Was zeichnet eine strategische Marketingkonzeption aus? Eine Analyse des Unternehmens Tesla Motors Inc.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichni s

1 Einleitung

2 Strategische Schwerpunkte einer Marketingkonzeption
2.1 Vision und Mission eines Unternehmens
2.2 Situationsanalyse
2.2.1 SWOT-Analyse
2.2.1 Branchenstrukturanalyse
2.2 Marketingziele
2.3 Marketingstrategien
2.5 Marketinginstrumente – Die „4 P’s“

3 Strategische Schwerpunkte der Marketingkonzeption am Beispiel des Unternehmens Tesla Motors Inc
3.1 Vision und Mission des Unternehmens
3.2 Situationsanalyse
3.2.1 SWOT-Analyse
3.2.2 Branchenstrukturanalyse
3.3 Marketingziele
3.4 Marketingstrategien
3.5 Marketinginstrumente – Die „4 P’s“

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Regelkreislauf einer strategischen Marketingkonzeption

Abbildung 2: Darstellung einer SWOT-Analyse

Abbildung 3: Darstellung einer Branchenstrukturanalyse

Abbildung 4: SWOT-Analyse

Abbildung 5: Übersicht der 4 P's

1 Einleitung

Mit zunehmender Digitalisierung und Komplexität der Markt- und Umweltkonstellation, ist es für Unternehmen von großer Bedeutung, eine zukunftsfähige und strategische Marketingkon- zeption zu erarbeiten. Dabei sollte diese Marketingkonzeption auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens und die der Kunden angepasst werden und die Möglichkeit bieten, sowohl auf langfristige als auch auf kurzfristige und neue Marktgegebenheiten reagieren zu können. Die Wichtigkeit der Individualität des Konzepts liegt darin, dass die Möglichkeit des Einsatzes von Marketinginstrumenten und -analysen ohne einen ausführlich definierten Leitfaden als Marketingkonzeption nicht realisierbar ist.

Grundsätzlich hängt aber jede Marketingentscheidung von der aktuellen Situation des eigenen Unternehmens, der in der Branche beteiligten Konkurrenten und den wirtschaftlichen Rahmen- bedingungen ab. Das Erkennen der Marktsituation bildet daher den Ausgangspunkt jeder Mar- ketingkonzeption. Dabei ist eine möglichst präzise Erfassung der äußeren Umweltzustände, der sogenannten Makroumwelt, zu erstellen, um daraus die Marketinginstrumente und -stra- tegien für die Erreichung der Marketingziele zu bilden.

Ziel dieser Studienarbeit ist es eine strategische Marketingkonzeption am Beispiel des Unter- nehmens Tesla Motors Inc. aufzustellen und zu erarbeiten.

Im theoretischen Teil der Arbeit, werden die Schwerpunkte einer strategischen Marketingkon- zeption anhand der Definition der Begrifflichkeiten widergegeben. Im praktischen Teil der Ar- beit werden die definierten Begriffe an Tesla Motors Inc. angewendet. Dabei wird erst die Vi- sion und Mission des Unternehmens definiert, um daraus eine aktuelle Situationsanalyse am Unternehmen aufstellen zu können. Es werden hier die äußeren Umweltumstände, welche Einfluss auf Tesla Motors Inc. haben erläutert. Daraufhin wird eine SWOT-Analyse erstellt, um die Chancen und Risiken, Schwächen und Stärken des Unternehmens vor Augen zu bringen. Die fünf Kräfte, die das Unternehmen von außen beeinflussen und eine Macht auf verschie- dene Eigenschaften besitzen, werden anhand einer Branchenstrukturanalyse dargestellt. Diese Analysen dienen dazu, um die im darauffolgenden Abschnitt genannten Marketingziele, anhand der Marketingstrategien und Marketinginstrumente, welche in den letzten beiden Ab- schnitten zusammengefasst werden, zu erreichen.

Schließlich wird nochmals ein Überblick über die strategische Marketingkonzeption von Tesla Motors Inc. anhand eines Fazits zusammengefasst.

2 Strategische Schwerpunkte einer Marketingkonzeption

In diesem Abschnitt der Arbeit werden die Bestandteile einer unternehmensindividuellen Mar- ketingkonzeption definiert, welche das Fundament für ein erfolgreiches Unternehmen und die Vermarktung von Produkten bildet. Zudem gewährleistet die Marketingkonzeption die Plan- barkeit und Kontrollierbarkeit sämtlicher Marketingaktivitäten eines Unternehmens und die Analyse des relevanten Marktes. In Abbildung 1 wird ein Regelkreislauf dargestellt, welche den möglichen Ablauf einer strategischen Marketingkonzeptionen demonstrieren soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Regelkreislauf einer strategischen Marketingkonzeption ¹

2.1 Vision und Mission eines Unternehmens

Bevor man nun die strategische Marketingkonzeption anhand des Regelkreislaufs abarbeitet ist es wichtig, bereits zu Beginn der Analysen die Mission und Vision des Unternehmens klar zu definieren und die gemeinsamen Wertvorstellungen zu klären.² Diese sollten idealerweise den internen Unternehmenszielen übergeordnet sein und damit sinnstiftend wirken.³

Da die Unternehmensvision den Zukunftsentwurf beschreibt, welcher langfristig vom Unter- nehmen erreicht werden möchte, sollte die Formulierung der Vision deswegen sowohl den Nutzen des Kunden, als auch des Unternehmens für die Gesellschaft in den Mittelpunkt stel- len.⁴ Somit gibt die Vision eine allgemeine Vorstellung über die gewünschte Zukunft des Unternehmens und definiert den angestrebten Soll-Zustand.⁵ Das bedeutet auch, dass die Vision die richtungsweisenden Ziele beinhaltet, an denen sich alle Mitarbeiter längerfristig orientieren können und damit auch ihre Leistungsbereitschaft, sich für ein gemeinsames Ziel einzubrin- gen, gefördert wird.⁶

„Eng verknüpft mit dem durch die Unternehmensvision vorgegebenen Zukunftsbild des Unter- nehmens ist die daraus resultierende Mission als Handlungsauftrag für das gegenwärtige Un- ternehmen.“⁷ Denn durch die Mission, welche den Ist-Zustand des Unternehmens beschreibt, werden wichtige Aktivitäten oder Kernkompetenzen benannt, die für die Erreichung der Vision zugrunde liegen.⁸ „Mit der Beschreibung des grundlegenden Tätigkeitsfeldes des Unterneh- mens legt die Unternehmensmission also [auch] fest, welche Leistungen das Unternehmen anbietet und welche Probleme es löst.“⁹

Somit lässt sich sagen, dass die Mission in Verbindung mit der Vision, einen bestimmten Hand- lungsrahmen, aber auch eine bestimmte Handlungsrichtung vorgibt, die den Startpunkt jeder Unternehmens- und Marketingplanung darstellt.¹⁰

2.2 Situationsanalyse

„Den Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Marketing-Konzeption bildet die Durchführung einer fundierten Situationsanalyse.“¹¹ Dabei wird eine ausführliche Bestandsaufnahme aller relevanten unternehmensinternen und -externen Faktoren erstellt, in der die aktuellen und po- tenziellen Märkte und Marktbeteiligten identifiziert, differenziert und analysiert werden.¹² Alle herausgearbeiteten Informationen bilden die aktuelle Ist-Situation für die Aufstellung der zu- künftige Marketingkonzeption eines Unternehmens.¹³ Zusammengenommen besteht die Situ- ationsanalyse aus der Beobachtung und Überprüfung der Faktoren der Makro- und Mikroum- welt und der übergreifenden Analyse des Markts und der Wettbewerber.¹⁴

Die externen Faktoren, ergeben sich aus der Betrachtung der makro-ökonomischen Umge- bung, aus denen Chancen und Risiken des Marktes herausgearbeitet werden können. Diese dienen dafür, um wichtige Entwicklungen, die einen Einfluss auf die Zukunft des Unterneh- mens haben, vorauszusehen und vorwegnehmen zu können.¹⁵ „Ein gängiges und praktikables Raster zur Bewertung der Makroumwelt unterscheidet Einflussfaktoren aus der ökonomischen, der soziokulturellen, der technologischen und der politisch-rechtlichen Um- welt.“¹⁶ Die Veränderungen der Faktoren gilt es regelmäßig und frühzeitig zu erfassen und im Hinblick auf ihre Relevanz zu bewerten.

Anhand der Betrachtung der internen Faktoren dagegen, werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens identifiziert, um die Aktivitäten des Unternehmens sinnvoll zu kontrollieren. Diese sollen dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile im Markt verschaffen, indem die internen Stärken gestärkt und die Schwächen vermieden bzw. verbessert werden. Im Mittelpunkt der sogenannten Stärken-Schwächen-Analyse, „stehen zur Gewinnung strategisch relevanter In- formationen […] die Gruppen des ‚Strategischen Dreiecks‘ – Kunden, Konkurrenten und eige- nes Unternehmen.“¹⁷

Durch die abschließende Verknüpfung der Ergebnisse der Chancen-Risiken-Analyse und der Stärken-Schwächen-Analyse in Form einer SWOT-Analyse, lassen sich Handlungsempfeh- lungen ableiten, die die Voraussetzung zur Bestimmung von Marketingstrategien und -zielen bestimmen.¹⁸ Des Weiteren, können die speziellen Bedingungen anhand einer Analyse der Branchenstruktur definiert werden, welche ebenfalls die Strategiewahl beeinflussen und einen Handlungsrahmen und -richtung für die Zielsetzung vorgeben.¹⁹

2.2.1 SWOT-Analyse

Die aus der Situationsanalyse gewonnenen internen und externen Erkenntnisse aus der Be- trachtung und Analyse des Umfelds, Marktes, Wettbewerbs und des eigenen Unternehmens, kann nun eine erste Situationsbewertung mit Hilfe der SWOT-Matrix vollzogen werden.²⁰ Die Abkürzung „SWOT“ stellt dabei die Anfangsbuchstaben für „Strenghts, Weaknesses, Oppor- tunities, Threats“ dar, die gleichzeitig auch die vier Bewertungskriterien aus den zuvor ermit- telten Daten der Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analysen widergeben.²¹ „Zur sys- tematischen Darstellung der Ergebnisse […] erfolgt eine Gegenüberstellung der internen und externen Aspekte im Rahmen der SWOT-Matrix“²² (vgl. exemplarisch Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Darstellung einer SWOT-Analyse ²³

Die interne Stärken-Schwäche-Analyse sollte zu Beginn einer SWOT-Analyse aufgestellt wer- den. Dabei sollten die eigenen unternehmensinternen Leistungspotentiale im Vergleich zum Wettbewerb analysiert werden, um dementsprechend eigene Stärken weiterhin zu fördern und Schwächen auszubauen und zu verbessern.²⁴ Es sollten vor allem Stärken gewinnbringend eingesetzt werden, die einen Alleinstellungsmerkmal besitzen. Dieser sogenannte USP (Uni- que Selling Proposition) des Unternehmens verschafft dem Unternehmen Verkaufsvorteile und dient dazu sich von den Wettbewerbern im Markt abzuheben.²⁵ Schwächen dagegen, welche die Nachteile eines Unternehmens gegenüber seinem Konkurrenten bilden, sollten exakt ermittelt werden, um den Abbau zu forcieren und die Wettbewerber durch Verbesserun- gen einzuholen.²⁶

Als zweiter Schritt werden die unternehmensexternen Faktoren, „die sich im Makroumfeld (ökonomisch, soziokulturell, technologisch, politisch-rechtlich, demografisch) oder im Mikro- umfeld (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten etc.) des Unternehmens abzeichnen“²⁷, heraus- gearbeitet und die Chancen und Risiken, denen das Unternehmen im Markt gegenübersteht, identifiziert. Diese Aspekte sind vom Unternehmen selbst nicht steuerbar, jedoch können die Auswirkungen der einzelnen Faktoren auf das Unternehmen besser eingeschätzt und das wei- tere Handeln dementsprechend ausgerichtet werden. Dabei sind die Chancen „positive Umfeldbedingungen, die ein Marktvorhaben günstig beeinflussen oder unterstützen.“²⁸ Es ist wichtig unternehmensinterne Stärken so einzusetzen, damit die Chancen im Markt ideal ge- nutzt werden können, um so die Erfolgswahrscheinlichkeit des Unternehmens zu verbes- sern.²⁹ „Die gegebenen Umfeldbedingungen müssen sich für ein Unternehmen jedoch nicht zwangsweise als Chancen darstellen, sondern können sich auch als Risiken entpuppen.“³⁰

Diese Risiken müssen ebenfalls exakt ermittelt werden, damit man entweder anhand der ei- genen Stärken diese abwehren kann oder das Unternehmen diesen Bereich im Markt aus dem Weg geht und vermeidet.

Anhand dieser Gegenüberstellungen in der SWOT-Matrix können im weiteren Verlauf der Ana- lyse Handlungsempfehlungen entwickelt werden, um klare Ziele und Strategien zu definieren und den Erfolg des Unternehmens zu fördern.³¹

2.2.1 Branchenstrukturanalyse

Nach Porter lassen sich anhand einer Branchenstrukturanalyse die externen Einflussfaktoren der Makro- und Mikroumwelt genauer eingrenzen. Hierfür „bestimmen fünf treibende Kräfte in ihrem Zusammenwirken die Struktur und somit die Profitabilität, generell die Attraktivität, einer Branche“³² und werden im Rahmen eines 5-Kräfte-Modells dargestellt (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Darstellung einer Branchenstrukturanalyse ³³

Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter ist ein klassisches Analyseinstrument zur Einschätzung der Wettbewerbsumwelt. „Dieses Konzept baut auf strukturellen Merkmalen der Branche auf, die die Wettbewerbsintensität und daraus abgeleitet die Rentabilität der Branche und der Un- ternehmen bestimmen.“³⁴ Dabei dient die Analyse auch als Hilfestellung für die Wahl der Wett- bewerbsstrategie und die Einschätzung einer sich stetig verändernden Branche und Umge- bung.³⁵ Deswegen werden in der Branchenstrukturanalyse nicht nur gegenwärtige Konkurren- ten betrachtet, sondern auch potenzielle Mitstreiter, aber auch Anbieter von Substituten, Lie- feranten und Abnehmer.

Die Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern bildet die Kraft aus dem Verhältnis eines Un- ternehmens zu den anderen Wettbewerbern der Branche, die auch das Ziel haben ihre Posi- tion im Markt zu verbessern.³⁶ Insgesamt wird die Rivalität, der am Markt tätigen Unternehmen durch verschiedene Faktoren geprägt bzw. beeinflusst. Ein Faktor ist die Anzahl und die Größe von Unternehmen aus der gleichen Branchen, die am Wettbewerb beteiligt sind.³⁷ Die Wahr- scheinlichkeit ist hoch, dass bei einer hohen Anzahl an gleich ausgestatteten Wettbewerbern, sich eine hohe Wettbewerbsintensität einstellt. Ein weiterer Faktor ist ein langsames Bran- chenwachstum.³⁸ Um expandieren zu können, muss ein Unternehmen hier wesentlich stärker die Marktanteile steigern, als bei einem schnellen Branchenwachstum. Schließich kann noch der Faktor von hohen Austrittsbarrieren in einer Branche genannt werden.³⁹ Sind diese vor- handen, wird ein Unternehmen weniger geneigt sein, die Branche zu verlassen.

Durch den Eintritt neuer Marktteilnehmer in die Branche besteht für etablierte Unternehmen die Gefahr der Preissenkung oder der Kostenerhöhung, was wiederum die Rentabilität der Wettbewerber negativ beeinflusst.⁴⁰ Neue Marktteilnehmer bringen oft neue Kapazitäten so- wie ausreichend finanzielle Mittel in die Branche, um neue Gewinne zu erzielen.⁴¹ Allerdings hängt die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber von bestehenden Eintritts- und Austritts- barrieren ab.⁴² Beispiele für mögliche Eintrittsbarrieren sind unter anderem ein hoher Kapital- bedarf neuer Anbieter, hohe Wechselkosten, die sich für einen Kunden beim Wechsel zu ei- nem neuen Anbieter ergeben und auch die rechtlichen Marktabgrenzungen.⁴³

„Die Abnehmer stellen ebenfalls eine Triebkraft in einer Branche dar, da sie je nach Markt- konstellation die Anbieter einer Branche zu bestimmten Angeboten und Verhaltensweisen zwingen können.“⁴⁴ Denn sie verfolgen das Ziel, eine hohe Qualität oder eine bessere Leistung zu einem günstigen Preis einzukaufen. Dadurch konkurrieren sie mit der jeweiligen Branche und belasten die Rentabilität.⁴⁵ Dies erreichen Abnehmer durch eine starke und wachsende Verhandlungsmacht. Die Verhandlungsmacht von Abnehmern wächst zum Beispiel „bei gro- ßer Abnehmerkonzentration, großem Abnehmervolumen oder wenn die abgenommenen Pro- dukte einen hohen Anteil an den Gesamtkosten der Anbieter ausmachen“⁴⁶. Zuletzt kann die Verhandlungsmacht der Abnehmer auch durch Ersatzprodukte oder durch die Fähigkeit zu Rückwärtsintegration beeinflusst werden.⁴⁷

[...]

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¹ eigene Darstellung in Anlehnung an Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 591.

² Vgl. Haake, K. und Seiler, W. (2010), S. 21.

³ Vgl. Kreutzer, R. (2018), S. 35.

⁴ Vgl. Kreutzer, R. (2018), S. 35f.

⁵ Vgl. Haake, K. und Seiler, W. (2010), S. 22.

⁶ Vgl. Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. (2012), S. 25.

⁷ Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. (2012), S. 26.

⁸ Vgl. Kreutzer, R. (2018), S. 37.

⁹ Vahs, D. und Schäfer-Kunz, J. (2012), S. 26.

¹⁰ Vgl. Kreutzer, R. (2018), S. 37.

¹¹ Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 25.

¹² Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 25.

¹³ Vgl. Koziol, K. et al. (2006), S. 34.

¹⁴ Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 26.

¹⁵ Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 172.

¹⁶ Lubritz, S. (2010), S. 21.

¹⁷ Hermanns, A. et al (2012), S. 59, zitiert nach vgl. Ohmae, K. (1986), S. 72.

¹⁸ Vgl. Hermanns, A. et al (2012), S. 59.

¹⁹ Vgl. Hermanns, A. et al (2012), S. 59.

²⁰ Vgl Koziol, K. et al. (2006), S. 47.

²¹ Vgl Koziol, K. et al. (2006), S. 47.

²² Bruhn, M. (2016), S. 111.

²³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Koziol, K. (2006), S. 48.

²⁴ Vgl. Hirt, M. (2015), S. 63.

²⁵ Vgl. Koziol, K. (2006), S. 48.

²⁶ Vgl. Koziol, K. (2006), S. 48.

²⁷ Hirt, M. (2015), S. 63.

²⁸ Koziol, K. (2006), S. 48.

²⁹ Vgl. Koziol, K. (2006), S. 48f.

³⁰ Koziol, K. (2006), S. 49.

³¹ Vgl. Bruhn, M. (2016), S. 111.

³² Bamberger, I. und Wrona T. (2013), S. 369.

³³ Lubritz, S. (2010), S. 23.

³⁴ Lubritz, S. (2010), 23f.

³⁵ Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 74

³⁶ Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 75.

³⁷ Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 75.

³⁸ Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 75.

³⁹ Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 75.

⁴⁰ Vgl. Porter, M. (2008), S. 39.

⁴¹ Vgl. Porter, M. (2008), S. 39.

⁴² Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 75.

⁴³ Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 76.

⁴⁴ Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 76.

⁴⁵ Vgl. Porter, M. (2008), S. 59.

⁴⁶ Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 76.

⁴⁷ Vgl. Voeth, M. und Herbst, U. (2013), S. 76.