Ausbildungsmarketing als Bestandteil des Personalmarketings. Das Beispiel XY AG

Inhaltsverzeichnis II

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Personalmarketing
2.1 Der Bereich Personalmarketing
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Ansätze des Personalmarketings
2.1.3 Personalmarketing und Produktmarketing
2.2 Zielgruppen, Ziele und Aufgaben des Personalmarketings
2.2.1 Zielgruppen
2.2.1.1 Externes Personalmarketing
2.2.1.2 Internes Personalmarketing
2.2.2 Ziele und Aufgaben des Personalmarketing

3 Ausbildungsmarketing - Begriffsdeutung
3.1 Bewerbermarkt für Ausbildungen und die Besonderheiten der Zielgruppe
3.1.1 Angebot und Nachfrage
3.1.2 Eingeschränkte Mobilität der Schulabgänger
3.1.3 Bewerberqualität
3.1.4 Weitere Besonderheiten der Zielgruppe Schulabsolventen
3.2 Bedingungen erfolgreicher Nachwuchsbeschaffung
3.2.1 Arbeitgeberimage
3.2.1.1 Wesen und begriffliche Abgrenzung
3.2.1.2 Funktionen des Arbeitgeberimages
3.2.1.3 Entstehung der Einstellung zum potentiellen Arbeitgeber
3.2.1.4 Arbeitgeberimage im Verlauf des Bewerbungsprozesses
3.2.2 Arbeitgeberimage als Wettbewerbsfaktor
3.2.3 Kommunikationspolitik des Ausbildungsmarketings
3.2.3.1 Indirekte Kommunikation
3.2.3.2 Direkte Kommunikation
Kommunikation mit Multiplikatoren (Meinungsbildner)
3.2.4 Bewerberservice
3.2.4.1 Das Auswahlverfahren
3.2.4.2 Zwischenphase bis zum Ausbildungsbeginn
3.2.4.3 Berufsausbildung an sich

4 Ausbildungsmarketing bei der XY AG
4.1 Bewerberzahlen und Fakten zum Ausbildungsangebot
4.2 Besonderheiten des Arbeitsmarktes in den neuen Ländern und Berlin

5 Empirische Untersuchung
5.1 Theoretische Überlegungen zum Erheben von Daten
5.1.1 Das Messverfahren
5.1.2 Messen der Anforderungen
5.1.3 Methodik der Arbeitgeberimagemes sung
5.2 Praktische Umsetzung der theoretischen Grundlagen
5.2.1 Aufbau des Fragebogens
5.2.2 Durchführung der Umfrage
5.3 Forschungsergebnisse
5.3.1 Zusammensetzung der Zielgruppe
5.3.2 Berufliche Zukunftspläne
5.3.3 Bevorzugte Ausbildungsbereiche
5.3.4 Attraktivität der Berufsbezeichnung
5.3.5 Bewerbungsverhalten
5.3.6 Meinungsbildner
5.3.7 Anforderungs- und Wahrnehmungsprofil der Zielgruppe
5.3.7.1 Anforderungsprofil an einen potentiellen Arbeitgeber
5.3.7.2 Wahrnehmungsprofile der Unternehmen
5.3.8 Wahrnehmung der Ausbildungsmarketing-Aktivitäten

6 Maßnahmen des Ausbildungsmarketings im Phasenmodell
Phase 1: Unternehmensimage pflegen
Phase 2: Arbeitgeberimage pflegen und Informieren
Phase 3: Bewerberservice

7 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gegenüberstellung Absatzmarketing Personalmarketing

Abb.2: Die Säulen des Ausbildungsmarketings

Abb.3: Ziele des Personalmarketings

Abb.4: Personalmarketing im Unternehmenszielsystem

Abb.5: Umweltfaktoren des Ausbildungsmarketings

Abb.6: Abgänger aus allgemein bildenden Schulen in den Neuen Ländern und Berlin 2000 bis 2010

Abb.7: Abgänger aus allgemein bildenden Schulen in den Neuen Ländern und Berlin 2000 bis 2010

Abb.8: Bildungsweg nach dem Abitur

Abb.9: Bildungsabsichten der Schüler nach dem Schulabschluss in %

Abb.10: Gibt es schon einen Ausbildungsvertrag oder eine Zusage?

Abb. 11: Informationsdefizite von Schulabgängern

Abb.12: Meinungsbildner beim Berufswunsch der Schulabgänger

Abb. 13: Arbeitgeberimage und andere Images des Unternehmens

Abb.14: Funktionen des Arbeitgeberimages aus Sicht des potentiellen Mitarbeiters

Abb.15: Funktionen des Arbeitgeberimages aus Sicht des Unternehmens

Abb.16: Entstehung der Einstellung zum Arbeitgeber

Abb.17: Bedeutung der affektiven und kognitiven Dimension des Unternehmensimages im Verlauf des Bewerbungsprozesses

Abb.18: Image als Wettbewerbsfaktor

Abb. 19: Zeitlicher Ablauf von Bindungsmaßnahmen nach Vertragsabschluss

Abb.20: Messung psychologischer Konstrukte

Abb.21: Direkte und indirekte Fragetechnik

Abb.22: Anforderungsprofil und dessen Faktorarten

Abb.23: Struktur der befragten Schüler

Abb.24: Zukunftspläne der Berliner Schüler

Abb.25: Zukunftspläne der gut geeigneten Schüler

Abb.26: Zukunftspläne der geeigneten Schüler

Abb.27: Zukunftspläne der eher ungeeigneten Schüler

Abb.28: Bevorzugter Ausbildungsbereich der gut geeigneten Schüler

Abb.29: Bevorzugter Ausbildungsbereich der geeigneten Schüler

Abb.30: Bevorzugter Ausbildungsbereich der eher ungeeigneten Schüler

Abb.31: Attraktivität der Berufsbezeichnung

Abb.32: Bewerbungsverhalten gut geeigneter Schüler

Abb.33: Bewerbungsverhalten geeigneter Schüler

Abb.34: Bewerbungsverhalten eher ungeeigneter Schüler

Abb.35: Ausbildungsvertrag

Abb.36: Sendeverhalten

Abb.37: Meinungsbildner

Abb.38: Anforderungsprofil an einen potentiellen Arbeitgeber

Abb.39: Anforderungsprofil vs. Wahrnehmungsprofil

Abb.40: Wahrnehmungsmatrix des Arbeitgeberimages

Abb.41: Informationsquellen

Abb.42: Phasenmodell Ausbildungsmarketing

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen lassen sich als Systeme bezeichnen, welche Sachgüter produzieren und Dienstleistungen bereitstellen und absetzen. Um eine betriebliche Leistungserstellung zu gewährleisten, müssen Faktoren eingesetzt werden. Diese werden als Produktionsfaktoren bezeichnet.¹Dabei unterscheidet man zwischen Arbeit, Kapital und Boden.²Menschliche Arbeitsleistung (Arbeit) zählt zu den Elementarfaktoren, die eine unmittelbare Beziehung zum Produktionsobjekt haben. S omit wird deutlich, dass die Verfügbarkeit bzw. Entwicklung dieser Faktoren maßgeblichen Einfluss auf den Fortbestand der Unternehmung hat. Die Personalbereitstellung ist jedoch nicht problemlos, da Personal zu beliebigen Zeitpunkten in beliebiger Menge mit jeder gerade gewünschten Qualifikation für die meisten Unternehmen nie oder selten beschaffbar ist. Diese Knappheit kann nur durch Beschaffung von Personal auf dem externen und/oder internen Arbeitsmarkt, durch Ausbildung und durch Fortbildung von noch nicht hinreichend qualifizierten Mitarbeitern überwunden werden.³

Laut Simon bildet die Qualität der Mitarbeiter den langfristig wichtigsten Erfolgsfaktor eines Unternehmens.⁴Dies lässt sich damit begründen, dass die meisten der übrigen Erfolgsfaktoren (Produktionsfaktoren) Ergebnisse oder Konsequenzen des Humankapitals (Produktionsfaktor Arbeit) sind. Die Mitarbeiter schaffen das Know-how eines Unternehmens, und auch die Produktqualität sowie die Kundenorientierung hängen vom Ausbildungs stand und der Motivation der Beschäftigten ab. Die Fähigkeit zur Anpassung an sich verändernde Umweltzustände und zur Innovation ist ebenso eine Funktion der Lernbereitschaft des einzelnen als auch der Organisation insgesamt.

Weiterhin ist festzustellen, je besser die Mitarbeiter zu ihrem Job passen, desto geringer sind Misserfolgs-, Konflikt- und Mobbingrisiko. Im Umkehrschluss steigen mit einer guten Personalbesetzung die Chancen für Motivation, Innovation und Zufriedenheit aller. Kluge Investitionen in Human Ressources (Humankapital) beeinflussen also den Erfolg von Unternehmen, d.h. der Erfolg eines Unternehmens wird von der Produktivität der Mitarbeiter bestimmt.⁵Zudem kommunizieren sie durch alles, was sie sagen oder tun, die Unternehmensmarke an andere Stakeholdergruppen⁶und stellen somit wichtige Multiplikatoren für die Markenaus sage eines Unternehmens dar.⁷

Da ein Großteil des Humankapitals durch betriebsinterne Ausbildungen selbst entwickelt wird⁸, ist es für die Unternehmung von entscheidender Wichtigkeit für den jeweiligen Ausbildungsplatz geeignete Schüler zu rekrutieren.

Sechs Probleme⁹, die diese Aufgabe zunehmend erschweren, werden im Folgenden genannt und später überprüft:

1. Bevölkerungsstruktur und -entwicklung

Die demografische Entwicklung beeinflusst das Angebot und die Nachfrage am Arbeitsmarkt entscheidend. Laut Prognosen wird die Zahl der potentiellen Bewerber in den nächsten Jahren stark zurückgehen (siehe Kapitel 3.1.1). Deshalb hat sich der Kampf um die besten Bewerber bereits in den vergangenen Jahren drastisch verschärft.

2. Einseitige Berufswahlentscheidungen

Nahezu 35% der Jungen und über 50% der Mädchen wählten in 2000 einen der 10 beliebtesten Ausbildungsberufe, dabei wird in Deutschland in ca. 380 verschiedenen Berufen ausgebildet¹⁰(siehe Kapitel 5.3.3).

3. Unattraktive Berufsbezeichnung

Zweitens fehlt der Anreiz bestimmte Berufe zu erlernen. Diese Berufe, wie z. B. Gebäudereiniger (siehe Kapitel 5.3.4), haben ein „unattraktives Image“ beim Bewerber, und stehen einer sehr geringen bzw. gar keiner Ausbildungsplatznachfrage gegenüber.

4. Schlechte Bewerberqualität¹¹

In dieser Arbeit soll untersucht werden, ob sich die Bewerberqualität tatsächlich verschlechtert hat oder dieser Umstand nur die subjektive Wahrnehmung der Unternehmen widerspiegelt (siehe Kapitel 3.1.3).

5. Kommunikation der Auswahlkriterien

Immer weniger Bewerber erfüllen die Auswahlkriterien der Unternehmen, d. h. ihren Bewerbungen werden Absagen erteilt. Es stellt sich die Frage, ob die Auswahlkriterien richtig gewählt sind, denn es besteht die Gefahr, mögliche gute Mitarbeiter durch zu hohe oder falsch gesetzte Auswahlkriterien aus dem Bewerbungsprozess auszuschließen. Setzt man diese allerdings zu niedrig an, werden zu viele Bewerber als geeignet eingestuft (siehe Kapitel 5.3.8).

6. „No show rate“ von Bewerbern und Ausbildungsabsolventen

Ein weiteres Problem ist die relativ hohe no show rate.¹²D. h., dass Bewerber, Ausbildungsplätze ablehnen, für die sie bereits eine Zusage vom Unternehmen erhalten haben.¹³Nur mit Hilfe von Bindungsmaßnahmen (siehe 3.2.4.2 f.) und einem positiven Arbeitgeberimage kann (siehe Kapitel 3.2.1 ff.) diesem Problem entgegen gewirkt werden.

Die aufgezeigten Probleme führen zu zwei Grundeinsichten, die zum Personalmarketing geführt haben.¹⁴

In den betroffenen Segmenten des Arbeitsmarktes muss sich das Unternehmen aktiver und positiver als Arbeitgeber bzw. Ausbilder darstellen. Dazu ist es notwendig, die Berufs- und Arbeitsplatzerwartungen potentieller Mitarbeiter zu ermitteln und zu berücksichtigen (siehe Kapitel 5.3.7.1). Vor allem über ein positives Arbeitgeber- / Arbeitsplatzimage gelingt es dem Unternehmen gegenüber anderen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu erringen.

Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind die entscheidende Erfolgsgrundlage für Unternehmen. Wettbewerbsvorteile in den umkämpften Absatzmärkten können sich nur dann ergeben, wenn die Mitarbeiter bereit sind, sich mit ihrem Unternehmen, seinen Produkten usw. voll zu identifizieren und sich innovativ und engagiert am Arbeitsplatz einsetzen.

12 Laut Statistiken der XY AG erschienen ca. 19% der zum Einstellungstest eingeladenen und ca. 24% der zur medizinischen Untersuchung eingeladenen Schüler nicht. [Stand 31.03.2005]

13 Dieser Begriff beinhaltet Bewerber, die eine Zusage oder ein bereits unterschriebenes Ausbildungsverhältnis nicht in Anspruch nehmen und solche, die trotz Einladung nicht zu Einstellungstests und/oder medizinischen Untersuchungen erscheinen.

Ein gutes Ausbildungsangebot ist ein wesentlicher Faktor für den Wettbewerb um Bewerber (Schüler), doch bei weitem nicht der einzige. Die Jugendlichen werden sich nur bewerben, wenn sie auch ein positives Bild vom Unternehmen haben. Fatal ist die Situation, wenn der ausbildende Betrieb ein schlechtes Image hat und somit die hohe Qualität der Ausbildung somit erst gar nicht bekannt wird. Es wird die These aufgestellt, dass die XY AG bei Schulabsolventen an einem Imageproblem leidet und die hohe Qualität der Ausbildung nicht bekannt ist.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Aus den genannten Problemen ergeben sich folgende Zielstellungen für die Arbeit:

Hauptziel ist es, die dargestellten Probleme zu erläutern und zu beweisen. Dazu ist es notwendig, dass allgemeine Personalmarketing zu erläutern, denn das Ausbildungsmarketing an sich findet in der Literatur kaum Beachtung.

Vorraussetzung für erfolgreiches Ausbildungsmarketing ist eine umfassende Analyse der Zielgruppe. Diese erfolgt im Kapitel 3.1ff.

Im Speziellen werden dann die Besonderheiten des Ausbildungsmarketing als Bestandteil des Personalmarketings betrachtet. Dabei wird großen Wert auf die Betrachtung des Unternehmensimages und dessen Auswirkungen auf das Ausbildungsmarketing gelegt (siehe Kapitel 3.2f.). In der Diplomarbeit wird später untersucht, wie die Attraktivität des zukünftigen Arbeitgebers bei potentiellen Bewerbern eingeschätzt wird. Was wird überhaupt als attraktiv angesehen und wo genau liegt das Imageproblem der XY AG (siehe Kapitel 5.3.7)?

Ziel der Arbeit ist es, zu zeigen, dass es auch bei großen Unternehmen, wie der Deutschen Bahn, nicht ausreicht, passive Personalbeschaffung zu betreiben, sondern aktives Ausbildungsmarketing erforderlich ist. Vor allem, wenn man als Arbeitgeber bzw. Ausbilder ein Imagenachteil gegenüber der Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt hat. Eine der vorrangigen Aufgaben des Unternehmens muss es sein, sich in der Wahrnehmung der potentiellen Bewerber positiv zu platzieren.

Schulabgänger mit der mittleren Reife, die die Mehrzahl der Auszubildenden stellen, stehen auf Grund ihres Alters meist noch unter großem Einfluss ihrer Eltern und der sie umgebenden ¹⁵ Es wird gezeigt, inwieweit diese die Entscheidung für einen bestimmten peer groups.

Ausbildungsplatz beeinflussen (siehe Kapitel 5.3.6). Geeignete Instrumente des 15 Eine Peer-Group ist die Bezugsgruppe eines Kindes oder Jugendlichen, die aus Gleichaltrigen, analoger Interessen und ähnlicher sozialer Abstammung besteht und das einzelne Gruppenmitglied wesentlich in Bezug auf sein Handeln und seine Standpunkte beeinflussen (Vgl. adLexikon.).

Ausbildungsmarketings werden erarbeitet. Dabei wird das Ausbildungsmarketing als ein notwendiges Konzept zur langfristigen Personal- und Auszubildendengewinnung vorgestellt.

1.3 Vorgehensweise

In der Einleitung werden die Ausgangssituation und die Problematik des Personalmarketings, die Zielsetzung sowie der Gang der vorliegenden Arbeit erläutert.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Einführung in die theoretischen Grundlagen des Personalmarketings. Hier wird der Begriff Personalmarketing erklärt, abgegrenzt und dem Produktmarketing gegenübergestellt.

Im dritten Teil der Arbeit erfolgt die Überleitung vom allgemeinen Personalmarketing zum speziellen Ausbildungsmarketing und dessen Besonderheiten. Dabei werden zunächst die Besonderheiten der Zielgruppe und des zugehörigen Arbeitsmarktes analysiert. Zusätzlich werden die Auswirkungen des Unternehmensimages auf das Ausbildungsmarketing betrachtet und auf Personalmarketingkommunikation und den Bewerberservice eingegangen.

Das vierte Kapitel stellt den Praxisbezug zum Unternehmen XY AG her. Dabei wird die XY AG mit ihren Besonderheiten und dem vorhandenen Auszubildendenmarketing präsentiert.

Das fünfte Kapitel widmet sich dem empirischen Teil der Untersuchung. Es wird die Zielsetzung der Studie, das Untersuchungsdesign und die Durchführung der Studie erläutert. Des Weiteren werden die Ergebnisse der Befragungen vorgestellt und interpretiert.

Im Schlussteil der Arbeit wird eine Handlungsempfehlung für das Ausbildungsmarketing der XY AG entwickelt, und eine Zusammenfassung der Forschungsergebnisse dargestellt.

2 Personalmarketing

In diesem Abschnitt wird der Bereich Personalmarketings anhand der vorhandenen Literatur und Theorie erarbeitet, Unterschiede werden verdeutlicht und die Inhalte miteinander verglichen.

2.1 Der Bereich Personalmarketing

Die Thematik des Personalmarketing ist nicht neu und lässt sich bis in die 70er Jahre zurückverfolgen.¹⁶Jedoch wurde in all den Jahren keine Einheitlichkeit über die Sinnhaftigkeit des Begriffes in der Fachliteratur erreicht¹⁷, daher ist im Folgenden eine Abgrenzung und Definition vorgesehen.

2.1.1 Begriffsdefinition

Der Begriff Personalmarketing setzt sich aus den Wörtern Personal und Marketing zusammen. Damit soll ausgedrückt werden, dass die Marketingkonzeption auf den Personalbereich übertragen wird. Unter Personal ist im Folgenden nicht nur der “Besitzer“ des von Unternehmen nachgefragten “Produktionsfaktors Arbeitskraft bzw. Arbeitsvermögen“, sondern auch die Persönlichkeit (d.h. der einmalige Mensch mit seinen Eigenheiten und Präferenzen)¹⁸zu verstehen.

Auch zum Marketingbegriff gibt es die unterschiedlichsten Ansätze und Verständnisse, so wird es z. B. als “ein Bündel unternehmerischer Tätigkeiten; als Handelsphänomen; als ein Denkrahmen; als eine koordinierende, integrierende Funktion bei der Festlegung unternehmerischer Grundsätze; als ein ökonomischer Prozess; als eine Struktur von Institutionen u. a.“¹⁹ beschrieben. Um Klarheit in die Begriffsverwirrungen des Personalmarketings zu bringen, folgt die Arbeit Dietmanns Definition²⁰: „Personalmarketing, d.h. die Planung, Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle von Personalmarketing - Strategien, die die personelle Handlungsfähigkeit eines Unternehmens wahren sollen, ist somit als Ausdruck der innerorganisationalen Absicherung gesamtunternehmerischer Strategien durch Einflussnahme auf das arbeitsplatzbezogene Entscheidungsverhalten zu bewerten.“

Die zentrale Rolle des Personalmarketings kommt dabei dem „Aufbau eines Arbeitgeberimages,... das dem Unternehmen eine strategische Erfolgsposition gegenüber der Konkurrenz einräumt.“²¹zu.

2.1.2 Ansätze des Personalmarketings

Grundsätzlich gibt es historisch gesehen vier Gruppen von Vorgehensweisen für das Personalmarketing:

Der Ansatz des Personalmarketings als umfassendes Denk- und Handlungskonzept. Ausgangspunkt ist hier die Anreiz - Beitrags - Theorie und der Grundgedanke, den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter weitgehend gerecht zu werden, damit sie dem Unternehmen auch weiterhin ihre volle Arbeitsleistung zur Verfügung stellen.²²Andere Autoren²³verstehen Personalmarketing ebenfalls als Konzept, mit dem sich die Mitarbeiter zum einen rekrutieren lassen und mit dem sie zum anderen langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Vertreter dieses Ansatzes sind beispielsweise auch Fröhlich²⁴, Reich²⁵und Scholz²⁶.

Eine engere Auslegung des Personalmarketings, welche lediglich die Gewinnung von Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt betrachtet, wird durch Drumm²⁷ und Kasper / Mayrhofer²⁸vertreten. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt in der hohen Präzision der Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern. Nach Strutz²⁹ist nicht nur die Personalabteilung für Personalmarketing zuständig, sondern alle Mitarbeiter, die Personalverantwortung haben oder das Unternehmen nach außen repräsentieren. S omit vertritt er ein explizites Personalmarketing. Die Vertreter der dritten Richtung lehnen Personalmarketing als eigenständigen Begriff ab und sind überzeugt, dass dieser nur eine bedürfnisgerechte Personalpolitik umschreibt.³⁰

2.1.3 Personalmarketing und Produktmarketing

Wie bereits erwähnt handelt es sich bei Personalmarketing um die Anwendung des Marketingbegriffes, der ursprünglich aus dem Absatz- und Vertriebsbereich stammt, auf die betriebliche Personalarbeit (siehe Kapitel 2.1.1). Wie die Grundüberlegungen des originären Marketings auf das Personalmarketing übertragen werden kann zeigt u. a. Reich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 :Gegenüberstellung Absatzmarketing Personalmarketing (Quelle: Reich, in: Scholz (2000),

S. 419)

Hier wird deutlich, dass Personalmarketing die Grundgedanken des Marketings aufgreift, sich jedoch auf relevante Zielgruppen hinsichtlich ihrer Bedürfnisse fokussiert. Dabei müssen auf der Informationsseite die Bedürfnisse von aktuellen und potentiellen Mitarbeitern erfasst werden, um dann auf der Aktionsseite die Erfüllung dieser zu signalisieren. Somit wird es für den (potentiellen) Mitarbeiter erstrebenswert, der Unternehmung seine Arbeitskraft anzubieten. Voraussetzung ist die Annahme, dass Arbeitskräfte in ihrer Entscheidung, einen Arbeitsplatz einzunehmen bzw. zu behalten, wie bei einem Produktkauf prinzipiell frei sind.³¹

Daraus ergibt sich für Scholz folgende Definition von Personalmarketing: „Personalmarketing heißt konsequentes Umsetzen des Marketinggedankens im Personalbereich. Das Unternehmen inklusive Arbeitsplatz (Produkt) muss an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter (Kunden) „verkauft“ werden, wobei die Unternehmenskultur (Produkteigenschaft) eine entscheidende Rolle spielt.“ ³²

Auch Dietl überträgt die Grundlagen des Marketings auf das Ausbildungsmarketing, was in folgender Abbildung deutlich wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Säulen des Ausbildungsmarketings (Quelle: Dietl (2003), S. 17)

Jedoch wird in modernen Personalmarketing - Konzepten die Gegenüberstellung von dem Gütermarketing auf das Personalmarketing durchaus kritisch gesehen. Hier werden nicht Arbeitsplätze verkauft, sondern “die Bereitschaft, einen Arbeitsplatz anzunehmen und dort Leistungen zu erbringen, wird über Lohn, Gehalt u. s. w. honoriert.“³³

Auch Rastetter³⁴zeigt weitere zentrale Unterschiede. Diese bestehen in der:

Preisbildung: Auf den Arbeitsmärkten ist diese im Gegensatz zu Gütermärkten durch Gesetze und Gewerkschaften stark reglementiert, es gibt daher im Preis kaum einen Spielraum nach unten.

Relation zwischen Angebot und Nachfrage: Sie tendiert auf Gütermärkten zum Ausgleich, während auf bestimmten Teilarbeitsmärkten häufig ein dauerhaftes Missverhältnis besteht.

Transparenz: Diese ist wesentlich niedriger auf Arbeitsmärkten als auf den Gütermärkten.

Tragweite der persönlichen Entscheidung des Individuum: Sie ist bei der Entscheidung um einen Arbeits-/Ausbildungsplatz wesentlich gravierender, als bei einer Entscheidung für ein Produkt.³⁵

Eine sehr wichtige Überlegung wird bei allen Ansätzen sichtbar. Wie das Marketing, orientiert sich auch das Personalmarketing an den Bedürfnissen von Kunden. Wobei beim Personalmarketing zwei Hauptkunden herausgestellt werden können. Erstens der Mitarbeiter/Auszubildende und zweitens die Abteilung, welche die Mitarbeiter/Auszubildenden einstellt bzw. übernimmt.³⁶Traditionell wird das Personalwesen als eine Art Beschaffungswesen gesehen, das am Personalmarkt einkauft und die Personalbestände pflegt. Der Grundsatz lautet: “Sie leisten, wir bezahlen Sie dafür“. In der vorliegenden Betrachtung wird dieser Grundsatz verändert zu: “Wir als Unternehmen leisten etwas für Sie und Sie bezahlen uns dafür mit Ihrer Arbeitsleistung“. Diese Veränderung bewirkt tief greifende Veränderungen. Die Personalmarketingabteilung wird somit zum Dienstleister.

2.2 Zielgruppen, Ziele und Aufgaben des Personalmarketing

In diesem Kapitel werden die Zielgruppen des Personalmarketings, dessen Ziele und Aufgaben erläutert und dargestellt.

2.2.1 Zielgruppen

Das Personalmarketing wird in der Regel bipolar gesehen. Das heißt als internes und als externes Personalmarketing.³⁷ Der Schwerpunkt beim nachfolgend betrachteten Ausbildungsmarketing (siehe Kapitel 3 ff.) liegt beim externen Personalmarketing, deswegen wird die Theorie des internen nur kurz erläutert.

2.2.1.1 Externes Personalmarketing

Das externe Personalmarketing hat zum Ziel, das Unternehmen in den relevanten Personalmärkten positiv zu positionieren und zu profilieren, d. h. „über das Unternehmen zu informieren, potentielle Mitarbeiter auf das Unternehmen hinzuweisen, sie eventuell für eine Mitarbeit zu interessieren mit dem Ziel, die geeigneten auszuwählen und einzustellen.“³⁸Laut Strutz³⁹hat das externe Personalmarketing dabei vier wesentliche Aufgaben zu lösen:

1. Die individuelle Attraktivität des Unternehmens als Arbeitsplatz herauszuheben, nach außen darzustellen und zielgruppengerecht zu kommunizieren.

2. Die Auswahl und Nutzung geeigneter und effektiver Personalbeschaffungswege und -maßnahmen sicherzustellen.

3. Konkrete Einstiegsangebote bedarfsgerecht, zielgruppengerecht und zeitgemäß zu entwickeln und zu formulieren (darunter fallen z. B. Aufgaben von der Gestaltung und Platzierung einer Stellenanzeige bis zur Entwicklung bestimmter Ausbildungsprogramme für bestimmte Zielgruppen).

4. Die Analyse von Bewerbungen und Auswahl der geeigneten neuen Mitarbeiter vorzunehmen.

Rastetter⁴⁰beschreibt das externe Personalmarketing mit den folgenden Schwerpunkten:

1. externe Personalanwerbung

2. Arbeitgeberimage - Werbung durch Arbeitgeberimage - Maßnahmen, wie Image - Anzeigen, Informationsbroschüren oder Wettbewerbe

3. Arbeitsmarkt- und Imageanalyse: Durch die Resonanz der Personalmarketing - Maßnahmen können Informationen über die Zusammensetzung des potentiellen Bewerberpools, der Attraktivität der angebotenen Stelle und der Wirksamkeit der Werbemaßnahme gesammelt werden

Hervorzuheben ist, dass das Personalmarketing bewerberorientiert agieren muss und damit sein Denken und Handeln auf die Stellensuchenden auszurichten hat. Durch die Steigerung des Arbeitgeberimages steigt die Attraktivität des Unternehmens, was direkt den Rekrutierungserfolg beeinflusst.⁴¹Zu diesem Thema veröffentlicht das Great Place to Work® Institute zusammen mit dem Wirtschaftsmagazin „Capital“ jährlich eine Liste der 100 besten Arbeitgeber.⁴²In weiterführenden Studien führt das Great Place to Work® Institute Belege für den größten Erfolg der besten Arbeitgeber an. Ihre Rankings beziehen sich dabei auf die Faktoren: Höhe des Eingangs an qualifizierten Bewerbungen, Mitarbeiterfluktuation, Krankenstand, Kundenzufriedenheit und -loyalität, Innovationskultur, Produktivität und Profitabilität.⁴³

Bedauerlich ist jedoch die teilweise Reduzierung des externen Personalmarketing auf das (oder in manchen Unternehmen auch Gleichsetzung mit dem) so genannten Hochschulmarketing, also der Personalwerbung bei Studenten.⁴⁴Dabei darf die Rekrutierung von Auszubildenden nicht unterschätzt werden, denn sie bilden später die Mehrzahl in der Belegschaft eines Unternehmens. Zudem besteht der Großteil der Auszubildenden aus Schulabgängern mit der mittleren Reife. Im empirischen Teil der Arbeit wird der Behauptung nachgegangen, dass diese noch nicht so eigeninitiativ und selbstständig agieren, und damit sehr viel anfälliger für Einflüsse von außen sind als Abiturienten (siehe Kapitel 3 ff.). S omit kommt auch dem Auszubildendenmarketing eine wichtige Rolle zu.

2.2.1.2 Internes Personalmarketing

Die Zielgruppe des internen Personalmarketings sind die bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter. Für Strutz⁴⁵muss sich das interne Personalmarketing darauf konzentrieren, die Attraktivität des Arbeitsplatzes zu optimieren, welche durch fünf Faktoren definiert wird: 1. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung; 2. Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten; 3. Entwicklungs- und Karrierechancen; 4. Anreizgestaltung (materielle und immaterielle Anreize) und 5. Betriebs- /Arbeitsklima. Je nachdem wie diese vom Mitarbeiter wahrgenommen werden, fallen die Entscheidungen des Arbeitnehmers, sich für seine Unternehmung zu engagieren oder nicht, gute Arbeit zu leisten oder nicht, im Unternehmen zu bleiben oder nicht, positiv oder negativ aus.

Zusammenfas send dient das interne Personalmarketing der Erhaltung des bestehenden Personals, indem dieses ausgebildet, gefördert und motiviert wird. Zudem trägt ein gutes Arbeitgeberimage, welches mit der wahrgenommenen Situation übereinstimmen sollte, zum Wohlbefinden der Mitarbeiter bei. Das Ziel des internen Personalmarketings ist es, durch die Erfüllung der beschriebenen Funktionen hohe Fehlzeiten und Fluktuationen, ein schlechtes Betriebsklima, geringes Qualifikationsbewusstsein, sowie unqualifizierte und an der Arbeit desinteressierte Mitarbeiter, zu minimieren.

2.2.2 Ziele und Aufgaben des Personalmarketing

Wichtiger Bestandteil des Personalmarketingzielen.

Personalmarketings ist die Festlegung von

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ziele des Personalmarketings (Quelle: Nüssgens (1975), S. 69)

Da „jede betriebliche Entscheidung einen Beitrag zum Fortschritt in der Erreichung (einzelner Elemente) des Zielsystems der Unternehmung⁴⁶leisten soll“⁴⁷, wird deutlich, dass sich die inhaltliche Formulierung der personalmarketingspezifischen Ziele am unternehmerischen Zielsystem auszurichten hat. Somit bilden die im Unternehmen bereits bestehenden Strategien, Strukturen und Kulturen den organisationsinternen Orientierungsrahmen für das Personalmarketing - Konzept. Schlussfolgernd aus diesen Überlegungen orientieren sich die Ziele von Personalmarketing einerseits an der zu erbringenden Leistung (Sachziel) und andererseits an formalen Kriterien (Formalziel). Für personalmarketingbezogene Aktivitäten bilden also betriebswirtschaftliche Grundlagen den Handlungsrahmen (siehe Abbildung 3).

Auch Reich beschreibt die Eingliederung der Personalmarketingziele in die Unternehmensund Personalstrategie, welche aus der Unternehmensphilosophie abgeleitet sind.

Abbildung 4: Personalmarketing im Unternehmenszielsystem (Quelle: Reich (1992), S. 19)

Drumm⁴⁸bezieht sich bei der Zieldefinition lediglich auf den externen Beschaffungsmarkt. Primärziel ist demnach die langfristige Erschließung von Personalpotentialen auf dem externen Arbeitsmarkt. Dabei soll der Wunsch, ein Beschäftigungsverhältnis mit dem Personalmarketing betreibenden Unternehmen einzugehen, gefördert werden. Das Ziel ist es, dass der Arbeitnehmer seinen Wunsch durch eine Bewerbung oder positive Reaktion auf ein Stellenangebot aktiviert.

In dieser Arbeit wird Personalmarketing jedoch mit einer umfangreicheren Zielsetzung gesehen. Es wird als ein internes und externes Konzept einer mitarbeiterorientierten Unternehmensstrategie definiert.

Sie folgt damit den Auffassungen Dietmanns und Rastetters⁴⁹, welche drei Hauptziele des Personalmarketings herausheben:

Gewinnung potentieller Arbeitskräfte aus dem externen Arbeitsmarkt Aufbau und Pflege eines positiven Arbeitgeberimages Sicherung der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Verfügbarkeit als interne Arbeitskraft Da diese Ziele sehr allgemein formuliert sind, werden hier ein paar konkretere Ziele, welche

auch besser messbar sind, vorgestellt. Für den internen Arbeitsmarkt lassen sich folgende Teilziele vorschlagen:

-Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen

-Senkung der Absprungrate von bereits unter Vertrag stehenden Auszubildenden

-Senkung der Fluktuationsrate

Bezogen auf den externen Arbeitsmarkt kommen z. B. folgende Ziele in Frage:

-Steigerung des Bekanntheitsgrades und des Images des Unternehmens und damit langfristige Sicherung des Akquisitionspotentials bzw. Bekanntheitsgrad der angebotenen Berufe bzw. der Qualität der Ausbildung bei bereits bekannten Unternehmen (z. B. XY AG⁵⁰)

-Verkürzung der Vakanz von Stellenangeboten

-Steigerung der Zahl der Bewerbungseingänge

-Steigerung der Qualität der eingehenden Bewerbungen

-Steigerung des Anteils von Onlinebewerbungen im Vergleich zu postalischen Bewerbungen

Die Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da die Ziele unternehmensspezifisch formuliert werden müssen und somit variieren können. Ergänzend werden noch zwei Nebenziele⁵¹des Personalmarketing genannt:

1. Legitimation erfolgter Entscheidungen bzw. personalpolitischer Maßnahmen, d. h. durch festgelegte Auswahlkriterien können Akzeptanz und Ablehnung von Stellensuchenden begründet werden.

2. Arbeitsmarkt- und Imageanalysen zur Datenerhebung Laut Batz⁵²ist die zentrale Aufgabe des Personalmarketing die Optimierung der personalen Wertschöpfung. Dies soll durch eine zweckorientierte und strategische Positionierung der Mitarbeiter realisiert werden. Konkret bedeutet das, dass Mitarbeiter mit geeigneter Qualifikation für eine Position zur richtigen Zeit, amrichtigen Ort, zu nutzengerechten Kosten in ausreichender Zahl/Menge zur Verfügung stehen sollen.

3 Ausbildungsmarketing - Begriffsdeutung Wie der Name schon andeutet, bezieht sich das Ausbildungsmarketing⁵³insbesondere auf Auszubildende. Unter Auszubildenden⁵⁴ versteht man diejenigen, welche von einem Ausbildenden zur Berufsausbildung eingestellt werden.⁵⁵ Hierunter ist im Sinne des Ausbildungsförderungsgesetzes (AFG) in aller Regel nur die erste zu einem Abschluss führende berufliche Maßnahme (Erstausbildung) zu verstehen.⁵⁶ Nachdem im vorigen Teil Personalmarketing allgemein und umfassend betrachtet wurde, wird jetzt das Ausbildungsmarketing als Teildisziplin näher erklärt. Auch hier kann man zwischen externem und internem Ausbildungsmarketing unterscheiden. Während sich internes mit den bereits eingestellten Auszubildenden⁵⁷beschäftigt, bilden beim externen Ausbildungsmarketing die potentiellen Auszubildenden, also die Schulabgänger, die Hauptzielgruppe. Hier unterscheidet man je nach besuchter Schulform und damit verbundenem Abschlussniveau zwischen Schulabgängern⁵⁸:

-ohne Hauptschulabschluss (Hauptschüler ohne Abschluss) mit Hauptschulabschluss (Hauptschüler)

-mit mittlerem Abschluss (Realschüler)

-Hochschulzugangsberechtigte (Abiturienten)

Schulabgänger werden im Folgenden auch als Absolventen bezeichnet.

Im Bereich des Ausbildungsmarketings ist der Problemdruck groß und wird auch anhalten. Hier gilt es auf die in Abbildung 5 dargestellten ständig ändernden Umweltfaktoren zu reagieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Umweltfaktoren des Ausbildungsmarketings (Quelle: Müller (1992), S. 1000)

Die weiteren Besonderheiten des Ausbildungsmarketings und dessen Zielgruppen werden im Folgenden näher betrachtet.

3.1 Bewerbermarkt für Ausbildungen und die Besonderheiten der Zielgruppe

In diesem Abschnitt werden die aktuellen und zukünftigen Entwicklungen des Lehrstellenmarktes analysiert. Denn die Angebots- und Nachfragesituation auf dem Arbeitsmarkt bestimmt die Dringlichkeit eines effektiven Personal- bzw.

Ausbildungsmarketings.

3.1.1 Angebot und Nachfrage

Ein Problem ist, dass die insgesamt rückläufige deutsche Bevölkerung älter wird und dem Arbeitsmarkt somit immer weniger Jugendliche zur Verfügung stehen. Diese Entwicklung ist besonders in den Neuen Bundesländern dramatisch, wie Abbildung 6 verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Abgänger aus allgemein bildenden Schulen in den neuen Ländern und Berlin 2000 bis 2010 (Quelle: Bundesministerium für Bildung und Forschung (2004), S. 9)

Zum Vergleich werden im Folgenden die Zahlen aus den alten Bundesländern dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Abgänger aus allgemein bildenden Schulen in den alten Ländern 2000 bis 2010 Quelle: Bundesministerium für Bildung und Forschung (2004), S. 9)

Gleichzeitig verändert sich das Abschlussniveau der Abgänger, d. h. das klassische Potential der Nachfrager nach Ausbildungsplätzen für Facharbeiterberufe nimmt erheblich ab, und hat bereits erheblich abgenommen. Verschärft wird diese Entwicklung durch eine anhaltend hohe Studienbereitschaft der Abiturienten. So möchten 64,8% ein Studium aufnehmen und gerade einmal 14,3% streben nach dem Abitur eine Berufsausbildung an (siehe Abbildung 8). Inwieweit die geplante Einführung der Studiengebühren dies Entwicklung beeinflussen, ist momentan noch nicht nachprüfbar. Es ist jedoch zu vermuten, dass Studiengebühren den Wunsch der Schüler ein Studium zu beginnen abschwächt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Bildungsweg nach dem Abitur (Quelle: Trendence - Institut für Personalmarketing 2003)

Um das Bild abzurunden wird im Folgenden ein Überblick über die Bildungsabsichten der Schüler nach dem Schulabschluss gezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Bildungsabsichten der Schüler nach dem Schulabschluss in % (Quelle: Bundesministerium für Bildung und Forschung (2004), S. 62)

Dabei favorisieren über ein Drittel der Abiturienten den kaufmännischen Bereich (34,5%) und gerade 8,9% den technischen. Hieraus folgt ein Mangel an hochqualifizierten Bewerbern für diesen Bereich, was wiederum zu verschärften Wettbewerb zwischen den Arbeitgebern um diese Absolventen führt. Dies wird auch daran deutlich, dass bei einer Schulabgängerumfrage (siehe Abbildung 10) - ein halbes Jahr vor Ausbildungsbeginn - bereits über die Hälfte der Absolventen mit Studienberechtigung einen Ausbildungsvertrag unterschrieben hatten. Bei denjenigen, die vor dem Abschluss der Hauptschule standen, hatte nur jeder vierte bereits Vertrag. Besonders schwierig gestaltet sich die Ausbildungsplatzsuche für Jugendliche in den neuen Ländern. Rund die Hälfte von ihnen konnte zum Befragungszeitpunkt weder einen Vertrag vorweisen noch eine mündliche Zusage nennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Gibt es schon einen Ausbildungsvertrag oder eine Zusage? (Quelle: Bundesministerium für Bildung und Forschung (2004), S. 63)

3.1.2 Eingeschränkte Mobilität der Schulabgänger

Eine weitere Besonderheit im Ausbildungsmarketing ist, dass sich der Wettbewerb um Auszubildende im Wesentlichen auf regional begrenzte Gebiete beschränkt. Dies liegt in dem geringen Alter der Zielgruppe begründet, denn bis auf die Abiturienten sind die Schulabgänger minderjährig. D. h. tägliches mehrstündiges Pendeln zwischen Ausbildungsstandort und Wohnort oder sogar ein Wohnortwechsel gestalten sich schwierig. Zumal die meisten ausbildenden Betriebe keine betriebseigenen Wohnheime oder sonstige Mobilitätshilfen anbieten. Bei der XY AG ist eine Entfernung von mehr als einer Stunde zwischen Ausbildungsort und Wohnort ein Kriterium im Bewerbungsprozess, wodurch eine Vielzahl von Bewerbern bereits am Auswahlprocedere scheitert. Aufgrund des Ausbildungsplatzmangels stieg die Mobilität von ostdeutschen Jugendlichen dennoch beträchtlich. So nahmen 1999 ca. 12.170 Jugendliche in den alten Bundesländern eine Lehrstelle an, während 2003 schon ca. 15.000 den Wohnort wechselten.⁵⁹

3.1.3 Bewerberqualität

Unter Bewerberqualität wird die Eignung der Bewerber für eine bestimmte Ausbildungsstelle verstanden. Dabei kann man zwischen fachlicher, gesundheitlicher und persönlicher Eignung der Schüler unterscheiden. Die Messgrößen der Eignung sind die so genannten Auswahlkriterien der jeweiligen Unternehmen. An erster Stelle stehen meist die Schulnoten, welche Hinweise auf die fachliche Eignung der Schüler geben sollen, was nicht unumstritten ist. Weiterhin werden überwiegend ein bestimmter Schulabschluss, ein Höchstalter u. a. vorausgesetzt. Erst wenn diese Grundvoraussetzungen erfüllt sind, wird der Bewerber in Bewerbungsgesprächen auf seine persönliche Eignung getestet. Hier wird die Person mit ihren Stärken, Schwächen und Neigungen überprüft, u. a. auch ihre soziale Kompetenzen. Zusätzlich muss eine gesundheitliche Eignung vorhanden sein. Dies kann z. B. eine bestimmte Sehfähigkeit, körperliche Belastbarkeit, keine Einnahme von Drogen usw. sein. Fachliche und gesundheitliche Eignung werden zudem meist in bestimmten Einstellungstest und/oder - untersuchungen überprüft.

„Betriebe klagen schon seit längerer Zeit über mangelnde Qualifikationen bei den Lehrstellenbewerbern.“⁶⁰Diese Aus sage wird von vielen Unternehmungen getroffen. Kritisiert werden dabei die mangelnden schulischen Leistungen. Ob sie allerdings zutrifft wird im Folgenden bezweifelt oder zumindest kritisch gesehen. Die Statistiken des Bundesministeriums für Bildung Jugend und Sport⁶¹allerdings sprechen eine andere Sprache. Bei der Auswertung der Durchschnittsnoten in Deutsch, Mathematik und Fremdsprachen nach Beendigung der 10. Klasse konnte festgestellt werden, dass die Leistungen seit Jahren konstant sind und sich von 2003 zu 2004 sogar durchweg verbessert haben. Auch für die Abiturienten kann diese Aussage getroffen werden. Die Aussagekraft dieser Statistiken ist jedoch fragwürdig, denn sie werden erst seit zwei Jahren erhoben. Ein Aufzeigen der Entwicklung über einen längeren Zeitraum ist somit nicht möglich. Um repräsentative Aussagen über die fachlichen Fähigkeiten der Schüler machen zu können, sind regelmäßige Tests z. B. der Rechen-, Lese- und Schreibfähigkeiten notwendig, da Noten die tatsächlichen Fähigkeiten nur bedingt widerspiegeln. Diese Tests gibt es erst seit einem kurzen Zeitraum, so

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¹ Vgl. Jung (1994) S. 6ff.

² Vgl. Gütermann (1989), S. 1.

³ Vgl. Drumm (1995), S. 175.

⁴ Vgl. Simon et al. (1995), S. 9.

⁵ Vgl. Junghans/Stephan (2001), S. 124ff.

⁶ Als Stakeholdergruppen werden hier Kunden, andere Mitarbeiter und Shareholder (Kapitalgeber) verstanden.

⁷ Vgl. Stuart (2001), S. 48ff.

⁸ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2001).

⁹ In Anlehnung an Strutz (1993), S. 2ff.

¹⁰ Vgl. Strutz (1993), S. 2-6 & Statistisches Bundesamt (2003).

¹¹ Eine ausführliche Definition des Begriffes erfolgt in Kapitel 3.1.3.

¹² Laut Statistiken der XY AG erschienen ca. 19% der zum Einstellungstest eingeladenen und ca. 24% der zur medizinischen Untersuchung eingeladenen Schüler nicht. [Stand 31.03.2005]

¹³ Dieser Begriff beinhaltet Bewerber, die eine Zusage oder ein bereits unterschriebenes Ausbildungsverhältnis nicht in Anspruch nehmen und solche, die trotz Einladung nicht zu Einstellungstests und/oder medizinischen Untersuchungen erscheinen.

¹⁴ Vgl. Strutz (1992), S. 3.

¹⁵ Eine Peer-Group ist die Bezugsgruppe eines Kindes oder Jugendlichen, die aus Gleichaltrigen, analoger Interessen und ähnlicher sozialer Abstammung besteht und das einzelne Gruppenmitglied wesentlich in Bezug auf sein Handeln und seine Standpunkte beeinflussen (Vgl. adLexikon.).

¹⁶Als Autoren die sich schon damals mit der Thematik Personalmarketing beschäftigten, werden exemplarisch Eckhardstein/Schnellinger (1975), Sp. 1592 - 1599 genannt.

¹⁷ Vgl. Dietmann (1993), S. 94.

¹⁸ Vgl. Drumm (1989), S.116.

¹⁹ Kotler (1982), S. 19.

²⁰ Vgl. Dietmann (1993), S. 189.

²¹ Dietmann (1993), S. 188.

²² Vgl. Eckardstein/Schnellinger (1975), Sp. 1596ff.

²³ Vgl. Dietmann (1993). S. 189f.

²⁴ Vgl. Fröhlich (1987), S. 43.

²⁵ Vgl. Reich (1992), S. 13.

²⁶ Vgl. Scholz (2000), S 417.

²⁷ Vgl. Drumm (1992), S. 254.

²⁸ Vgl. Kasper/Mayrhofer 2002, S. 421.

²⁸ Vgl. Kasper/Mayrhofer 2002, S. 421.

²⁹ Vgl. Strutz (1993), S. 14.

³⁰ Vgl. Staffelbach (1986), S. 44.

³¹ Vgl. Reich (1992), S. 14.

³² Scholz (2000), S. 419.

³³ Strutz (1989), S. 6.

³⁴ Vgl. Rastetter (1996), S. 105.

³⁵ Da sie sich auf die gesamte Lebenssituation auswirkt (Vgl. Reich 1992, S. 14f.).

³⁶ Vgl. Dietl (2003), S. 17.

³⁷ Vgl. Rastetter (1996), S. 111.

³⁸ Strutz (1993), S. 8.

³⁹ Vgl. Strutz (1993), S. 8.

⁴⁰ Vgl. Rastetter (1996), S. 1 12f.

⁴² Vgl. Great Place to Work Institute.

⁴³ Siehe ebenda.

⁴⁴ Vgl. Ahlers/Eggers (1992), S. 71ff.

⁴⁵ Vgl. Strutz (1993), S. 12f.

⁴⁶ Organisationsziele sind stets als Zielkompromisse zu betrachten, welche durch formale Bestätigung als allgemeinverbindlich erklärt werden (Vgl. Simon 1981, S. 26ff.).

⁴⁷ Vgl. Heinen (1985), S. 12.

⁴⁸ Vgl. Drumm (1992), S. 254f.

⁴⁹ Vgl. Dietmann (1993), S. 160f. & Rastetter (1996), S. 109f.

⁵⁰ Bekanntheitsgrad von über 95% (Vgl. Grobe (2003), S. XIX).

⁵¹ Vgl. Rastetter (1996), S. 109ff.

⁵² Vgl. Batz (1996), S. 107.

⁵³ In der Praxis oft mit Azubi-Marketing abgekürzt (z. B. XY AG).

⁵⁴ Oder altdeutsch auch als Lehrlinge bezeichnet.

⁵⁵ BBiG § 3 Abs. 1.

⁵⁶ BSG v. 29. 4. 76, SozR 4460 § 3 BBiG Nr. 6.

⁵⁷ In der Praxis oft als Azubis abgekürzt.

⁵⁸ Vgl. Strutz (1993), S. 242.

⁵⁹ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2004), S. 62f.

⁶⁰ IHK-Darmstadt 2005.

⁶¹ Vgl. MBJS 2003/04.