Neue Ansätze im Bereich Budgetierung. Better Budgeting, Beyond Budgeting

GLIEDERUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Einführung in den Themenkomplex
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlegendes zur klassischen Budgetierung
2.1 Definition und Allgemeines
2.1.1 Das Budget
2.1.2 Die Budgetierung
2.1.3 Die Planung
2.2 Der klassische Budgetierungsprozess im Unternehmen
2.2.1 Budgetplanung
2.2.2 Budgetierungsverfahren
2.2.3 Die Funktion der Budgetierung
2.3 Kritik an der klassischen Budgetierung

3. Better Budgeting
3.1 Allgemeines
3.1.1 Die Begründung des Better Budgeting-Ansatzes
3.1.2 Die Begründer des Better Budgeting-Ansatzes
3.1.3 Die Ziele des Better Budgeting-Ansatzes
3.2 Das Konzept des Better Budgeting-Ansatzes und seine Instrumente
3.3 Die Implementierung des Better Budgeting-Ansatzes im Unternehmen
3.4 Zusammenfassende Bewertung

4. Beyond Budgeting
4.1 Allgemeines
4.1.1 Die Begründung des Beyond Budgeting-Ansatzes
4.1.2 Die Begründer des Beyond Budgeting-Ansatzes
4.1.3 Die Ziele des Beyond Budgeting-Ansatzes
4.2 Das Konzept des Beyond Budgeting-Modells und seine Instrumente
4.3 Die Implementierung des Beyond Budgeting-Ansatzes im Unternehmen
4.4 Zusammenfassende Bewertung

5. Schlussbetrachtung
5.1 Würdigung der Budgetierungsansätze
5.2 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

1.1 Einführung in den Themenkomplex

Der Budgetierungsprozess im Unternehmen, der historisch gesehen seinen Ursprung im staatlichen Etatwesen hat,^[1] wurde bereits „in den 20er Jahren als Instrument zur Steuerung von Kosten und Finanzflüssen in großen Industrieunternehmen wie DuPont, General Motors oder Siemens entwickelt.“^[2] Seitdem entwickelte sich die Budgetierung, die innerhalb vieler Unternehmen das alleinige Führungs- bzw. Steuerungsinstrument ausmacht und den Unternehmen zusätzlich als zentrales Instrument der Prognose und Motivation dient, zu einem komplexen und umfangreichen Instrument.^[3]

Trotz ihres weit verbreiteten Einsatzes ist die herkömmliche Planung und Budgetierung jedoch gerade aus dem Lager von Führungskräften und Controllern sowie Finanzfachleuten zunehmender Kritik ausgesetzt. Die steigende Unzufriedenheit und zunehmende Kritik an der klassischen Budgetierung führten sowohl in der Theorie als auch in der Praxis zu verschiedenen Ansätzen.^[4] Dabei stehen sich zwei verschiedene Ansätze, der Ansatz des Better Budgeting, welcher einer Reform der klassischen Budgetierung entspricht und der Ansatz des Beyond Budgeting, der auf eine radikale Abschaffung der Budgetierung im Unternehmen abzielt, gegenüber. Ziel und Zweck der beiden Ansätze ist es, der Unternehmensführung ein praktikableres und zuverlässigeres Steuerungskonzept zur Verfügung zu stellen, als es die klassische Budgetierung bereithält.^[5]

Im Rahmen dieser Hausarbeit sollen, ausgehend von der Einführung in die klassische Budgetierung und ihrer Problemfelder, die Budgetierungsansätze Beyond Budgeting und Better Budgeting dargestellt werden. Die zentrale Frage lautet in diesem Zusammenhang, welches Konzept ist am Besten geeignet, um die Prognose-, Koordinations- und Motivationsfunktion der klassischen Budgetierung in angemessener Art und Weise zu gewährleisten. Dabei wird die Beschäftigung mit dem Beyond-Budgeting-Ansatz gerade für den Berufsstand des Controllers besonders interessant sein, da nach Weber „Controller ohne systematische jahresbezogene Planung und Kontrolle“^[6] kaum vorstellbar sind.^[7]

1.2 Aufbau der Arbeit

Das zweite Kapitel bildet die grundlegenden Definitionen und Zwecke der Budgetierung im Rahmen der klassischen Budgetierung ab. Da die Budgetierung ein weites Feld ist, versteht es sich von selbst, dass die Einführungen in die klassische Budgetierung nicht den Anspruch auf vollständige Abbildung der Budgetierung anstreben. Vielmehr soll dem Leser ein übersichtliches Verständnis der Budgetierung – im Sinne einer Bestandsaufnahme – mit seinen Vor- und Nachteilen geboten werden, wobei der Fokus hauptsächlich auf den identifizierten Schwächen der Budgetierung liegen soll, da anschließend die neueren Ansätze der Budgetierung dargestellt werden.

Das dritte bzw. vierte Kapitel führt den Leser in den Ansatz des Better Budgeting bzw. des Beyond Budgeting ein. Dabei werden u.a. Ziele, Instrumente, Vor- und Nachteile sowie die entsprechenden Umsetzungsprozesse der beiden Konzepte erläutert.

Daran anknüpfend werden in der Schlussbetrachtung die beschriebenen Ansätze gewürdigt und abschließend mittels der gewonnen Erkenntnisse ein Fazit gezogen.

2. Grundlegendes zur klassischen Budgetierung

2.1 Definition und Allgemeines

2.1.1 Das Budget

Innerhalb der Controllerpraxis haben Budgets eine bedeutende Relevanz. Trotz dieser Relevanz fehlt es jedoch in Praxis und Literatur an einer einheitlichen Definition des Budgets.^[8] Im Rahmen dieser Hausarbeit soll der Begriffsdefinition von Horváth gefolgt werden, der den Begriff des Budget wie folgt definiert: „Ein Budget ist (…) ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“^[9] Mit Hilfe dieser Definition lassen sich die charakteristischen Eigenschaften von Budgets ableiten: zukunftsbezogen, wertmäßig, periodenbezogen, verbindlich, auf Verantwortungsträger bezogen, finanzielle Kompetenz zuordnend.^[10] Ein Budget ist somit als monetäre Plangröße^[11], die Vorgabecharakter für Unternehmensbereiche hat, zu verstehen.^[12]

2.1.2 Die Budgetierung

Der Begriff der Budgetierung ist ähnlich oft und unterschiedlich definiert worden, wie der des Budgets.^[13] Während der Begriff der Budgetierung oftmals „alle Maßnahmen von der Budgeterstellung bis zur Budgetgenehmigung“^[14] umfasst, ordnet Dambrowski der Budgetierung „den gesamten Prozeß der Erstellung, Vorgabe bzw. Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung von Budgets“^[15] zu. Damit beschreibt der Budgetierungsprozess den zeitlichen und sachlogischen Ablauf der Budgetplanung und -kontrolle und gliedert sich wiederum selbst in eine Reihe von Phasen und Tätigkeitsabfolgen.^[16] Die Budgetierung beinhaltet dabei „die koordinierte und koordinierende Aufstellung monetärer Vorgabewerte, die bei den Entscheidungen über die Aktivitäten einzuhalten sind.“^[17] Anhand dieser monetären Zielvorgaben soll die Budgetierung zu einem managementgewollten Verhalten der einzelnen Entscheidungsträger führen und eine Orientierung der Einzelentscheidungen an der Gesamtzielsetzung gewährleistet werden.^[18] Budgetierung übernimmt somit die Funktion der Führung, Planung, Koordination, muss aber zwangsläufig auch immer der Kontrolle dienen.

2.1.3 Die Planung

Unter Planung versteht man einen „Prozeß der Bestimmung von erwarteten und von angestrebten zukünftigen Situationen, sowie von Wegen zur Erreichung der angestrebten Situationen.“^[19] Eine wesentliche Eigenschaft von Budgets ist ihre Zukunftsbezogenheit. Davon ausgehend steht das Budget in enger Beziehung zum Plan.^[20] Innerhalb der Planung lässt sich die Budgetierung in die operative Planung^[21] einordnen.^[22]

Die Planung kann entweder ausgehend von der Absatzmengenplanung (progressiv) oder ausgehend von einem Zielgewinn (retrograd) erfolgen.^[23] Der Budgetierungsplan lässt sich dabei stets als ein riesiges Kompendium von Details auffassen. Zum einen führt der Budgetierungsplan die Sach- und Finanzmittel auf, die den einzelnen Betriebseinheiten von Seiten der Zentrale bereitgestellt werden sollen, zum anderen hält der Budgetierungsplan die von den einzelnen Betriebseinheiten gegenüber der Zentrale getätigten Versprechungen in Bezug auf Absatzplanerfüllung und dergleichen fest.^[24]

2.2 Der klassische Budgetierungsprozess im Unternehmen

2.2.1 Budgetplanung

Budgetierungsaktivitäten können unterschiedlich innerhalb der hierarchisch organisierten Unternehmung koordiniert werden. Man unterscheidet horizontale und vertikale Koordination. Ziel der horizontalen Koordination, die die Abstimmung der Budgetierungsaktivitäten auf einer Hierarchieebene verfolgt, ist die frühzeitige Abstimmung der Teilpläne. Während sich die horizontale Koordination auf die einzelnen Planungsbereiche bezieht, bezieht sich die vertikale Koordination auf die planungsstufenbezogene Koordination, d.h. sie koordiniert die Planungsaktivitäten auf den einzelnen hierarchischen Ebenen der Unternehmung.^[25] Als die zwei Extrema der vertikalen Budgetierung unterscheidet man die top down (retrograd) und die bottom up (progressiv) gerichtete Budgetierung. Vorteilhaft an der Top-down-Budgetierung, bei der die Geschäftsleitung das Gesamtbudget vorgibt und auf die einzelnen Fachabteilungen aufteilt, ist ihre durch Verhinderung langwieriger Verhandlungen und Abstimmungsprozesse ermöglichte Schnelligkeit. Zwar ist durch die zentralistische Vorgabe von Budgets ihre Einhaltung auf den Unternehmensebenen jederzeit sichergestellt, dies kann sich jedoch, durch die mangelnde Einbindung der einzelnen Fachabteilungen, als ein nicht zu unterschätzender Nachteil erweisen, da notwendige Maßnahmen, die von der Geschäftsleitung nicht erkannt werden, unterbleiben und sich zumeist kein Verantwortungsbewusstsein für die Budgetverwendung auf den einzelnen Ebenen einstellt.^[26]

Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken und den einzelnen Fachabteilungen mehr Selbständigkeit bei der Budgeterstellung zu ermöglichen, verfolgt die Bottom-up-Budgetierung den hierarchischen Weg von unten nach oben. Die höheren Ebenen im Unternehmen fassen die Budgetanforderungen, die von ihren einzelnen Abteilungen an sie herangetragen werden, zu einem Gesamtbudget (Abteilungsbudget) zusammen und schieben es weiter nach oben. Die Geschäftsleitung ist im Falle dieser Vorgehensweise, auf Grund fehlender Kostendisziplin, zumeist mit Budgetanforderungen konfrontiert, die nicht mehr mit der Umsatzplanung in Einklang zu bringen sind.^[27] In der Praxis werden diese beiden Reinformen der Budgetabstimmung selten zu finden sein. Am häufigsten wird die Abstimmung der Budgetierung im so genannten Gegenstromverfahren erfolgen, deren Ausgangspunkt eine Top-down-Budgetierung bildet, die von den unteren Abteilungen mit begründeten und erwünschten Korrekturen wieder nach oben gelenkt wird. Diese Methode ermöglicht zwar i.d.R. eine Koordination der Interessen aller Entscheidungsinstanzen, geht jedoch zumeist mit höherem Gesamtaufwand bei der Budgeterstellung einher und führt gerade bei mehreren Budgetabstimmungen zu Unwirtschaftlichkeiten.^[28]

2.2.2 Budgetierungsverfahren

Budgets können sowohl starr als auch variabel sein und werden bei Kosten- als auch bei Absatzplanung angewendet. Wenn eine Kostensumme beispielsweise in Abhängigkeit der Beschäftigungsanzahl oder der Produktionsmenge festgelegt wird, spricht man von einem flexiblen Kostenbudget.^[29] Da starre Budgets den Nachteil haben, nicht auf eine stärkere Nachfrage innerhalb des Planungszeitraums reagieren zu können, wird häufig ein flexibles Budgetierungsverfahren eingesetzt, welches jedoch den Einsatz einer Teilkostenrechnung voraussetzt. Dabei erfolgt die Kostenplanung nach fixen und variablen Kosten und stellt sicher, dass das Gesamtbudget mit einer Steigerung der Produktionsmenge wächst bzw. im umgekehrten Fall automatisch sinkt. Im Weiteren kann man im Rahmen der Budgetierungsverfahren die Bezugsgröße Zeit unterscheiden. Dabei bildet die vergangenheitsbezogene Budgetierung die einfachste Form der Budgetierung ab, da hier die alten Budgets, korrigiert um spezifische Faktoren (bspw. Inflation, Lohnsteigerung, Mehrbedarf), fortgeschrieben werden. Diese Methode birgt jedoch die Gefahr, dass Unwirtschaftlichkeiten aus der Vergangenheit in die Zukunft übernommen werden. Die zukunftsbezogene Budgetierung versucht dieser Gefahr vorzubeugen und orientiert sich entweder inhaltlich oder umsatzbezogen an den Plänen für die nächste Periode. Die Neuplanung schließlich bildet das sicherste und aktuellste aber auch immer das langwierigste Budgetierungsverfahren ab, da das Budget bei jedem Budgetierungsprozess von Grund auf neu bestimmt werden muss.^[30]

2.2.3 Die Funktion der Budgetierung

Wie bereits deutlich wurde, wurde aus „dem Budget als einfachem Instrument zur Kosten- und Kapitalfluss-Planung (…) im Laufe der Jahrzehnte ein zunehmend multifunktioneller, komplizierter und mächtiger Managementprozess, dem die unterschiedlichsten Aufgaben aufgebürdet wurden.“^[31] Eine Übersicht der umfangreichen Budgetierungsfunktionen bildet die nachstehende Abbildung 2.1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei ist jedoch fraglich ob die klassische Budgetierung alle Funktionen auch tatsächlich erfüllen kann. Vielmehr kann bzw. wird es im Rahmen der wichtigsten Funktionen – Motivation, Prognose und Leistungsbewertung/Vergütung – zu Widersprüchen kommen. Damit steckt die klassische Budgetierung auf Grund ihrer vielen unterschiedlichen Rollen bereits in einer großen Anzahl von latenten Konflikten und droht demnach als Steuerungsinstrument zu versagen.^[32]

2.3 Kritik an der klassischen Budgetierung

Die Kritik an der klassischen Budgetierung wird größtenteils auf ein Budgetierungskonzept bezogen, dass vornehmlich als Kontrollinstrument zur Überwachung der Finanzen aufwartet, einmal jährlich durchgeführt wird, unterjährig fix ist, kaum mit strategischen Zielen verknüpft ist, geringe Orientierung an der Dynamik des Unternehmensumfeld aufweist und der dezentralen Führungskraft zumeist als einzige Zielgröße dient.^[33] Dabei fokussiert sich die Kritik auf einen zu hohen Aufwand innerhalb des Planungs- und Budgetierungsprozesses und mahnt an, dass ein zu hoher Teil der Controllerkapazitäten jährlich innerhalb des Planungs- und Budgetierungsprozesses eingebunden ist.^[34] Darüber hinaus wird oftmals angebracht, dass sich Strategien zumeist nicht in der operative Planung wieder finden.^[35] Die unzureichende Zusammenführung^[36] von strategischer und operativer Planung kann jedoch zu einer Schwächung des Gesamtplanungssystems führen.^[37] Weiterhin wird die starke Inflexibilität bzw. der hohe Verbindlichkeitsgrad der periodisch festgelegten Werte bemängelt.^[38] Ein festgelegter Budgetierungszeitraum wird in diesem Zusammenhang deshalb kritisch gesehen, da dieser den Denkhorizont des Managements zumeist auf eine Periode beschränkt und alle Anstrengungen darauf gerichtet werden, dass Plan und Ist am Ende der Planungsperiode zusammenfallen.^[39] Da im Rahmen dieser Arbeit nicht vollständig auf alle Schwächen und Kritikpunkte der klassischen Budgetierung eingegangen werden kann, wird im Folgenden auf die nachstehende Abbildung 2.2 verwiesen, die eine sehr übersichtliche Darstellung teils bereits erwähnter sowie erweiterter Kritik beinhaltet und mit jeweiligen Beispielen aufwartet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch die Entwicklung zahlreicher Werkzeuge, die die Unternehmenssteuerung verbessern sollten, führte in Unternehmen zumeist zu keinen wirklichen Effizienzsteigerungen bei den betroffenen Managementprozessen und selbst bei den moderneren Management-Tools (z.B. Balanced Scorecard, Wertmanagement), die unterstützend auf die Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf Strategie und Kapitalmarkt wirken, fungierte die klassische Budgetierung als Performance-Verhinderer.^[40] Diese Reihe von Problemfeldern veranlasste Unternehmen schließlich bereits in den frühen 70er Jahren die herkömmliche Budgetierung in Frage zu stellen, anzupassen und in Extremfällen sogar abzuschaffen.^[41]

3. Better Budgeting

3.1 Allgemeines

3.1.1 Die Begründung des Better-Budgeting-Ansatzes

In Anbetracht der vielen Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung scheint es nicht verwunderlich, dass es eindrucksvolle Verbesserungspotentiale im Budgetierungsprozess gibt.^[42] Die Befürworter des Better-Budgeting-Ansatzes sehen es dabei als ausreichend an, „bestehende Probleme in Planungs- und Steuerungsprozessen zu überwinden“^[43] und nicht die radikale Abschaffung der Budgetierung zu propagieren, da sie das Budget weiterhin als das wichtigste Steuerungsinstrument innerhalb des Unternehmens ansehen.^[44] Dieser Sichtweise liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass Budgets bei sinnvollem Einsatz als Basis für eine klare Kommunikation zwischen unterschiedlichen Unternehmensebenen fungieren und der Firmenleitung eine Möglichkeit der Kontrolle über die einzelnen Abteilungen und Geschäftsbereiche bereitstellen.^[45] In diesem Zusammenhang wird auch der zumeist fixe Charakter von Budgets nicht völlig negativ gesehen. So können verbindliche Jahresbudgets in Geschäftsbereichen in denen über zukünftige Umweltzustände weitgehend verlässliche Aussagen getroffen werden können sehr nützlich sein, wohingegen sie bei Geschäftsbereichen mit schwer einzuschätzenden Umweltentwicklungen eher hinderlich sind und es eher angebracht wäre die Geschäftsbereiche mit wenigen detaillierten Zielgrößen zu steuern.^[46] Daher sind nach Ansicht der Begründer des Better Budgeting nur „bei großen Unsicherheiten bzgl. der Umfeld und Umweltentwicklung (…) starre Budgets tatsächlich als ein unzweckmäßiges Steuerungsinstrument anzusehen.“^[47]

[...]

^[1] Vgl. Mensch 1993 /Budgetierung/ S. 819 sowie Pfläging 2003 /Budgeting/ S. 24.

^[2] Hope, Fraser 2003 /ohne Budgets/ S. 78.

^[3] Vgl. Gleich, Leyk 2003 /Beyond Budgeting/ S. 491; Gleich, Kopp, Leyk 2003 /Ansätze/ S. 461 sowie Weber, Linder 2004 /erfolgreich implementieren/ S. 677; Für den geneigten Leser sei an dieser Stelle auf den Aufsatz „Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven“ in Daum 2003 /Budgetsteuerung/ S. 77 ff. verwiesen, der eine gute Einführung in die Entwicklungsgeschichte der Budgetierung bietet.

^[4] Vgl. u.a. Gleich, Kopp, Leyk 2003 /Ansätze/ S. 461.

^[5] Vgl. Rieg 2001 /Beyond Budgeting/ S. 575 sowie Weber, Linder 2004 /erfolgreich implementieren/ S. 677.

^[6] Weber 2002 /Einführung/ S. 371.

^[7] Demnach könnte sich Beyond Budgeting für Controller „als eines der spannendsten und einflussreichsten Themen dieses Jahrzehnts erweisen, wird hier doch die Praxis allgemein üblicher Controllingprozesse komplett infrage gestellt und ein neues Controlling „Paradigma“ vorgeschlagen.“ (Pfläging 2003 /Fundamente/ S. 189 – Im Original teilweise vorhandene Hervorhebungen wurden weggelassen –).

^[8] Vgl. hierzu Dambrowski 1986 /Budgetierungssysteme/ S. 18; Streitferdt 1988 /Grundlagen/ S. 210; Ewert, Wagenhofer 2000 /Unternehmensrechnung/ S. 456; Horváth 2002 /Controlling/ S. 232 sowie Gleich, Leyk 2003 /Beyond Budgeting/ S. 491.

^[9] Horváth 2002 /Controlling/ S. 233 – Im Original teilweise vorhandene Hervorhebungen wurden weggelassen –.

^[10] Vgl. Dambrowski 1986 /Budgetierungssysteme/ S. 19.

^[11] Monetäre Größen sind beispielsweise: Ertrag/Aufwand, Vermögen/Kapital oder Erlös/Kosten (vgl. Mensch 1993 /Budgetierung/ S. 820).

^[12] Vgl. Ewert, Wagenhofer 2000 /Unternehmensrechnung/ S. 457 sowie Rieg 2001 /Beyond Budgeting/ S. 571.

^[13] Dabei gilt jedoch, dass die verschiedenen Definitionen nicht falsch oder richtig sind, sondern allenfalls unzweckmäßig oder zweckmäßig. Die generelle Definition zum Begriff der Budgetierung gibt es somit nicht. Es kommt vielmehr auf den jeweiligen Zweck bzw. die jeweilige Funktion an, die der Budgetierung zugewiesen wird (vgl. Mensch 1993 /Budgetierung/ S. 819).

^[14] Dambrowski 1986 /Budgetierungssysteme/ S. 20.

^[15] Dambrowski 1986 /Budgetierungssysteme/ S. 20.

^[16] Vgl. Dambrowski 1986 /Budgetierungssysteme/ S. 20.

^[17] Mensch 1993 /Budgetierung/ S. 824.

^[18] Vgl. Mensch 1993 /Budgetierung/ S. 821; Dem Leiter des budgetierten Unternehmensteilbereichs wird im Rahmen der Budgetierung stets ein gewisser Entscheidungsspielraum eingeräumt, innerhalb er „entsprechend dem Prinzip des management by objectives selbständig entscheiden“ (Mensch 1993 /Budgetierung/ S. 820) kann.

^[19] Mensch 1993 /Budgetierung/ S. 820.

^[20] Vgl. Dambrowski 1986 /Budgetierungssysteme/ S. 18 sowie Horváth 2002 /Controlling/ S. 232; Über den Grad der Verknüpfung besteht jedoch innerhalb der Literatur keine Einigkeit (vgl. hierzu angeführte Literatur in Horváth 2002 /Controlling/ S. 232).

^[21] „Die operative Planung hat in der Praxis durchweg einen Planungshorizont von einem Jahr und wird Geschäftsjahr für Geschäftsjahr neu erstellt.“ (Weber 2002 /Einführung/ S. 371).

^[22] Die Budgetierung ist damit „ein organisatorischer Prozeß, der der Zielorientierung und Koordination der operativen Planung dient, und eine wesentlich informationelle Basis für die darauf folgende Steuerung bildet.“ (Mensch 1993 /Budgetierung/ S. 819).

^[23] Vgl. Dambrowski 1986 /Budgetierungssysteme/ S. 65.

^[24] Vgl. Hope, Fraser 2003 /ohne Budgets/ S. 77.

^[25] Vgl. Wolbold 1995 /Budgetierung/ S. 106 sowie Bea, Haas 1997 /Strategisches Management/ S. 184.

^[26] Vgl. Preißner 1999 /Aufbau/ S. 1469 f. sowie Hope, Fraser 2003 /ohne Budgets/ S. 77.

^[27] Vgl. Preißner 1999 /Aufbau/ S. 1470.

^[28] Vgl. Streitferdt 1988 /Grundlagen/ S. 214; Preißner 1999 /Aufbau/ S. 1470 sowie Pfläging 2003 /Budgeting/ S. 31.

^[29] Vgl. Ewert, Wagenhofer 2000 /Unternehmensrechnung/ S. 457; Ein flexibles Kostenbudget kann allerdings nur dort Anwendung finden, wo es eindeutige Input-Output-Beziehungen gibt (vgl. Ewert, Wagenhofer 2000 /Unternehmensrechnung/ S. 457).

^[30] Vgl. Preißner 1999 /Aufbau/ S. 1471 f..

^[31] Pfläging 2003 /Budgeting/ S. 25.

^[32] Vgl. Pfläging 2003 /Budgeting/ S. 25 f..

^[33] Vgl. Rieg 2001 /Beyond Budgeting/ S. 572 sowie Weber 2002 /Einführung/ S. 380.

^[34] Vgl. Gleich, Kopp 2001 /Neugestaltung/ S. 429 f.; Gleich, Kopp, Leyk 2003 /Ansätze/ S. 461 sowie Daum 2003 /Budgetsteuerung/ S. 80; „Vorsichtig geschätzt dürften 10 bis 20% der Arbeitszeit der Führungskräfte und etwa 50% der Controllerkapazitäten im Rahmen von Planung und Budgetierung gebunden sein.“ (Gleich, Kopp, Leyk 2003 /Ansätze/ S. 461).

^[35] Vgl. u.a Pack, Dörr 2004 /Budget/ S. 4.

^[36] Die unzureichende Zusammenführung ist dabei grundsätzlich auf die unterschiedlichen Ausrichtungen zurückzuführen. „Während im Rahmen der strategischen Planung qualitative, nicht-monetäre Aspekte und weiche Faktoren eine hohe Bedeutung haben, ist die operative Planung und Budgetierung meist rein finanziell ausgerichtet.“ (Gleich, Kopp 2001 /Neugestaltung/ S. 430).

^[37] Vgl. Gleich, Kopp 2001 /Neugestaltung/ S. 430.

^[38] Vgl. hierzu Gleich, Leyk 2003 /Beyond Budgeting/ S. 491; Gleich, Kopp, Leyk 2003 /Ansätze/ S. 461 sowie Hope, Fraser 2003 /ohne Budgets/ S. 78.

^[39] Preißner 1999 /Aufbau/ S. 1468; In diesem Zusammenhang sei der Begriff “Dezemberfieber“ erwähnt, der deutlich machen soll, dass Entscheidungsträger kurz vor Ende der Planungsperiode – im Falle eines unausgeschöpften Budgets – Ausgaben vorziehen, damit das Planbudget dem Istbudget entspricht (vgl. Preißner 1999 /Aufbau/ S. 1468).

^[40] Vgl. Pfläging 2003 /Fundamente/ S. 188 sowie Pfläging 2003 /Budgeting/ S. 19; „Die Budgetplanung oder Budgetierung erweist sich als Barriere und standhaftes „Immunsystem“ beim Versuch, auf radikale Produktivitäts- und Wertsteigerung abzielende Management-Werkzeuge zu etablieren.“ (Pfläging 2003 /Fundamente/ S. 188).

^[41] Vgl. Hope, Fraser 2003 /ohne Budgets/ S. 78 f..

^[42] Vgl. Pfläging 2003 /Budgeting/ S. 119.

^[43] Pfläging 2003 /Fundamente/ S. 189.

^[44] Vgl. Leyk, Kopp 2004 /Innovative/ S. 23.

^[45] Vgl. Hope, Fraser 2003 /ohne Budgets/ S. 78.

^[46] Vgl. Gleich, Leyk 2003 /Beyond Budgeting/ S. 493.

^[47] Gleich, Leyk 2003 /Beyond Budgeting/ S. 493.