Einsatzmöglichkeiten der Balanced Sorecard in Non-Profit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Definition der BSC
2.2 Entwicklung und Aufbau einer BSC
2.3 Unterscheidung zwischen klassischen Kennzahlen und BSC

3. Non-Profit-Organisationen (NPOs)
3.1 Begriffsabgenzung
3.2 Besonderheiten des Managements von NPOs

4. Besonderheiten bei der Anwendung von BSC in NPOs
4.1 Anpassung einer BSC an die Besonderheiten einer NPO
4.2 Positive Auswirkung der Einführung einer BSC für NPOs
4.3 Probleme der Einführung einer BSC in NPOs
4.4 Praxisbeispiele

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Die Kennzahlen der Kundenperspektive

Tabelle 1: Vergleich zwischen klassischen Kennzahlensystemen und BSC

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Rahmen der Steuerung von privaten Organisationen hat strategische Denken und Handeln zunehmend an Bedeutung gewonnen. Im Non-Profit-Sektor zeichnet sich eine entsprechende Entwicklung mit einiger Verspätung nach. Dabei werden Steuerungsinstrumente aus der Privatwirtschaft übernommen.^[1] Ziel dieser Arbeit ist es herauszustellen, was die Balanced Scorecard (BSC) für das Management von Non-Profit-Organisationen (NPOs) leisten kann. Die BSC beleuchtet als Steuerungsinstrument neben finanzwirtschaftlichen Aspekten auch weitere unternehmensspezifische Aspekte wie Kundenperspektive, Innovations- und Lernfähigkeit sowie interne Prozesse. NPOs haben nicht erwerbswirtschaftliche Ziele, sondern dienen häufig gemeinwirtschaftlichen Aufgaben und arbeiten nicht gewinnorientiert. Inwiefern der BSC-Ansatz den Besonderheiten einer NPO gerecht wird und daher als effizientes Führungsinstrument dienen kann, soll in dieser Arbeit näher betrachtet werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Zur Hinführung auf den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, die BSC in der NPO, werden zunächst die einzelnen Bereiche für sich betrachtet untersucht, bevor sie zu einem Ganzen zusammengefügt werden. Im Kapitel zwei erfolgt eine Darstellung der BSC als Steuerungsinstrument in Anlehnung an deren Begründer Robert Kaplan und David Norton als einem ursprünglich für den privatwirtschaftlichen Bereich entwickelten Instrument. Kapitel drei beschäftigt sich mit den NPOs und den Besonderheiten ihres Managements. Im Kapitel vier wird dann im Sinne der zentralen Fragestellung dieser Arbeit untersucht, inwiefern die BSC in NPOs eingesetzt werden und was sie für Beiträge für das Management leisten kann. Kapitel fünf fasst die Ergebnisse der Untersuchung zusammen und gibt einen Ausblick für die Zukunft.

2. Balanced Scorecard (BSC)

2.1 Definition der BSC

Die BSC ist ein ausgewogenes, wertorientiertes Steuerungs- und Kommunikationsinstrument zur Formulierung, Prüfung und Umsetzung von Unternehmensstrategien. Die konsequente Verknüpfung von Strategie und operativen Handlungen sowie die Verbindung finanzieller Zielsetzungen mit den jeweiligen Leistungstreibern stellen die Kernelemente des BSC-Ansatzes dar. Die BSC sucht eine "Balance" zwischen quantitativen und qualitativen, sowie strategischen und operativen Steuerungselementen. Sie stellt ein Führungsinstrument dar, welches eine Verknüpfung der langfristig orientierten Unternehmensstrategien mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts ermöglicht. Die Kernidee der BSC ist die Transformation einer Vision in eine Strategie, welche wiederum in miteinander verbundene strategische Ziele herunter gebrochen, mit Messgrößen versehen und mit Aktionen hinterlegt werden kann.^[2] Dadurch ist die Überführung von Visionen und Strategien in qualitative und quantitative Ziele und Kennzahlen möglich. Darüber hinaus können die Vorstellungen der Unternehmensführung für darunter liegende Einheiten in operationalisierte Messgrößen übersetzt werden. Dabei sind die strategischen Ziele über Ursache-Wirkungsketten miteinander verbunden.^[3] Somit wird der Realisierungsgrad der Unternehmensstrategie messbar. Um eine ausgewogene Sichtweise zu gewährleisten, unterscheiden Kaplan und Norton grundsätzlich vier Perspektiven: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.^[4] In den jeweiligen Perspektiven sind strategiekonforme Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zu definieren. Die Verbindung der vier Perspektiven untereinander ist die Basis, um das Ursachen-Wirkungsnetzwerk einer Strategie abbilden zu können. Allgemein formuliert und etwas frei übersetzt, spricht man daher im Zusammenhang mit der BSC auch von einem „ausgewogenen Berichtsbogen“^[5], was bedeutet, dass verschiedene Gebiete ausgewogen berücksichtigt und übersichtlich dargestellt werden, wie z.B. monetäre und nicht-monetäre Perspektiven, vergangenheitsbezogene und zukünftige Zahlen oder auch die externen und internen Messgrößen.

2.2 Entwicklung und Aufbau einer BSC

Eine BSC visualisiert eine Unternehmensstrategie mit Hilfe von vier Perspektiven, von denen jede einen wichtigen Gesichtspunkt des Unternehmens beleuchtet und sich mit einer diesbezüglich spezifischen Fragestellung beschäftigt. Auf diese Weise soll eine ausgewogene Darstellung aller wichtigen Unternehmensdaten ermöglicht werden. Die vier Perspektiven sind:^[6]

Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Hauptfragestellung lautet: Welche finanziellen Ziele müssen erreicht werden, um weiterhin zu existieren und das Geschäft ausbauen zu können? Eine BSC sollte ein Unternehmen dazu ermutigen, Geschäftseinheiten mit den finanzwirtschaftlichen Zielen zu verbinden. Finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen müssen eine Doppelrolle spielen. Sie definieren die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird und dienen als Oberziele für die Ziel- und Kennzahlenbestimmung aller anderen Scorecard-Perspektiven.^[7]

Die Kundenperspektive

Die Hauptfragestellung lautet: Wer sind die Kunden und mit welchen Leistungen sollen die Kunden zufrieden gestellt werden? In der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Sie ermöglicht es den Unternehmen, die Hauptergebniskennzahlen wie Kundenzufriedenheit, -treue, -erhaltung, -akquisition und

-rentabilität den Zielkunden und Marktsegmenten zuzuordnen.^[8] Abbildung 1 verdeutlicht dies noch weiter.^[9]

Die interne Prozessperspektive

Die Hauptfragestellung lautet: Welche internen Prozesse müssen beherrscht werden, um die Ziele der Kunden- und Finanzperspektive zu erfüllen? Kaplan und Norton empfehlen, dass das Management „eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse“ definieren sollte.^[10] Dies fängt an mit dem Innovationsprozess (Identifizierung von aktuellen und zukünftigen Kundenwünschen und Entwicklung neuer Lösungen für diese Wünsche), geht weiter mit dem Betriebsprozess (existierenden Kunden existierende Produkte und Dienstleistungen anbieten) und vollendet sich mit dem Kundendienst, der ein Angebot darstellt, das zum Kundennutzen beiträgt.

Abbildung 1: Die Kennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Hauptfragestellung lautet: Welche internen Potentiale müssen entwickelt werden, um auch in Zukunft die Ziele zu erreichen? Die Lern- und Entwicklungsperspektive schafft streng genommen die „Infrastruktur“ für die drei vorangegangenen Ziele^[11]. ,,Die Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive sind die treibenden Faktoren für hervorragende Ergebnisse der ersten drei Scorecard-Perspektiven.“^[12] Das bedeutet, dass Unternehmen, die langfristige finanzielle Erfolge erzielen möchten – und das wird immer wieder der Fall sein – nicht umhin kommen, neben Investitionen in Anlagen und Forschung und Entwicklung auch in Personal, Systeme und Prozesspotentiale zu investieren.

2.3 Unterscheidung zwischen klassischen Kennzahlen und BSC

Bevor Kaplan und Norton das Konzept der BSC ins Leben gerufen haben, stützten sich Betriebe und Unternehmen auf klassische Kennzahlensysteme. Unter Kennzahlen versteht man „hochverdichtete Zahlen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen.“^[13] Kennzahlen müssen sowohl quantifizierbar sein als auch Informationscharakter besitzen, das heißt, dazu dienen, schnell und prägnant über ein ökonomisches Aufgabenfeld zu informieren. Demnach können Kennzahlen im gesamten Führungsprozess als wichtige Hilfsmittel herangezogen werden.^[14] In der Ökonomie gibt es eine Vielzahl von Kennzahlen, so dass zwischen finanzwirtschaftlichen und erfolgswirtschaftlichen Kenzahlen unterschieden wird. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen ergeben sich aus einer Investitions-, Finanzierungs- und Liquiditätsanalyse. Erfolgswirtschaftliche Kennzahlen werden durch eine Ergebnisanalyse, Rentabilitätsanalyse sowie eine Break-Even-Analyse ermittelt.^[15] Im der folgenden Tabelle werden die prägnanten Unterschiede zwischen den klassischen Kennzahlensystemen und der BSC überblicksartig dargestellt.^[16]

Tabelle 1: Vergleich zwischen klassischen Kennzahlensystemen und BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Non-Profit-Organisationen (NPOs)

3.1 Begriffsabgenzung

Eine NPO ist ein „nichterwerbswirtschaftlicher Betrieb, der nicht individuell nutzbare Güter oder Dienstleistungen anbietet und in der Regel keine Gewinne erzielt bzw. nicht rentabel ist. […] Sie dienen häufig gemeinwirtschaftliche Aufgaben.“^[17] So die landläufige Definition von NPOs. Beispiele für NPOs sind Vereine, Verbände, Stiftungen, Wohlfahrtsorganisationen, Kirchen, Parteien und Kammern. Es gibt NPOs auf nationaler Ebene und insbesondere auch auf supranationaler Ebene. Eine so einfache, scheinbar klare Abgrenzung des Begriffes erweist sich jedoch auf den zweiten Blick als schwierig. In der Literatur finden sich eine Vielzahl von Definitionen von NPOs, die sich teilweise stark unterscheiden, sowohl was die Konkretisierung der Beschreibung als auch was den Umfang dessen angeht, was als NPO verstanden wird.

Eine erste wichtige Charakteristik lässt sich an einem häufigen Missverständnis in Bezug auf NPOs erklären. Vielfach ist die Meinung verbreitet, eine NPO dürfe durch ihre Tätigkeit keinen Gewinn erzielen. Dies ist insofern nicht korrekt, als jede Organisation zur Erfüllung ihrer Aufgabe auf die Schaffung neuer Ressourcen angewiesen ist, und die Mehrzahl der existierenden NPOs tatsächlich Überschüsse erwirtschaftet. Die Besonderheit der NPOs liegt vielmehr in der Gewinnverwendung. Einer NPO ist es also nicht untersagt Gewinne zu erzielen, sondern sie ist in der Verwendung dieser Gewinne beschränkt. So dürfen erzielte Überschüsse nicht an die Organisationsmitglieder ausgeschüttet werden, sondern müssen vollständig zur Erfüllung des Hauptziels der Organisation in diese reinvestiert werden.^[18]

Ein weiterer wichtiger Unterschied der NPOs zu profitorientierten Unternehmen, der zur Charakterisierung herangezogen werden kann, besteht in den jeweils ausschlaggebenden Zielgrößen.^[19] Während bei profitorientierten Organisationen die Gewinnerzeugung das oberste Ziel darstellt, lassen sich NPOs hauptsächlich von Sachzielen leiten. Diese können unterschiedlichster Art sein. Außer den steuerrechtlich begünstigten gemeinnützigen, mildtätigen und kirchlichen Zwecken kommt dafür eine Vielzahl von anderen Bereichen in Frage, in denen private Organisationen ohne Erwerbscharakter tätig werden, wie z.B. in Gesundheitsvorsorge, Umweltschutz, Landschaftspflege, Kulturförderung, Bildungsmaßnahmen, Wissenschaftspflege, Sportförderung, usw.^[20] Auch staatliche Institutionen arbeiten nicht gewinnorientiert. Damit kommt man über den Gewinn als Kriterium zu einer Zweiteilung in formalzielgesteuerte (Profit-) Unternehmen und sachzielgesteuerte (Nonprofit-) Wirtschaftssubjekte.^[21]

[...]

^[1] Vgl. Budäus, 2002, S. 320f.

^[2] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 10.

^[3] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 28.

^[4] Vgl. Placzek/Köhler, 2003, S.5; sowie Kaplan/Norton, 1997, S. 23.

^[5] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 10.

^[6] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 23ff.

^[7] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 46.

^[8] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 62.

^[9] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 66.

^[10] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 89.

^[11] Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 121.

^[12] Kaplan/Norton, 1997, S. 121.

^[13] Vgl. Reichmann, 1997, S.19.

^[14] Vgl. Kehrt/Wolf, 1997, S. 47.

^[15] Vgl. Wöhe, 2000, S. 1084.

^[16] Vgl. Hahn, 1999, S. 359; sowie Steffen, 2003, S.12.

^[17] Schneck, 2000, S. 682; sowie ähnlich Gabler, S. 2256f.

^[18] Vgl. Maßmann, S. 9f.; sowie Badelt, 1997, S. 6.

^[19] Zur Abgrenzung der NPO zu profitorientierten Unternehmen vgl. Schwarz, 1992, S. 15f.

^[20] Vgl. Eichhorn, 2001, S. 123f.; sowie Badelt, 1997, S. 3.

^[21] Vgl. Eichhorn, 2001, S.123.