Erfolgreich fusionieren - Strategien zur Mitarbeiterintegration in regional agierenden Kreditinstituten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Fusionen und Mitarbeiterintegration in der Managementlehre
2.1 Fusionen
2.1.1 Formen von Fusionen
2.1.2 Ziele von Fusionen
2.1.3 Phasen von Fusionen
2.2 Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess
2.2.1 Bedeutung der Mitarbeiterintegration
2.2.2 Bausteine zur Mitarbeiterintegration
2.2.2.1 Kommunikations- und Informationsmanagement
2.2.2.2 Vermittlung einer gemeinsamen Zielvision
2.2.2.3 Unternehmensethik
2.2.2.4 Unternehmenskultur
2.2.2.5 Angleichung der Vergütungssysteme
2.2.2.6 Besetzungsprozess
2.2.2.7 Einbindung und Schulung der Führungskräfte
2.2.2.8 Integrationsmanager
2.2.2.9 Integrationsgeschwindigkeit

3 Empirie
3.1 Auswahl der empirischen Instrumente
3.2 Untersuchungsgegenstand
3.3 Formaler Aufbau
3.3.1 Durchführung
3.3.2 Ergebnisse
3.3.2.1 Allgemeiner Fragenteil
3.3.2.2 Fragenteil zur Überprüfung der integrativen Bausteine
3.3.2.2.1 Kommunikations-Informationsmanagement
3.3.2.2.1.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.1.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.1.3 Bewertung
3.3.2.2.2 Vermittlung einer gemeinsamen Zielvision
3.3.2.2.2.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.2.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.2.3 Bewertung
3.3.2.2.3 Unternehmensethik
3.3.2.2.3.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.3.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.3.3 Bewertung
3.3.2.2.4 Unternehmenskultur
3.3.2.2.4.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.4.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.4.3 Bewertung
3.3.2.2.4.3.1 Regionalprinzip
3.3.2.2.4.3.2 Eigentümerstruktur und Positionierung im Wettbewerb
3.3.2.2.5 Vergütungssystem
3.3.2.2.5.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.5.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.5.3 Bewertung
3.3.2.2.6 Besetzungsprozess
3.3.2.2.6.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.6.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.6.3 Bewertung
3.3.2.2.7 Einbindung und Schulung der Führungskräfte
3.3.2.2.7.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.7.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.7.3 Bewertung
3.3.2.2.8 Integrationsmanager
3.3.2.2.8.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.8.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.8.3 Bewertung
3.3.2.2.9 Integrationsgeschwindigkeit
3.3.2.2.9.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.9.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.9.3 Bewertung
3.3.2.2.10 Lessons learned
3.3.2.2.10.1 Interviewergebnisse
3.3.2.2.10.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
3.3.2.2.10.3 Bewertung
3.3.3 Fazit

4 Handlungsempfehlungen
4.1 Handlungsempfehlungen für die Bausteine des Quadranten 1
4.1.1 Informations- und Kommunikationsmanagement
4.1.2 Entwicklung einer gemeinsamen Zielvision
4.1.3 Angleichung der Vergütungssysteme
4.2 Handlungsempfehlungen für die Bausteine des Quadranten 3
4.3 Handlungsempfehlungen für die Quadranten 2 und 4

5 Resümee

Quellenverzeichnis

Anhang I

Anhang II

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasen von Bankenfusionen, Becker (2005)

Abb. 2: Informations- und Kommunikationsstrategien in der Gegenüberstellung

Abb. 3: Optionen im Rahmen von Informations- und Kommunikationsstrategien

Abb. 4: Grundlagen der Unternehmensethik, abgeleitet aus Kreikebaum (1996), S. 9 ff.

Abb. 5: Kulturebenen und ihr Zusammenhang aus Steinmann/Schreyögg (2002),

S. 626

Abb. 6: Gehaltsbestandteile im Überblick, vgl. Becker (2002), S. 87

Abb. 7: Die 100 größten Banken, die Bank - Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis, Werner Karsch (7/2005)

Abb. 8: Interviewfragebogen

Abb. 9: Mitarbeiterfragebogen

Abb. 10: Josef-Werner Schulte

Auswertung der Mitarbeiterbefragung:

Abb. 11: Struktur der befragten Mitarbeiter nach Führungsverantwortung

Abb. 12: Fusionserfahrung der befragten Mitarbeiter aufgrund der Betriebszugehörigkeit

Abb. 13: Welche Frage beschäftigte Sie als erstes? Wurde diese zeitnah beantwortet?

Abb. 14: Gab es zeitliche Vorgaben zur Integration? Waren diese realistisch?

Abb. 15: Wie war der Informationsfluss zu Beginn und während der Fusion?

Abb. 16: Nennen Sie alle Medien, mit denen Informationen kommuniziert wurden (Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 17: Gab es Veranstaltungen zur Förderung der Integration?

Abb. 18: War Ihnen der Grund der Fusion zum damaligen Zeitpunkt bekannt?

Abb. 19: Wie hat sich das Betriebsklima durch die Fusion verändert?

Abb. 20: Wie hat sich Ihre persönliche Vergütungssituation nach Fusion entwickelt?

Abb. 21: Ist die Besetzung der Führungspositionen transparent gestaltet worden?

Abb. 22: Gab es eine schnelle Mitarbeitervermischung? Wie empfanden Sie diese?

Abb. 23: Wie erfolgreich finden Sie die Fusion anhand von Schulnoten?

Abb. 24: Können Sie sich mit dem „neuen“ Unternehmen identifizieren?

Abb. 25: Wie sehen Sie die Zukunftschancen für das "neue" Unternehmen?

Abb. 26: Was hätten Sie anders gemacht?

Abb. 27: Managementmatrix zu Integrationsbausteinen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unternehmenszusammenschlüsse sind in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil der täglichen Berichterstattung geworden. Gerade Bankenfusionen nehmen hierbei eine herausragende Stellung ein. Seit 1999 ist die Anzahl der Banken in Deutschland durch Fusionen von 3.000 um 26,7% auf 2.200 zurückgegangen.¹Dabei sind es gerade regional agierenden Kreditinstitute, die aufgrund eines großen Drucks zur Kostendegression für eine anhaltend hohe Dynamik bei Fusionen sorgen. Im Sinne dieser Arbeit sind regional agierende Kreditinstitute insbesondere Kreditgenossenschaften, einschließlich sonstige nicht in genossenschaftlicher Rechtsform betriebene Kreditinstitute, die dem Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. angeschlossen sind sowie Sparkassen.²

Laut einer Studie von Droege & Comp. hält nur jede dritte bis vierte Fusion, was sich die beteiligten Manager davon versprechen.³Weimer und Wißkirchen kommen ebenfalls zu dem Schluss, dass die Erfolgsquote bei Bankenfusionen nur bei einem Viertel liegt.⁴ Neben den Herausforderungen auf technischer und struktureller Ebene ist aufgrund des Dienstleistungscharakters und der Vertrauensempfindlichkeit der angebotenen Produkte die Mitarbeiterintegration die entscheidende Schlüsselherausforderung für den Erfolg einer Fusion auf Ebene regional agierender Kreditinstitute. Auch Möller kommt zu dem Fazit, dass Mitarbeiterwiderstände ein wichtiger Erklärungsfaktor zum Scheitern von Fusionen sind.⁵

Das methodische Konzept dieser Arbeit beruht auf einer Analyse der empfohlenen integrativen Bausteine aus der Managementlehre, die anschließend mit der Vorgehensweise und Umsetzung in der Praxis durch eine empirische Untersuchung abgeglichen werden. Hierzu wurde eine zweistufige empirische Untersuchung durchgeführt. Im ersten Schritt wurde ein Interview mit dem Integrationsvorstand der Volksbank im Märkischen Kreis sowie ein Referenzinterview mit der Sparkasse Vest- Recklinghausen durchgeführt, um den Einsatz der integrativen Bausteine zu ermitteln. In einem zweiten Schritt wurde das Erreichen der Integrationsziele anhand einer Mitarbeiterbefragung mit Hilfe eines Fragebogens überprüft. Zum Schluss wurden dann die gewonnenen Erkenntnisse durch strategische und operative Handlungsempfehlungen auf Basis einer Managementmatrix konkretisiert. Da in der vorhandenen Literatur regelmäßig keine Priorisierung integrativer Bausteine erfolgt, die vor dem Hintergrund knapper Ressourcen immer wichtiger wird, ist das Ziel der Arbeit insbesondere der Aufbau einer effizienten und ressourcenorientierten Integrationsgestaltung für die Praxis.

2 Fusionen und Mitarbeiterintegration in der Managementlehre

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen gelegt sowie die für das Verständnis der Arbeit notwendigen Begriffe abgegrenzt. Den größten Raum nimmt dabei die Analyse der durch die Managementlehre empfohlenen Bausteine zur Mitarbeiterintegration ein.

2.1 Fusionen

Eine Fusion ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht der Zusammenschluss mindestens zweier rechtlich selbständiger Unternehmungen. Dabei werden die Vermögensmassen verschmolzen und mindestens eine Firma geht unter.⁶Aus diesem Zusammenschluss entsteht dann eine rechtliche und wirtschaftliche Einheit unter gemeinsamer Firma. Dabei erfolgt die Verschmelzung entweder als Fusion durch Neubildung oder durch Aufnahme. Bei der Fusion durch Neubildung wird eine neue Unternehmung gegründet, auf die die teilnehmenden Unternehmungen ihre Vermögenswerte übertragen. Kosten-, Zeit- und steuerliche Gründe sprechen dagegen oftmals für eine Verschmelzung durch Aufnahme, bei der eine Unternehmung das gesamte Vermögen des übertragenden Unternehmens übernimmt. Beispiele für beide Wege auf Ebene von regional tätigen Instituten sind die Fusionen der Kreissparkasse Köln mit der Kreissparkasse Siegburg unter Fortführung der Bezeichnung „Kreissparkasse Köln“ im Jahr 2003 bzw. der Stadtsparkasse Köln mit der Sparkasse Bonn mit der neuen Bezeichnung „Sparkasse KölnBonn“ im Jahr 2004.

2.1.1 Formen von Fusionen

Aus dem Blickwinkel des leistungswirtschaftlichen Zusammenhangs werden Fusionen in horizontale, vertikale und diagonale Fusionen eingeteilt. Horizontale Fusionen sind demnach Zusammenschlüsse innerhalb der gleichen Branche und Produktionsstufe von Unternehmungen, die den gleichen potentiellen Kundenkreis aufweisen. Eine vertikale Fusion ist dadurch gekennzeichnet, dass die beteiligten Unternehmen zwar in der gleichen Branche agieren, aber in einem Anbieter-Nachfrager-Verhältnis stehen. Damit wird eine Erhöhung der Fertigungs- bzw. Leistungstiefe angestrebt.⁷Von diagonalen Fusionen wird gesprochen, wenn weder Gemeinsamkeiten in Produktion noch Absatz bestehen.

2.1.2 Ziele von Fusionen

„In einigen Branchen kann man sicherlich davon ausgehen, dass das Kosteneinsparungspotenzial durch economies of scale bzw. economies of scope bereits ausgeschöpft ist.“⁸ Diese Feststellung ist auf viele Branchen und Produktions- unternehmungen übertragbar. Im Bereich der regional agierenden Kreditinstitute ist aufgrund eines verschärften Wettbewerbs, der Änderung der aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen und der Globalisierung eine mindestnotwendige Betriebsgröße oftmals allerdings noch nicht erreicht. Wertsteigernde Motive durch Kostenreduktion sind daher die wichtigsten Ziele einer Fusion. Unternehmensfusionen lassen sich damit begründen, dass Unternehmungen Vorteile realisieren können, in deren Genuss sie als autonome Einheiten nicht gelangen würden. Als Ursache hierfür kommt die Steigerung der betrieblichen Effizienz in Betracht, welche sich aus der akquisitionsbedingten Erschließung von Synergiepotenzialen ergibt.⁹Dieses Ziel entspringt dem dominierenden ökonomischen Hauptziel der Gewinnmaximierung, das unter Berücksichtigung von Nebenzielen angestrebt wird. Letztendlich ist die Ertragssituation in Regionalbanken teilweise allerdings so angespannt, dass es auch um den Erhalt bzw. um die Rettung der Unternehmung vor der Insolvenz geht. Zusätzlich wird bei Fusionen zwischen Kreditinstituten langfristig eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit, d.h. der Fähigkeit, Bankleistungen in der vom Nachfrager bestimmten Qualität zu erbringen, angestrebt.¹⁰

2.1.3 Phasen von Fusionen

Fusionen können in unterschiedliche Phasen eingeteilt werden. Hierzu gehören die Vorplanungsphase, die Akquisitionsphase sowie die Integrations- bzw. Postmerger- Phase.¹¹Im Hinblick auf eine personalwirtschaftliche Sicht bietet sich bei Bankenfusionen allerdings eine detailliertere Betrachtung gemäß dem Phasen-Schema von Becker an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phasen von Bankenfusionen, Becker (2005)

Demnach beginnt der Prozess durch eine Anregung oder durch ein auslösendes Ereignis, das zu ersten Überlegungen bezüglich eines Unternehmenszusammenschlusses führt. Daraufhin beginnt die Phase der Partnersuche mit erster Kontaktaufnahme, die in die Verhandlungsphase übergeht und bei erfolgreichem Abschluss dann in den Verschmelzungsbeschluss der jeweiligen Organe der Rechtsträger mündet. Der Unternehmenszusammenschluss selbst tritt anschließend mit der rechtlichen Fusion in Kraft; dies kann auch rückwirkend erfolgen. In der Regel werden Integrationsprozesse erst nach diesem Datum initiiert, können aber auch bereits vor der rechtlichen Fusion nach Unterzeichung des Verschmelzungsvertrages stattfinden.¹²

2.2 Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess

Mit Integration ist die Gesamtheit aller Aktivitäten gemeint, die aus den beteiligten Banken eine betriebswirtschaftliche Einheit formen.¹³Der Integrationsprozess besteht dabei aus den Teilschritten der technischen, der finanzwirtschaftlichen, der strukturellen, der unternehmenskulturellen und der personalwirtschaftlichen Mitarbeiterintegration.¹⁴

2.2.1 Bedeutung der Mitarbeiterintegration

„Die hohe Mißerfolgsquote bei Unternehmenszusammenschlüssen durch nicht realisierte oder nicht realisierbare Synergiepotentiale ist zumeist darauf zurückzuführen, dass der Integrationsphase mit ihren Schwierigkeiten ex ante zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde.“¹⁵Dieses Zitat von Paprottka zeigt, wie wichtig die Integration als solches für den Erfolg von Fusionen ist und warum oftmals nicht der gewünschte Erfolg realisiert wird. Der Fehler besteht zumeist darin, dass eine explizite Strategie zur Mitarbeiterintegration fehlt und die Kosten hierfür zu gering eingeschätzt werden. Im Vordergrund steht normalerweise die externe Information, für die regelmäßig angemessene Budgets zur Verfügung gestellt werden.¹⁶Weimer und Wißkirchen halten hierzu fest „…ein häufig anzutreffender Managementfehler ist eine Unterschätzung der Integrationskomplexität. Die vollständige Zusammenführung zweier Banken gehört zu den anspruchsvollsten unternehmerischen Aufgaben überhaupt und entspricht einer Operation am offenen Herzen.“¹⁷ Unter den verschiedenen Integrationserfordernissen technischer oder struktureller Natur nimmt bei Kreditinstituten - durch deren Dienstleistungscharakter und der Vertrauensempfindlichkeit der angebotenen Leistungen - die Mitarbeiterintegration eine herausragende Stellung ein.¹⁸ Staehle stellt hierzu ergänzend fest, dass mit steigender Differenzierung zwischen zwei Subsystemen (exemplarisch: Fusion zweier Unternehmen) das bestehende Integrationsbedürfnis immer schwieriger zu befriedigen ist.¹⁹Fernab von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen können demnach kulturbedingte Widerstände, Machtkämpfe und Demotivation der Mitarbeiter eine effektive Zusammenarbeit verhindern und zum Scheitern des Unternehmenszusammenschlusses führen.²⁰ Insbesondere leistungsstarke Top-Manager neigen bei demotivierenden Managementpraktiken des Erwerbers in der Integrationsphase dazu das Unternehmen freiwillig und dann meist überraschend bzw. unerwünscht zu verlassen.²¹Es lässt sich also festhalten, dass der Mitarbeiterintegration bei Fusionen eine zentrale Bedeutung zukommt.

2.2.2 Bausteine zur Mitarbeiterintegration

Nachfolgend werden neun Bausteine aus der Managementlehre zur Mitarbeiterintegration betrachtet und Ihre Bedeutung für den Erfolg einer Fusion bei regional agierenden Kreditinstituten analysiert.

2.2.2.1 Kommunikations- und Informationsmanagement

„Durch den ausbleibenden Erfolg vieler Unternehmenszusammenschlüsse sehen sich viele Unternehmen wachsenden Widerständen im Unternehmen und einer zunehmenden öffentlichen Kritik nach einer bekannt gegebenen Fusion ausgesetzt. Die Kosteneinsparungen gehen meist mit Stellenstreichungen einher, da sie als Ausweis eines schnellen Erfolges der Transaktionen häufig im Mittelpunkt stehen.“²²Aufgrund dieser sog. „quick wins“ kommt der internen und externen Kommunikation an alle Stakeholder der beiden Unternehmen eine zentrale Bedeutung im Integrationsprozess zu. Nach der Bekanntgabe einer Fusion ist die Mehrzahl der Mitarbeiter bei Regionalbanken normalerweise offen gegenüber dem Integrationsprozess. Eine gewisse Anfangseuphorie und Optimismus herrschen vor. Dieser Zustand bleibt jedoch in der Regel nicht lange bestehen, da schnell Ängste und Unsicherheiten zum Tragen kommen.²³Bei Betrachtung eines regional agierenden Kreditinstituts als Organisationskultur entsteht durch eine Fusion eine systemische Verschiebung und damit eine Gefährdung der für die Organisationskultur so wichtigen Systemgrenze.²⁴

In Anlehnung an Maslow kann festgehalten werden, dass die verschiedenen grundlegenden Bedürfnisse der Mitarbeiter in der Integrationsphase während einer Fusion gestört werden. Dazu gehören Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzung sowie teilweise auch Selbstverwirklichungsbedürfnisse. In der Rangfolge ist also erkennbar, dass elementare Bedürfnisse im Fusionsfall negativ beeinflusst werden können.²⁵ In der Managementlehre gehen die Empfehlungen bezüglich der Kommunikationsstrategie bei Fusionen in zwei Richtungen. Während die eine Seite eine einseitige Informationspolitik favorisiert,²⁶ Kommunikationskonzept.²⁷Die beiden Positionen lassen sich in folgender Abbildung gegenüberstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Informations- und Kommunikationsstrategien in der Gegenüberstellung

Für eine reine Informationspolitik spricht eine einheitliche Information an alle Mitarbeiter, die dafür sorgen kann, dass es keine unterschiedlichen Informationsstände gibt. Gerade in regional agierenden Kreditinstituten, die eine Vielzahl von Geschäftsstellen aufweisen, kann durch eine differenzierte Kommunikation schnell ein Klima des Misstrauens entstehen. Einzelne Mitarbeiter oder Geschäftstellen-Teams können durch gezielte Fragen bei einer Kommunikationsstrategie Informationsvorsprünge erzielen. Darüber hinaus ist ein Kommunikationsmanagement um ein Vielfaches aufwendiger als ein rein einseitiger Informationsfluss. Gegen eine reine Informationspolitik spricht, dass nur schwer der Informationsbedarf der Mitarbeiter ermittelt werden kann und dass bestimmte „Nicht- Entscheidungen“ auf diese Weise nur schwer dargestellt werden können. Vorrangig betrifft dies Einzelentscheidungen in der geplanten neuen Aufbau- und Ablauforganisation. Mit Hilfe einer Kommunikationsvariante wäre den Mitarbeitern eine gezielte Nachfrage möglich.

Die verschiedenen Optionen dieser beiden Strategien lassen sich exemplarisch folgendermaßen gegenüberstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Optionen im Rahmen von Informations- und Kommunikationsstrategien

2.2.2.2 Vermittlung einer gemeinsamen Zielvision

Wie bereits im Vorkapitel erläutert, stellt sich nach einer Anfangseuphorie unter den Mitarbeitern ziemlich schnell ein Klima aus Ängsten und Unsicherheiten ein. „Eine der ersten Fragen, die Mitarbeiter bei Integrationen haben, lautet: Wo geht´s hin. Man sucht die neue gemeinsame Richtung auf allen Ebenen Dazu gehören Vision, Unternehmenskultur und Strategie.“²⁸Dabei sehen sich Unternehmen immer mehr einer grundsätzlich kritischen Öffentlichkeit gegenübergestellt. Die Interpretation von Fusionen als „Modeerscheinung“ sowie eine allgemeine Kapitalismuskritik gehören dabei zu den stärksten Widerständen der Stakeholder. Dass viele Fusionen in der jüngsten Vergangenheit nicht die erwünschten Erfolge geliefert haben, scheint dieser Einstellung zusätzlichen Nährboden zu verschaffen. Vor diesem Hintergrund kommt der Vermittlung der strategischen Ziele der Fusion eine zentrale Bedeutung zu. Alle Stakeholder müssen erkennen, dass entweder eine unvermeidbare Notwendigkeit für den Unternehmens- zusammenschluss besteht oder dass die Fusion zu einer erheblichen Verbesserung der strategischen Position im Wettbewerb führt. Letztendlich müssen die Mitarbeiter verstehen, dass einer möglichen Verschlechterung der aktuellen Situation entgegengewirkt wird oder dass eine Verbesserung der momentanen Position erreicht werden kann. Um die Zielplanung, die zur Fusion geführt hat zu konkretisieren, sollten daher paritätisch besetzte Projektteams gegründet werden. Durch die gemeinsame Diskussion, die Erarbeitung der notwendigen Einzelschritte zur Zielerreichung und die Festlegung der grundsätzlichen strategischen Leitplanken wird der Integrationsdruck automatisch erhöht. Den Mitarbeitern, insbesondere den Führungskräften, wird so schnell deutlich, dass zusammen mehr erreicht werden kann als in der Ausgangslage vor Fusion.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören somit eine klare Vision und Strategie, die in gemeinsamen Workshops konkretisiert und letztendlich umgesetzt werden.²⁹

2.2.2.3 Unternehmensethik

Eine Beschäftigung mit dem Thema Mitarbeiterintegration beinhaltet eine Betrachtung des Themas Unternehmensethik mit dem Fokus auf die Personalethik. Die Beachtung bzw. Nicht-Beachtung dieses Themas kann maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg einer Integration beitragen. Laut Definition von Kreikebaum „untersucht Unternehmensethik die aus den Wechselwirkungen zwischen Unternehmen, Politik und Gesellschaft abgeleiteten Werturteile der Unternehmensmitglieder und deren Umsetzung in der Unternehmenspraxis.“³⁰ Für Steinmann/Löhr „zielt die Unternehmensethik auf die Entwicklung konsensfähiger Strategien des Unternehmens ab.“³¹

Der Begriff Ethik ist mehrere tausend Jahre alt und findet seinen Ursprung bei den griechischen Philosophen. Unternehmensethik ist ein Teil der Wirtschafts- und Sozialethik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Grundlagen der Unternehmensethik, abgeleitet aus Kreikebaum (1996), S. 9 ff.

Aus den USA kommend hat das Thema zunächst an den deutschen Hochschulen Raum gegriffen und ist dann von Beratern und Managern in die Unternehmen getragen worden. In der Bankenlandschaft hat sich als einer der ersten immer wieder der 1989 ermordete Dr. Alfred Herrhausen mit dem Thema auseinandergesetzt und sich häufig zu den Fragen Ethik und Moral, u.a. Macht der Banken geäußert.³² Auch der Managementberater Goldmann zitiert heute noch Herrhausen mit den Worten „ein Unternehmen kann nichts unternehmen, was gegen die Akzeptanz der Öffentlichkeit verstößt.“³³ Zunehmend interessieren sich auch Investmentfondsmanager und Analysten bei ihren Anlageentscheidungen bzw. -empfehlungen für das Thema Moral und Ethik.³⁴Die hier vorgelegte Arbeit beschränkt sich auf das Thema Personalethik, da dies unmittelbare Auswirkungen auf die Mitarbeiterintegration haben kann. Die Bedeutung von Mitarbeitern als Human Capital ist als maßgebliches Unterscheidungskriterium in der Finanzwelt, in der Produkte und Konzepte sehr schnell kopiert werden können, mittlerweile unbestritten. Für Dienstleister und damit insbesondere auch Banken ist die Qualität der Mitarbeiter und deren Leistungswille unabdingbar. Die Deutsche Bank AG z.B. hat eigens für ihre Mitarbeiter eine Imagebroschüre nach ethischen Grundsätzen erstellt. Personalethik beschäftigt sich mit dem Menschen in seiner Eigenschaft als Mitarbeiter und als Träger eines Unternehmens. Seine Würde und seine berechtigten Ansprüche sollen geschützt und gefördert werden. Mitarbeiter, die nicht als Produktionsfaktor sondern als Individuum betrachtet und geführt werden arbeiten produktiver und kreativer. Insoweit ergibt sich eine positive Auswirkung auf das Ergebnis.³⁵Hieraus ergibt sich, dass Führung unter den Aspekten Wertschätzung, Respekt und Chancengleichheit, das wichtigste Kriterium im Bereich Personalethik ist.

In vielen Unternehmen gibt es hierzu Führungsgrundsätze. Diese können z.B. an Kreikebaum angelehnt sein,³⁶der in seinem Buch fünf wesentliche Führungsgrundsätze formuliert; oder sie folgen dem Ansatz von Sprenger, der dazu anregt Führung komplett neu zu überdenken und das Vertrauen in die Individualität des Einzelnen fordert.³⁷

2.2.2.4 Unternehmenskultur

Die Überwindung kultureller Hemmnisse zwischen den beiden Organisationen stellt eine besondere Aufgabe im Integrationsprozess dar. Die Unternehmenskultur ist als Gesamtheit aller Normen und Werte, Denk- und Verhaltensmuster definiert. Dabei lassen sich verschiedene Ebenen und Verhaltensmuster erkennen. Auf der untersten Ebene liegen die Basisannahmen, wie beispielsweise das allgemeine Menschenbild. Veränderungen können hier nur langfristig vorgenommen werden, wobei diesen die höchste Verhaltenssteuerung zukommt. Die nächste Ebene bilden die Normen und Standards, die etwa in Form von Führungsgrundsätzen und Regeln formuliert werden. Die oberste und am leichtesten zu beeinflussende Ebene bilden Symbole und Zeichen.³⁸

Jede Organisation verfügt über eine Unternehmenskultur.³⁹Diese ist in Unternehmen teilweise sichtbar geregelt, zum Beispiel Kleiderordnung, Leitfaden zur Mitarbeiterführung, usw.. Häufig bildet sich diese aber auch im täglichen Miteinander heraus.⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kulturebenen und ihr Zusammenhang aus Steinmann/Schreyögg (2002), S. 626

Handy vergleicht Organisationen mit Stämmen, auf deren Verhaltensweisen, Traditionen und Vorstellungen man sich einstellen muss, insbesondere wenn man neu hinzukommt bzw. neu zusammenfindet, wie z.B. bei einer Fusion.⁴¹

Manager versuchen die Unternehmenskultur im betriebswirtschaftlichen Sinne zu beeinflussen, um den Ertrag zu steigern. Ein Beispiel ist das Vorgehen von Jack Welch bei General Electric, mit der erfolgreichen Einführung von Six Sigma wurde nicht nur die Unternehmensstruktur sondern auch die Unternehmenskultur beeinflusst.⁴²Lee Iacocca gelang die Sanierung von Chrysler u.a. ebenfalls über eine Änderung der Unternehmenskultur.⁴³

Das Thema Unternehmenskultur hat auch in vielen internen Firmenseminaren bei Banken und Sparkassen einen immer wichtigeren Stellenwert. Immer mehr geht in Unternehmen der Weg von streng hierarchischen Kulturen über in eine modernere Art der Führungskultur, die ein wesentlicher Baustein der Unternehmenskultur ist. Eine Studie der Hans Böckler Stiftung zeigt, dass dabei „eine marktorientierte und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur einander nicht ausschließen.“⁴⁴ Auf allen Ebenen der Unternehmenskultur kann es zu Störungen kommen, wenn bei einer Integration zwei unterschiedliche Kulturformen aufeinander treffen.

Diese Erfahrung bestätigen Untersuchungen zu Fusionen im Genossenschaftsbank-⁴⁵und Sparkassensektor⁴⁶aus 2004 und 2003. Hierbei wurden Vorstände von 20 fusionierten Genossenschaftsbanken bzw. von 37 fusionierten Sparkassen u.a. zum Stellenwert der Mitarbeiterintegration bei Fusionen befragt. Dabei wurden wesentliche Problemfelder und mögliche Lösungsansätze beleuchtet. Dem Thema Integration der Unternehmens- und Führungskulturen kam dabei in diesen Untersuchungen eine nicht unwesentliche Bedeutung zu. Bei der Fusion der Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank mit der Bayerischen Vereinsbank wurde das Zusammenbringen zweier Kulturen als wichtig eingestuft.⁴⁷

Veränderungen in Unternehmen finden auf drei Ebenen statt: Sachebene, Strukturebene und Kulturebene. Bei der Verzahnung und der gegenseitigen Berücksichtigung der Unternehmenskulturen wird hier regelmäßig die höchste Widerstandszone erwartet. Um eine einheitliche Unternehmenskultur zu schaffen, erscheint es demnach sinnvoll zunächst die beiden alten sichtbar zu machen. Eine Möglichkeit die vielschichtigen Aspekte zu analysieren sind Integrationsworkshops.⁴⁸Böning/Fritschle schlagen vor Unterschiede in der Kultur und im Führungsstil zu tolerieren und sogar zu fördern. Konstruktive Konflikte sollen so positiv genutzt werden.⁴⁹

Darüber hinaus zeigen Doppler und Lauterburg bei Fusionen diverse Möglichkeiten der positiven Einflussnahme zur Veränderung der Unternehmenskultur auf:⁵⁰] Die angestrebte (neue/gemeinsame) Kultur genau beschreiben

- Die Notwendigkeit der Veränderung bzw. Verschmelzung sorgfältig begründen ] Normen setzen durch Vorbildfunktion

- Gemeinsame Arbeit an der Kulturveränderung bzw. -verschmelzung ] Konsequentes Projekt-Management

Eine weitere Maßnahme ist die aktive Mischung der Mitarbeiter im neuen Unternehmen, einschließlich der Führungskräfte.

2.2.2.5 Angleichung der Vergütungssysteme

Die Vergütung stellt die materielle Gegenleistung eines Kreditinstituts für den Beitrag eines Mitarbeiters zur betrieblichen Wertschöpfung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Gehaltsbestandteile im Überblick, vgl. Becker (2002), S. 87

Der Angleichung der Vergütungssysteme und Leistungszuwendungen kommt bei einer Fusion besondere Bedeutung zu. Dies bestätigen u.a. Untersuchungen bei der Fusion zur HypoVereinsbank.⁵¹Auch nach einer Studie der Uni Bern bei High Potentials wurden nur drei Motivationsfaktoren für die Leistungsbereitschaft höher eingestuft: Tätigkeit, Vorgesetzte, Kollegen.⁵²Nach einer Studie von monster.de unter Young Professionals ist das Gehalt mit 41% der wichtigste Bindungsfaktor. Erst danach folgen Aspekte wie Arbeitsklima mit 34% und Karrierechancen mit 32% auf den Plätzen zwei und drei.⁵³ Einschneidende Änderungen von monetären und nichtmonetären Anreizen bergen daher Konfliktpotential.⁵⁴Obwohl das Gehaltsgefüge bei Genossenschaftsbanken (Bankentarif) und Sparkassen (BAT)⁵⁵ relativ starr geregelt ist, kann es durch unterschiedliche Bewertungen von Stellen oder zusätzlichen Leistungen auch im tariflichen Bereich zu unterschiedlichen Strukturen kommen. Als Beispiele sind hier variable Gehaltsbestandteile in Form von Tantiemen, Provisionen und/oder leistungsabhängigen Vergütungen zu nennen.

Für den außertariflichen Bereich gilt dies im besonderen Maße, da es hier ganz unterschiedliche Formen der Einstufung und Bezahlung gibt.⁵⁶Auch gemäß einer Studie im Sparkassenbereich ist es elementar wichtig, dass es nach Fusionen zu einer Harmonisierung der Vergütungs- und Anreizsysteme kommt, um die Mitarbeiterintegration nicht zu gefährden.⁵⁷ Eine transparente Gestaltung des Belohnungs- und Sanktionssystems kann diesen Prozess unterstützen.⁵⁸

2.2.2.6 Besetzungsprozess

Eine Fusion bietet die einmalige Chance Führungs- und Schlüsselpositionen mit den besten Mitarbeitern zu besetzen. Hierzu bedarf es objektiver Kriterien.⁵⁹Dies sind neben den jeweiligen fachlichen Voraussetzungen auch die so genannten „Soft-Skills“. Ein objektives Auswahlverfahren kann durch eine externe Personalberatungsfirma in Zusammenarbeit mit einer grundlegenden Personalentwicklungsmaßnahme durch die Personalabteilung erfolgen. In strukturierten Interviews oder Assesment-Centern können die Kandidaten dann bezogen auf das Anforderungsprofil verglichen werden. In den Prozess sollte auch der Integrationsmanager eingebunden werden (s. Punkt 2.2.2.8.).

Schwierigkeiten könnten entstehen, wenn die wesentlichen Positionen einseitig nur durch die Mitarbeiter eines Unternehmens besetzt werden, was bei Fusionen zwischen ungleichen Partnern häufig der Fall ist. Die Akzeptanz der übernommenen Mitarbeiter wird dann dadurch erschwert. Auch eine paritätische bzw. quotale Besetzung aller Führungs- und Schlüsselpositionen birgt Gefahren, da dabei nicht durchgängig die Besten berücksichtigt werden. Beim Besetzungsprozess ist eine hohe Transparenz notwendig. Dies gilt generell, insbesondere aber für die Besetzung von Schlüssel- und Führungspositionen. Eine große Bedeutung kommt im Übrigen frühzeitigen Integrations- Workshops zu, damit die neuen Stelleninhaber sich und Ihre Mitarbeiter kennen lernen können.⁶⁰ Auch gemäß der Sparkassenstudie aus 2003 halten die Vorstände das frühzeitige Kennenlernen der Führungskräfte der Fusionspartner für wichtig.⁶¹

2.2.2.7 Einbindung und Schulung der Führungskräfte

Die Identifikation der Führungskräfte mit einer Fusion zeigt sich oftmals dadurch, dass sie in vielen kleinen Dingen konsequent und kongruent auftreten und so die Fusion positiv begleiten.⁶²Dies kann aber nur geschehen, wenn die Führungskräfte frühzeitig und offen informiert werden. Betroffene müssen hier durch Partizipation zu Beteiligten gemacht werden.⁶³Gleichzeitig muss die Führungsmannschaft von Beginn an für die gegebenen und noch auftretenden Anforderungen gecoacht und auf das neue Unternehmen ausgerichtet werden. Auch in den Untersuchungen bei Genossenschaftsbanken⁶⁴und Sparkassen⁶⁵ wurde die Einbindung der Führungskräfte und deren Nutzung als Multiplikatoren als sehr wichtig bezeichnet. Hierbei sollte nicht verkannt werden, dass andernfalls interner Widerstand gegen die Fusion aufgebaut werden könnte.⁶⁶Wie bereits unter Punkt 2.2.2.6 ausgeführt, erscheint es sinnvoll, mit beiden Führungsmannschaften gemeinsam in Form von Strategieworkshops wichtige Fragestellungen zu bearbeiten.⁶⁷

[...]

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¹ Vgl. Studie von A.T. Kearney in Zusammenarbeit mit der European Business School (2004)

² Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.), o.V., Internetdokument, abgerufen am 01.03.2005

³ Vgl. Droege & Comp., zitiert bei Bucholz (2005), S. 16

⁴ Vgl. Weimer/Wißkirchen (1999), S. 760

⁵ Vgl. Möller (1983), S. 313

⁶ Vgl. Becker (2002), S. 10

⁷ Vgl. Paprottka (1996), S. 11

⁸ Bubik (2005), S. 34

⁹ Vgl. Dabui (1998), S. 28-29

¹⁰Vgl. Klage (1990), S. 103-104

¹¹Vgl. Gut-Villa (1997), S. 38

¹²Vgl. Becker (2005), S. 14

¹³Vgl. Brockhaus (1971), S. 60

¹⁴Vgl. Becker (2002), S. 198

¹⁵Paprottka (1996), S. 127

¹⁶Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 34

¹⁷Weimer/Wißkirchen (1999), S. 762

¹⁸Vgl. Becker (2002), S. 1

¹⁹Vgl. Staehle, (1998), S. 534

²⁰Vgl. Wittwer (1995), S. 18

²¹Vgl. Schäfer (2001), S. 105

²²Bubik (2004), S. 259

²³Vgl. Herzog/Schwind (2002), S. 392

²⁴Vgl. Hild (2004), S. 223

²⁵Vgl. Maslow, zitiert bei Staehle (1994), S. 208

²⁶Vgl. Becker (2002), S. 123

setzen andere auf ein aktives

²⁷Vgl. Wittwer (1995), Doppler/Fuhrmann/Lebbe-Waschke/Voigt (2002), Paprottka (1996)

²⁸Buchner (2002), S. 68

²⁹Vgl. Herzog/Schwind (2002), S. 392

³⁰Kreikebaum (1996), S. 21

³¹Steinmann/Löhr (1994), S. 106

³²Vgl. Herrhausen, zitiert bei Weidemann (2000), z.B. S.343 ff. und S. 360

³³Herrhausen zitiert bei Goldmann (2005), S. 70

³⁴Vgl. Handelsblatt vom 23.05.05 o.V., S. 22

³⁵Vgl. Seidel (2004), S. 595 und 596

³⁶Vgl. Kreikebaum (1996), S. 249-252

³⁷Vgl. Sprenger (2000), S. 147 ff.

³⁸Vgl. Rentrop (2004), S. 39

³⁹Vgl. Wittwer (1995), S. 47 ff.

⁴⁰Vgl. Steinmann/Schreyögg (2002), S. 625 ff.

⁴¹Vgl. Handy (1993), S. 139 ff.

⁴²Vgl. Welch (2001), S. 338 ff.

⁴³Vgl. Iacocca (1985), S. 183 ff.

⁴⁴Böckler-Stiftung (1996), S. 5

⁴⁵Vgl. Gröne/Schleuss (2004), S. 40 ff.

⁴⁶Vgl. Gröne/Schleuss (2003), S. 81 ff.

⁴⁷Vgl. Maassen (1999), S. 38

⁴⁸Vgl. Maassen (1999), S. 39

⁴⁹Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 246

⁵⁰Vgl. Doppler/Lauterburg (2002), S. 459 ff.

⁵¹Vgl. Maassen (1999), S. 38

⁵²Vgl. Friedli/Thom (2003), S. 65

⁵³Vgl. Monster.de (Hrsg.), o.V., Internetdokument, abgerufen am 21.05.2005

⁵⁴Vgl. Leu (1999), S. 37

⁵⁵Vgl. Bundesangestelltentarifvertrag (1961/2003), Abschnitt VI

⁵⁶Vgl. Havranek/Niedl (1999), S. 227 ff.

⁵⁷Vgl. Gröne/Schleuss (2003), S. 84 und 86

⁵⁸Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 272

⁵⁹Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 253

⁶⁰Vgl. Maassen (1999), S. 39

⁶¹Vgl. Gröne/Schleuss (2003), S. 84

⁶²Vgl. Buchner (2002), S. 83

⁶³Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 254

⁶⁴Vgl. Gröne/Schleuss (2004), S. 44

⁶⁵Vgl. Gröne/Schleuss (2003), S. 84

⁶⁶Vgl. Gröne/Schleuss (2004), S. 44

⁶⁷Vgl. Doppler/Lauterburg (2002), S. 378