Post-Merger Integration - Empirische Befunde und ein Unternehmensbeispiel (ThyssenKrupp)

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Post – Merger Integration
2.1 Definition
2.2 Integrationsgrad

3 Empirische Befunde zur Post – Merger Integration
3.1 Problem der organisatorischen Trennung von M & A und PMI
3.2 Geschwindigkeit und Zeitpunkt der Integration
3.3 Personelle und kulturelle Integration
3.4 Kunden
3.5 Post – Merger Audit
3.6 Fazit

4 Unternehmensbeispiel ThyssenKrupp
4.1 Die Post – Merger Integration
4.2 Fazit

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisation des Akquisitions- und Integrationsmanagements

Abb. 2: Einfluss der Integrationsgeschwindigkeit auf den Erfolg

Abb. 3: Beginn der Integrationsplanung und der Integrationsaktivitäten

Abb. 4: Widerstände gegen die Integration

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Nach einem Rückgang in den Jahren 2002 und 2003 nehmen die Firmenübernahmen und -zusammenschlüsse seit Beginn des Jahres 2005 wieder verstärkt zu und dies soll erst der Anfang sein.^[1]

Viele Unternehmen sehen in Fusionen und Übernahmen ein geeignetes Mittel ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihren Unternehmenswert zu steigern.^[2] Dies ist umso erstaunlicher, da die Statistiken eine deutlich andere Sprache sprechen: Demnach vernichten mehr als die Hälfte der Fusionen, gemessen am Aktienkurs, Wert.^[3] Des Weiteren gibt es zahlreiche prominente Negativbeispiele, wie die Zusammenschlüsse von Daimler-Benz und Chrysler oder BMW und Rover.

Die Hausarbeit beginnt mit einer kurzen Beschreibung des Post – Merger Integration Prozesses. Dabei wird definiert, was unter diesem Begriff verstanden wird und welche grundlegenden Formen der Integration existieren.

Anschließend bilden die empirischen Befunde zur Post – Merger Integration den Schwerpunkt dieser Arbeit. Es soll aufgezeigt werden, welche Fehler häufig bei der Integration begangen werden. Ziel ist es, herauszufinden, aus welchem Grund so viele Fusionen – mit Blickwinkel auf die Integration – scheitern und wie dies gegebenenfalls zu verhindern ist.

Abschließend wird auf die Fusion zwischen der Thyssen AG und der Fried. Krupp AG Hoesch-Krupp eingegangen. Es wird gezeigt, wie diese Unternehmen die Integration gemeistert haben und ob sich der Zusammenschluss gelohnt hat.

2 Post – Merger Integration

„Die Füller werden eingesteckt, die Zigarren glühen im Aschenbecher aus, der letzte Whisky ist geleert und der erste Aktienkurs nach der Ankündigung explodiert. Es ist geschafft.“^[4] Nachdem der Vertrag für die Fusion oder die Übernahme besiegelt ist, sehen die meisten Manager ihre Arbeit als erledigt an. Es kehrt wieder der Alltag ein. „Doch bei Fusionen gilt jedoch noch mehr als beim Fußball: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel!“^[5] Der Großteil der Arbeit beginnt am Tag nach der Unterzeichnung des Vertrags mit der Post – Merger Integration^[6]. Laut einer Studie der Unternehmensberatung A. T. Kearney birgt sie mit über 53 % die größten Risiken bei einer Fusion.^[7]

Ungeachtet dieser Tatsache wurde der PMI in der Vergangenheit nicht die nötige Aufmerksamkeit geschenkt. Lieber werden die Gründe für den Misserfolg in den Rahmenbedingungen, wie den Unterschieden in den Größen oder Kulturen gesehen.^[8] Erst langsam wird man sich, im Rahmen der Mergers & Acquisitions, der Bedeutung der Post – Merger Integration bewusst.

2.1 Definition

Die Aufgabe der Post – Merger Integration ist, das Zusammenwachsen der beiden betroffenen Unternehmen zu gewährleisten. Eine bloße Eingliederung der neuen Unternehmenseinheit tut dem nicht genüge. Es gilt die unterschiedlichen Ziele aufeinander auszurichten.^[9] Die Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmenskulturen sind so weit wie möglich zu reduzieren. Nur auf diesem Wege lassen sich freigesetzte Potentiale nutzen und eine Wertsteigerung realisieren.

Wie jede andere zu erledigende Aufgabe beginnt die Integration mit der Planung. Sie konkretisiert im Wesentlichen die Integrationspotentiale und definiert die allgemeinen Regeln zum Ablauf der Integration. Darüber hinaus legt die Planung den dafür notwendigen Integrationsgrad sowie die zeitlichen und finanziellen Vorgaben fest.^[10] Die Post – Merger Integration – Planung sollte vor dem Vertragsabschluss stehen. Am Ende einer Integration wird empfohlen diese mit dem Post – Merger Audit zu kontrollieren und zu dokumentieren. Diese Aufgabe fällt in das Beteiligungscontrolling. Ziel ist es, den Akquisiteuren im Unternehmen die Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Umsetzung vor Augen zu führen und dadurch Lerneffekte für die Zukunft zu erzielen.^[11]

[...]

^[1] Vgl. Picot, G., 2005.

^[2] Vgl. Seldeslachts, J., 2005.

^[3] Vgl. Hafner, F., 2004.

^[4] Jansen, S. A., 1999.

^[5] ebenda, in Anlehnung an Josef Herberger.

^[6] In der Literatur findet sich neben Post – Merger Integration auch oft der Begriff Post – Merger Management oder Post – Merger Prozess.

^[7] Vgl. Habeck, M. M./Kröger F./Träm M.R., 2000, S. 4.

^[8] Vgl. Gerds, J./Schewe, G., 2004, S. 27.

^[9] Vgl. Vogel, D., 2002, S. 236.

^[10] Vgl. Jansen, S. A., 1999.

^[11] Vgl. Jansen, S. A., 2002, S. 524 – 525.