Systeme zur strategischen Planung des Leistungsbedarfs in Krankenhäusern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aspekte der strategischen Planung im Gesundheitswesen

3. Methoden zur Planung des Leistungsbedarfs im Krankenhaus
3.1 Methode zur Bettenbedarfsplanung (Hill-Burton Formel)
3.2 Methode zur Bestimmung des leistungsorientierten regionalen Bedarfs

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 - Hauptelemente des strategischen Managements im Krankenhaus

Abb. 2 - Analytische Bettenformel (in Anlehnung an [RüSc2000a])

Abb. 3 - Anwendungsbeispiel für die Analytische Bettenformel für das Jahr 2001

Abb. 4 – Zeitliche Entwicklung des Bettenbedarfs und seiner abhängigen Parameter

Abb. 5 - Determinanten der Bettenbedarfsplanung [Bode1999a]

Abb. 6 - Vorgehen zur Bestimmung des regionalen Leistungsbedarfs [EiSe2000g]

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Basis der Gesundheitsversorgung in Deutschland bilden die Krankenhäuser mit ihren über 800.000 Vollbeschäftigten und einer Infrastruktur, die ein hohes technisches Niveau aufweist [DeSt2005a]. Seit dem Jahr 1972 basiert die Krankenhausplanung in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) auf der Grundlage der dualistischen Finanzierung, welche die Investitionen durch die Länder und die Deckung der laufenden Kosten durch die Krankenkassen regelt. Im Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) wurde dies gesetzlich festgelegt. Weiterhin hat der Staat einen Versorgungsauftrag zu erfüllen, der darin besteht, die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen und in eigener Verantwortung wirtschaftenden Krankenhäusern sicherzustellen. Daher sind Krankenhäuser nach § 2 KHG „Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Patienten untergebracht und verpflegt werden können.“

Der Patient wird daher zum Empfänger von medizinischen und nichtmedizinischen Leistungen, so genannten Hotelleistungen. Zu ökonomischen Zielgrößen, wie Qualität und Kosten werden vom Gesetzgeber keine Angaben gemacht.

Das Gesundheitswesen stellt aber einen der bedeutendsten Wirtschaftsfaktoren in der Bundesrepublik Deutschland dar. Die Gesamtkosten des Gesundheitssektors beliefen sich im Jahr 2003 auf 235,324 Mrd. €, davon wurden 64,688 Mrd. € für die stationäre Patientenbehandlung ausgegeben [DeSt2005b].

Im stationären Bereich sind im Zeitraum von 1992 bis 2003 die Gesundheitsausgaben um mehr als 28 % gestiegen. Dies resultierte aus den beachtlichen Fortschritten in Wissenschaft und Medizintechnik sowie der demographischen Entwicklung, die eine Verschiebung der Patientenstrukturen hin zu multimorbiden, alten und chronisch kranken Patienten bewirkte und zu stetig wachsenden Patientenzahlen und zunehmenden Behandlungskosten führte. Durch den enormen Kostendruck, der nun auf Staat und Krankenkassen lastete, sah sich der Gesetzgeber veranlasst, das Selbstkostendeckungsprinzip mit pauschalen Pflegesätzen und einer Übereinstimmung von planender und vergütender Einheit aufzugeben [Bruc2003]. Mit der Abschaffung des Selbstkostendeckungsprinzips sowie der Einführung von Krankenhausvergleichen und durch die Bundespflegesatzverordnung (BPflV) 1995 wurden erste ökonomische Aspekte berücksichtigt. Dies führte dazu, dass Private Kliniken mehr und mehr gesellschaftsfähig wurden [EiSe2000a].

Das am 1.1.2004 erlassene Gesetz zur Einführung des diagnoseorientierten Fallpauschalensystems (Diagnosis Related Group - Gesetz ) führte dazu, dass das kapazitätsorientierte System aus Pflegesätzen, Fallpauschalen und Sonderentgelten auf ein leistungsorientiertes Vergütungssystem, die Diagnosis Related Groups (DRG), umgestellt wurde. Für die Gewinnerzielung ist nun nicht mehr der Parameter Liegedauer des Patienten entscheidend, sondern es werden festgelegte Pauschalen für jedes zu behandelnde Krankheitsbild vorgeschrieben.

2. Aspekte der strategischen Planung im Gesundheitswesen

Inmitten der normativen Regelungen stand bisher im Krankenhaus die operative Planung im Mittelpunkt. Dies wird aber in Anbetracht der sich abzeichnenden Deregulierungstendenzen und durch den verstärkten Einsatz von ambulanten Behandlungen nicht mehr ausreichen, um eine langfristige Existenz eines Krankenhauses zu sichern. Dies führt dazu, dass sich die Planung von Entscheidungen und Handlungen auch mittel- bis langfristig orientieren muss.

Die Einführung eines strategischen Managements, das die bisher bestehende kurz- bis mittelfristige Planung unterstützt, befasst sich mit der langfristigen Sicherstellung von Wettbewerbsvorteilen durch den systematischen Aufbau von Erfolgsfaktoren. Das strategische Management hat zur Aufgabe, die vorhandenen Erfolgspotenziale eines Krankenhauses zu sichern, auszubauen sowie neue zu finden und umzusetzen [Schö2005].

Ein wichtiges Erfolgspotenzial ist unter anderem die richtige Standortwahl, wofür das Umfeld analysiert werden muss und die Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen zu beachten ist. Die Auswahl eines wirtschaftlich effizienten Leistungsspektrums ist wichtig, um langfristig gesehen im Wettbewerb bestehen zu können. Das Personal- und Technologiemanagement stellt ein weiteres wichtiges Erfolgspotenzial dar. Es sollen Kernkompetenzen durch den Einsatz von qualifiziertem Führungspersonal gesichert und auf die technologischen Neuerungen schnell und angemessen reagiert werden [EiSc1995]. Das Ziel eines Krankenhauses ist also, eine optimale, den Ansprüchen an die Qualität entsprechende Versorgung des Patienten zu günstigen Preisen sicherzustellen sowie Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten aufzubauen, um die Existenz langfristig zu sichern.

Durch Entwicklung und Umsetzung geeigneter Strategien können die Unternehmensziele langfristig gesichert werden. Das strategische Management zeichnet sich nach Pümpin und Greilinger durch fünf Hauptelemente aus, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 - Hauptelemente des strategischen Managements im Krankenhaus

(in Anlehnung an [EiSe2000b])

Das Hauptanliegen eines Krankenhauses sollte darin bestehen, die Erfolgspotenziale zu erkennen, die für das Bestehen im Wettbewerb mit Konkurrenten am wichtigsten sind. Diese müssen gezielt eingesetzt werden, um sich dadurch eine strategische Erfolgsposition zu sichern.

Ein weiteres zentrales Element stellt die Informationsanalyse dar, welche die internen Strukturen mithilfe der Krankenhausanalyse prüft und die externen Einflussfaktoren mittels der Umfeldanalyse systematisch untersucht.

Daraus lassen sich strategische Handlungsmöglichkeiten ableiten [EiSe2000c].

Die Anwendung von geeigneten Methoden und Instrumenten der strategischen Planung kann die Entwicklung von Strategien erheblich unterstützen.

Die zukunftsträchtigen und relevanten Potenziale sowie Defizite eines Krankenhauses können mit Hilfe der Stärken- und Schwächen Analyse (SWOT –Analyse = Strength- Weakness- Opportunities- Threats) ermittelt werden. Dafür werden zuerst die bestehenden strategischen Erfolgsfaktoren im Krankenhaus bestimmt und dem stärksten Wettbewerber gegenüber gestellt. Somit kann aufgezeigt werden, wo die Vorteile bzw. Nachteile gegenüber dem anderen Wettbewerber liegen. Ebenso können existente Stärken gesichert und ausgebaut sowie vorhandene Schwächen beseitigt werden. Es ist zu beachten, dass die Bewertung der eigenen Erfolgspotenziale objektiv erfolgen muss, um tatsächlich existierende Stärken und Schwächen aufzeigen zu können [Brau1999a]. Um die Leistungsfähigkeit des eigenen Krankenhauses zu untersuchen, aber auch für den Vergleich mit anderen Unternehmen, kann auf das Benchmarking zurückgegriffen werden. Diese Methode dient der Identifikation von Bestleistungen, so genannten Best Practices. Das Benchmarking kann im eigenen Krankenhaus aber auch auf Unternehmen verschiedener Geschäftsarten Anwendung finden. Das Ziel soll sein, aus den ermittelten Best Practices die Erfolgspotenziale zu identifizieren und weiterzuentwickeln, um sie dann auf das eigene Krankenhaus zu übertragen.

Es existieren nach Braun drei Arten von Benchmarking, das interne, das wettbewerbsorientierte und das funktionale Benchmarking. Beim internen Benchmarking wird die Leistungsfähigkeit der einzelnen Stationen eines Krankenhauses, miteinander verglichen, um interne Abläufe zu optimieren.

Das wettbewerbsorientierte Benchmarking dient der Analyse von bestehenden Erfolgsfaktoren aus verschiedenen Bereichen des Gesundheitswesens, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Dafür werden auch Daten von Krankenhäusern verwendet, die sich nicht unmittelbar in der Nähe befinden und damit keine Konkurrenz darstellen können.

Bei dem funktionalen Benchmarking werden Einrichtungen hinsichtlich ihrer Erfolgspotenziale untersucht, die sich nicht in derselben Branche befinden. Diese vorgestellten Leistungsvergleiche stellen ein wichtiges Instrument für das Krankenhausmanagement dar. Dadurch können Wettbewerbsvorteile erreicht, die Leistungsfähigkeit erhöht und damit Kosteneinsparungen bewirkt werden [Brau1999b].

Unter qualitativen und quantitativen Gesichtspunkten wird die aussichtsreichste Strategie ausgewählt und weiterentwickelt. Als Ergebnis der Strategieentwicklung wird die strategische Ausrichtung des Krankenhauses eindeutig festgelegt und dokumentiert.

Die Umsetzung der entwickelten Strategien muss in konkreten Aktionen und Verhaltensweisen erfolgen. Erst durch eine konsequente Durchführung der Strategie kann sich die erwartete positive Wirkung einstellen. Die Strategieumsetzung ist nach Porter [Schö2005] nicht nur eine Aufgabe für vereinzelte Personen, sondern muss von allen umgesetzt werden. Als letztes Hauptelement des strategischen Managements ist die Strategieüberprüfung zu nennen. Sie ist notwendig, um die Fortschritte in der Strategieumsetzung zu überprüfen und gegebenenfalls auf sich verändernde Umfeldbedingungen schnell reagieren zu können [EiSe2000d].

Das strategische Krankenhausmanagement analysiert die bestehende interne und externe Situation und zeigt Chancen und Risiken auf, um geeignete Strategien zu entwickeln sowie Aktionspläne zu deren Umsetzung zu formulieren. Dadurch können Wettbewerbs-, Kosten- sowie Qualitätsvorteile erreicht und damit das langfristige Bestehen eines Krankenhauses gesichert werden kann.

3. Methoden zur Planung des Leistungsbedarfs im Krankenhaus

Im Punkt 3.1 soll das kapazitätsorientierte System mit der Methode zur Bettenbedarfsplanung nach der Hill-Burton Formel vorgestellt werden, nachfolgend im Punkt 3.2 das leistungsorientierte System mit der Methode zur Bestimmung des regionalen Bedarfs nach Rüschmann. In Deutschland wird für die Krankenhausplanung überwiegend die Methode zur Bettenbedarfsplanung (Hill-Burton Formel) eingesetzt. Die Methode nach Rüschmann, die eine Krankenhausrahmenplanung des Landes propagiert, wurde bis jetzt erst in wenigen Bundesländern realisiert. Eine Vorreiterrolle nimmt hier die Umsetzung in Schleswig-Holstein ein.

3.1 Methode zur Bettenbedarfsplanung (Hill-Burton Formel)

Das Herzstück der staatlichen Krankenhausplanung war in der Vergangenheit und ist in vielen Bundesländern noch heute die so genannte analytische Bettenbedarfsformel (Hill-Burton-Formel). Diese ist eine mathematische und statische Methode für die Bedarfsermittlung einer Versorgungsregion, die eine kapazitätsorientierte Planung impliziert [EiSe2000e]. Die zur Verfügung stehende Plangröße ist die Bettenanzahl, wobei die medizinische Dienstleistung nicht mit in die Planung einbezogen wird. Man kann mit der Formel die Berechnung der Ist-Werte vornehmen und sie zur Prognose von Sollwerten nutzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 - Analytische Bettenformel (in Anlehnung an [RüSc2000a])

Wie aus der Abbildung ersichtlich, beeinflussen die Parameter Einwohnerzahl, Krankenhaushäufigkeit, Verweildauer sowie die Bettennutzung den zu berechnenden Bettenbedarf. Die Krankenhaushäufigkeit ergibt sich aus dem Verhältnis der Patienten in einer bestimmten Region zu der Einwohnerzahl in dem betrachteten Gebiet.

Mit der Verweildauer wird der stationäre Aufenthalt eines Patienten im Krankenhaus aufgezeigt. Darüber hinaus sollte man bei der Akutversorgung für die Bettennutzung (Auslastungsgrad) einen Sollauslastungsgrad von 85 % erreichen, weil die verbleibenden 15 % Bettenanteil für Notfälle veranschlagt werden.

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