Vertikale Kooperationen im Textileinzelhandel. Der Erfolg von Zara und H&M

INHALT

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Die öffentliche Diskussion um vertikale Konzepte

2. Steckbriefe Zara und H&M

3. Die wertschöpfungszentrierte Stärken- und Schwächenanalyse
3.1 Allgemeine Ressourcenanalyse
3.2 Wertkettensanalyse nach Porter
3.3 Übergreifende Fähigkeiten und Kernkompetenzen

4. Erfolgsbeispiele Zara und H&M
4.1 Begriff und Konzept der Vertikalisierung im Textileinzelhandel
4.2 Zaras und H&M’s Instrumente der Positionierung im Vergleich
4.3 Das Konzept der Spanier (Zara)
4.3.1 Positionierung und Gestaltung der Sortimentspolitik
4.3.2 Schnelligkeit und Flexibilität in der Sortimentserstellung
4.3.3 Kultur und Organisation
4.4 Das Konzept der Schweden (H&M)
4.4.1 Mode und Qualität zum besten Preis
4.4.2 Die Eroberung der Provinz und Karl Lagerfeld

5. Die Zukunft der Fashion Branche

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zahlen Inditex

Abbildung 2: Die Wertkette (nach Porter)

Abbildung 3: Unterscheidung von vertikalen Prozessen

Abbildung 4: Optimierung der Produktionszeit

Abbildung 5: Kennzeichen der neuen vertikalen Konzepte

Abbildung 6: Vom Design bis in die Filiale

1. Die öffentliche Diskussion um vertikale Konzepte

In den letzten Jahren hat sich im deutschen Textileinzelhandel einiges verändert. Gesättigte Märkte, die allgemein abnehmende Wertschätzung klasssicher Anbieter gekoppelt mit wenigen brancheneigenen Impulsen und die steigende Preis-Sensibilisierung der Konsumenten haben zu deutlichen Verlusten bei den traditionellen Betriebsformen geführt.^[1]

Hinzu kommt die Verunsicherung durch den Euro. Seit seiner Einführung ist den Verbrauchern der Preis zunehmend wichtiger geworden und sie sind mehr bereit, die Einkaufsstätten und Produkte zu wechseln. Die Konsumenten kaufen stärker in preiswerten, discountierenden Vertriebsschienen ein, welche erhebliche Marktanteile gewinnen konnten und greifen im Fachhandel erst bei Sonderangeboten zu. Gleichzeitig gibt es einige Unternehmen, die aus dieser Flaute als Sieger hervorgehen und sogar Umsatzzuwächse verzeichnen. Zu diesen so genannten „vertikalen Anbietern“ zählen u.a. H&M, Zara, Mexx, Mango und Esprit. Den Grund für den Erfolg dieser Unternehmen sehen Branchenexperten in der kompletten Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette. „Zara und H&M haben derzeit weltweit die erfolgreichsten Konzepte im Textilhandel", urteilt Michael Kliger, Handelsexperte bei McKinsey. Beide sind vertikal integriert, das heißt: Sie kontrollieren alles – vom Design über die Fertigung bis zur Warenpräsentation liegt alles in einer Hand. Doch damit hören die Gemeinsamkeiten auch schon auf. Die Schweden und die Spanier verfolgen ansonsten sehr unterschiedliche Strategien, welche später noch genauer betrachtet werden.^[2]

Den Erfolg dieser Konzepte belegen außerdem zahlreiche Artikel und Beiträge wie „Die Spanier kommen“, „Die Deutschen lieben Hennes & Mauritz“ oder „Spanische Unternehmen nutzen ihre Chance in Deutschland“. Interessant sind in der aktuell schwierigen Lage im Textileinzelhandel allerdings auch die Beiträge, die versuchen, die Erfolgsfaktoren dieser Konzepte auf die eigenen traditionellen Geschäftsmodelle zu übertragen. In fast allen Beiträgen bleibt allerdings offen, wie und unter welchen Voraussetzungen dieses relativ komplexe Geschäftsmodell der „Vertikalen“ auf bestehende Unternehmensstrukturen überhaupt übertragen werden kann. Es ist durchaus kein Problem, die Abläufe, Prozesse und die dahinter stehende Technik auf andere Betriebe zu übertragen. Allerdings wird bei der Umsetzung vor allem die kulturelle Komponente zumeist zu wenig in die jeweiligen Überlegungen mit einbezogen.^[3]

Vor diesem Hintergrund wird in dieser Hausarbeit versucht zu beschreiben, was genau den Erfolg der vertikal ausgerichteten Unternehmen H&M und Zara ausmacht. Ob ein günstiger Preis allein zum Erfolg ausreicht und wie genau sie die Instrumente der Positionierung im Textileinzelhandel einsetzen, um die angestrebte Positionierung zu erreichen und um Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Vorher soll in diesem Zusammenhang die Wertschöpfungsanalyse von Porter im Rahmen der wertschöpfungszentrierten Stärken- und Schwächenanalyse näher betrachtet werden, um zu verstehen, wie die vertikalen Anbieter ihre Wertschöpfungskette organisieren.

2. Steckbriefe Zara und H&M

Zum Einstieg sollen kurze Firmenporträts einen Überblick über die Geschichte und die Organisation der beiden Unternehmen vermitteln.

ZARA,

eine der erfolgreichsten Frauenmodemarken der Welt, die zunehmend Gap und H&M die junge Kundschaft wegschnappt, wurde von Amancio Ortega aus der galicischen Hafenstadt La Coruña in Spanien gegründet. In den 70er Jahren eröffnete Ortega mit einigen Familienmitgliedern eine kleine Näherei, aus welcher 1975 der erste eigene Modeladen entstand. Heute ist der öffentlichkeitsscheue Ortega Präsident und Eigentümer des Textilkonzerns Industrias de Diseño Textil (Inditex) mit Sitz in Arteixo, Galicien.^[4]

Gemessen am Gesamtumsatz des vergangenen Geschäftsjahres von 4,6 Milliarden Euro und einem Nettogewinn von 447 Millionen Euro ist Inditex inzwischen nach Gap und H&M zum drittgrößten Modeausstatter der Welt aufgestiegen. Das Unternehmen hat sich nahezu unbemerkt mit mehr als 1900 Stores zu einem der größten Bekleidungshändler der Welt entwickelt (s. Abbildung 1). Inzwischen ist Inditex mit sieben Marken in 48 Ländern der Welt vertreten und beschäftigt 32.000 Menschen. Die wichtigste Marke des Konzerns ist Zara, welche letztes Jahr 73,3 Prozent zum Konzernumsatz beitrug, - die spanische Antwort auf H&M. Ebenfalls wachsenden Erfolg haben die Marken Massimo Dutti und Pull & Bear.^[5]

Inditex expandiert immer weiter, allein in 2002 kamen weltweit 274 Shops hinzu, in 2004 sollen es weitere 300 werden, darunter auch eine neue Männermodekette unter dem Namen Often. Vor allem wird der Ausbau des Europageschäfts geplant, wobei der Schwerpunkt auf Italien und Deutschland gesetzt wird. In Deutschland betreibt der Konzern seit 1998 mit Otto als Partner, welcher mit 50% an der Zara Deutschland GmbH beteiligt ist, derzeit 28 Zara- und vier Massimo Dutti-Geschäfte, während die Gruppe in Italien noch in der Aufbauphase steckt. Der Otto Versand bringt seine Kenntnis des deutschen Marktes vor allem bei der Standortsuche ein.^[6]

Abbildung 1: Zahlen Inditex

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Müller, J., Wir sind niemals zufrieden, in: Textilwirtschaft Nr. 25 vom 17.6.2004, S. 23

Zwei Jahre nach dem Börsengang im Mai 2001 wuchs der Nettogewinn von Inditex über 30 Prozent, obwohl der bescheidene Ortega beim Börsengang bloß ein jährliches Wachstum von über 20 Prozent angekündigt hatte. Bis zum Jahr 2006 soll der Umsatz auf sieben Milliarden Euro ansteigen, damit würden sie dann H&M überholen.^[7]

Ortega kontrolliert bei Zara die gesamte Warenkette vom Design bis zur Auslieferung. 50 Prozent lässt er in Galicien nähen, eine Region, die zu den ärmsten Regionen Spaniens gehört. Das Lohnniveau ist somit entsprechend niedrig. 250 Designer, eine Menge fleißiger Näherinnen und eine ausgetüftelte Logistik machen es zudem möglich, innerhalb von elf Tagen neue Modetrends in die Läden zu bringen. Zweimal die Woche werden die Geschäfte mit neuer Ware beliefert, wodurch 20.000 Modelle pro Jahr auf den Markt gelangen.^[8]

Hennes & Mauritz,

der schwedische Bekleidungsfilialist, wurde 1947 von Erling Persson in Västerås, Schweden, gegründet. Damals eröffnete er ein Damengeschäft namens "Hennes", was übersetzt etwa "für Sie" bedeutet und Ende der 60er Jahre übernahm Persson die Firma Mauritz Widforss, die unter anderem auch Herrenbekleidung führte. Somit entstand dann der Name Hennes & Mauritz. Das an der Stockholmer Börse notierte Unternehmen wird auch heute noch von der Familie Persson kontrolliert, die rund 36% des Aktienkapitals und 69% der Stimmrechte besitzt.^[9]

Auf den deutschen Markt kam H&M 1980. Anders als in Schweden, wo in allen Filialen das Sortiment für die gesamte Familie angeboten wird, positionierte sich das Unternehmen in Deutschland als Anbieter für junge Mode. Nach einigen Anlaufproblemen entwickelte sich H&M zum Shooting-Star des deutschen Bekleidungseinzelhandels. Das Deutschland-Geschäft steuert fast ein Drittel zum Gesamtumsatz bei. Insgesamt verkauft H&M Bekleidung und Kosmetik in mehr als 994 Filialen in 19 Ländern weltweit. 2004 expandiert H&M weiter und plant die Eröffnung von 140 neuen Filialen, ausserdem kommen Kanada und Slowenien als zwei neue Länder hinzu.^[10]

Die Geschäftsidee von H&M lautet "Mode und Qualität zum besten Preis". Etwa 100 Designer entwickeln gemeinsam mit einem Team aus 50 Schnittzeichnern, ca. 100 Einkäufern und einer Reihe von Ökonomen die Kollektionen für Damen, Herren, Jugendliche und Kinder. Das Unternehmen führt ausschließlich Eigenmarken (z.B. L.O.G.G., Hennes, Divided). Zusätzlich verkauft H&M Kosmetikprodukte unter eigenem Warenzeichen. H&M verkauft etwa eine halbe Milliarde Artikel im Jahr. Jeden Tag wird neue Ware in die Filialen geliefert. In Schweden, Dänemark, Finnland und Norwegen bietet H&M den Verkauf von Kleidung via Internet an.^[11]

H&M besitzt keine eigenen Produktionsstätten sondern unterhält 21 Produktionsbüros weltweit, jeweils zehn in Europa und Asien sowie eins in Afrika, welche die Verantwortung für 750 Hersteller tragen, die die mehr als eine halbe Milliarde Artikel herstellen, die jedes Jahr bei H&M verkauft werden. Der Konzern beschäftigt mehr als 40.000 Mitarbeiter, 2002 betrug der Gesamtumsatz 1740 Millionen Euro.^[12]

[...]

^[1] vgl. Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.), Retail Business in Deutschland, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 431

^[2] vgl. http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,278748,00.html, [Zugriff: 28.06.2004]

^[3] vgl. Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.), Retail Business in Deutschland, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 431

^[4] vgl. http://www.wiwo.de/pswiwo/fn/ww2/sfn/buildww/cn/cn_artikel/id/126/id/17082/bt/2/fl/0/SH/

ff46210b9efd45317a1d98a0356132/depot/0/, [Zugriff: 28.06.2004]

^[5] vgl. Müller, J., Wir sind niemals zufrieden, in: Textilwirtschaft Nr. 25 vom 17.6.2004, S.21 ff.

^[6] vgl. http://www.welt.de/data/2003/03/22/55918.html, [Zugriff: 28.06.2004]

^[7] vgl. http://www.wiwo.de/pswiwo/fn/ww2/sfn/buildww/cn/cn_artikel/id/126/id/17082/bt/2/fl/0/SH/

ff46210b9efd45317a1d98a0356132/depot/0/, [Zugriff: 28.06.2004]

^[8] vgl. http://www.wiwo.de/pswiwo/fn/ww2/sfn/buildww/cn/cn_artikel/id/126/id/17082/bt/2/fl/0/SH/

ff46210b9efd45317a1d98a0356132/depot/0/, [Zugriff: 28.06.2004]

^[9] vgl. http://www.TWnetwork.de, [Zugriff: 28.06.2004]

^[10] vgl. http://www.TWnetwork.de, [Zugriff: 28.06.2004]

^[11] vgl. http://www.hm.com/de/hm/facts_history/idea2.jsp, [Zugriff: 13.07.2004]

^[12] vgl. http://www.TWnetwork.de , [Zugriff: 28.06.2004]