungsanreize, Provision, Bonus, Motivation, Karrierephasen und multidimensionale Vergütungsstrukturen charakterisieren.
Wie unterscheidet sich die Vergütung bei verschiedenen Karrierestufen?
Die Arbeit zeigt, dass sich Motive und Bedürfnisse über die Karriere hinweg ändern; während zu Beginn oft Leistungsanreize dominieren, wächst mit fortgeschrittener Stufe das Bedürfnis nach Sicherheit, was eine Anpassung des Fixum-Anteils erforderlich macht.
Welches Problem identifiziert die Arbeit bei der Nutzung von Quoten und Boni?
Die Autorin weist darauf hin, dass nach Erreichen einer Zielvorgabe (Quote) die Motivation stark sinken kann, weshalb "Overachievement"-Anreize wichtig sind, um auch nach der Zielerreichung ein Leistungsabfallen zu verhindern.
Was besagt das im Kapitel 3.5 eingeführte Modell?
Das „Multiple Incentive Principal Agent Modell“ (MIPAM) versucht, die Vielschichtigkeit des Vertriebsalltags abzubilden, indem es empfiehlt, nicht nur eine Gesamtkennzahl, sondern einzelne Arbeitsschritte effizient zu entlohnen.
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- Anonym (Autor), 2016, Eine Untersuchung leistungsbezogener Vergütungskonzepte für Vertriebsmitarbeiter, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/477241
