Welche Faktoren tragen zu einem erfolgreichen Gelingen des Change-Managements bei?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gründe für Durchführung eines Change-Managements
1.2 Lernende Organisation als Ursache für Change-Management?

2 Vorstellung von Change-Management Modellen
2.1 Drei Phasenmodell nach Lewin
2.2 Das Fünf Phasenmodell nach Krüger
2.3. Das acht Phasenmodell nach Kotter
2.4. Das Top-down und Buttom-up Modell

3 Wie führe ich das Change-Management zum Erfolg?
3.1. Grundsätzliche Faktoren für ein gutes Change-Management
3.2. Kommunikation ist das A und O
3.3 Rolle der Führungskraft als Vorbild und „Steuermann“
3.4 Rolle der Mitarbeiter / innen im Veränderungsprozess

4 Zusammenfassung / Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Change-Management ist ein Begriff der sich zunehmend etabliert hat in der Entwicklung von Abläufen in Organisationen und Unternehmen. Ein Wort das häufig benutzt wird, ohne dass es scheinbar einer einheitlichen Definition bedarf. Um sich dem Thema dieser Hausarbeit zu nähern ist es zunächst nötig den Begriff des Change-Managements zu definieren, um zu verstehen, was darunter verstanden wird bzw. verstanden werden kann, da die Vielzahl der Erklärungsversuche unterschiedliche Herangehensweisen haben. Des Weiteren soll in dieser Hausarbeit ein Blick auf die verschiedenen Modelle des Change-Managements geworfen werden mit ihren Vor- und Nachteilen, sowie der Versuch gestartet werden, Faktoren herauszuarbeiten, die wichtig sind, um diesem Prozess die Möglichkeit zu geben, erfolgreich im Sinne des Unternehmens zu verlaufen.

Das Wort Change-Management selbst kommt aus dem englischen und bedeutet erst einmal nur Veränderung, bzw. Wechsel Management.

Trotz der scheinbaren Einfachheit finden sich in der Literatur doch verschiedene Definitionen, die auf unterschiedliche Weise das Change Management definieren.

Als Change-Management werden „alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammengefasst, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen“ (Wikipedia.org/wiki/Veränderungsmanagement, 2018)

Rosenstiels Definition unterscheidet sich hier doch deutlich. Für ihn ist Change-Management: „das aktive Beherrschen eines für das Unternehmen tief greifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit- und Prioritätendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur impliziert“ (Rosenstiel 2007, S.451)

Ich verstehe seine Interpretation so, dass hier der Change-Prozess ein aktiverer Vorgang, eine vom Menschen gewollte, geforderte, ganz bestimmte und definierte Veränderung in einem Unternehmen ist, die aus verschiedenen komplexen Teilprojekten besteht und daher eine aktive Beherrschung, Kontrolle und möglichst einer genauen Steuerung bedarf. Dieser Steuerungsmechanismus definiert er als das Change- Management.

Walde sieht sogar gar keine wirkliche Definition von Change-Management. Er beschreibt, dass es viele Versuche gibt, von unterschiedlichen Autoren, die aber in seinen Augen nur jeweils einen Teil des Begriffs definieren, also Change als Veränderung oder Management. Die Ursache sieht er in der Komplexität der Thematik.

„und damit ist es auch nicht möglich, Change Management von verwandten oder ähnlich verwendeten Begriffen wie „Transition Management“, „Organisationsentwicklung“, „Innovationsmanagement“, „Lean Management“, „Total Quality Management“ oder „Reengineering“ abzugrenzen. Häufig werden diese Begriffe synonym verwendet oder als Unterkategorien von Change Management aufgefasst (Walde 2014, S. 17).

Das macht das Ziel in diesem Abschnitt die begrifflichen Grundlagen für Change-Management zu legen sehr schwierig bis unmöglich. Letztlich werden in allen Definitionen oder der Versuch der Definition stets nur Teilbereiche des komplexen Bereiches Change-Management erläutert. Das trifft in meinen Augen auch am ehesten zu. Daher würde ich mich von den ausgewählten Definitionsansätzen am ehesten für die von Walde entscheiden. In dieser Hausarbeit geht es ausschließlich um Veränderungen und deren Prozesse in Unternehmen und Einrichtungen, ausdrücklich ausgeschlossen sind hier Veränderungen, die auch in gewissen Strukturen und Rahmen ablaufen, aus dem privaten Sektor eines Einzelnen.

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Heraklit von Ephesus). Und daraus folgt in meinen Augen, jeder Wandel bringt eine Veränderung mit sich. Auf diese alte Weisheit aufbauend, ist das Change-Management ein fortwährender, dauerhafter Prozess, der sich ständig verändert, neu angepasst werden muss und damit immer wieder neu beginnt. Ein Prozess der im ganzen Rahmen gesehen, nie zu Ende geht. Da Unternehmen und Organisationen darauf angewiesen sind, dass sie sich immer wieder neu überprüfen, Abläufe und Strukturen anpassen – und damit sich stetig in einer Veränderung befinden.

1.1 Gründe für Durchführung eines Change-Managements

Die Gründe, die für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses sprechen, sind vielfältig. Nicht immer liegen diese innerhalb eines Unternehmens. Es gibt genauso auch von extern Einflüsse, die einen Veränderungsprozess nötig erscheinen lassen. Wann wird diese Entscheidung nötig? Ich denke immer spätestens dann, wenn erkennbar wird, das Bestehendes nicht mehr den gewünschten Erfolg bringt. Das können betriebliche Abläufe und Strukturen sein, die eine Zeitlang funktioniert haben und eine hohe Produktivität erbrachten, nun aber nicht mehr zeitgemäß sind und dadurch im Vergleich die Produktivität, damit die Leistung sinken lässt. Das Abläufe auf einmal nicht mehr funktionieren und bestehende Strukturen überholt sind, kommt vorwiegend durch geänderte Anforderungen von außen. Das kann durch die zunehmende Globalisierung der Fall sein, da dadurch z.B. nicht mehr nur der unmittelbare Markt eine Rolle spielt, sondern zunehmend auf der einen Seite neue Märkte im Rahmen der Globalisierung, die immer mehr zu nimmt, zur Verfügung stehen, aber auch andere Bewerber auf den eigenen Markt eindringen und es dadurch zu einem Konkurrenzkampf kommt Die Technologie entwickelt sich dazu auch noch weiter. Es gibt immer neuere produktivere Maschinen, was zu einer Steigerung der eigenen Produktivität führen kann, weil damit kostengünstiger, oft mit weniger Personal gearbeitet werden kann. Maschinen müssen keine Arbeitszeiten einhalten wie Menschen. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen können sich ändern. Was Arbeitsschutz, Arbeitsrecht und in einigen Branchen sogar auch zu schwindenden Absatzmöglichkeiten führen kann (Rüstungsindustrie). Was im letzteren Beispiel negativ wirkt, kann in allen anderen Bereichen auch zu einer positiveren Entwicklung im Unternehmen führen. Veränderungen im Arbeitsschutz bedeutet zwar meist einen gewissen Aufwand, personell, zeitlich und damit auch finanziell, kann aber auch dazu führen, dass weniger Mitarbeiter krankheitsbedingt ausfallen. Oder aber im Arbeitsrecht kostet die Anhebung des Mindestlohnes zunächst einmal mehr Geld, das auch erarbeitet werden muss, gleichzeitig kann aber auch die Motivation und das Engagement des Personals zu einer Erhöhung der Produktivität führen.

Dabei fällt auf das externe und interne Ursachen, die zu einem Change-Prozess führen können, sich nicht immer klar voneinander abgrenzen lassen. Zu den internen Faktoren und Einflussgrößen zählen das Personal, deren Motivation, Fluktuation etc. Interne Streitigkeiten über Posten und Führungspositionen gehören genauso dazu wie auch Fusionen oder Aufspaltungen des Unternehmens, eine Veränderung der Unternehmensstrategie und -kultur kann ebenfalls eine wichtige Rolle spielen. Aber auch vorangegangene Entscheidungsprozesse, die sich im Nachgang als Fehlentscheidungen gezeigt haben sind hier als wichtige Faktoren zu benennen.

Bei allen Faktoren ist eine gravierende Unterscheidung zu treffen. Entsteht aus ihnen ein geplanter Prozess, eine geplante und vorbereitete Veränderung, oder kamen sie eher überraschend und mussten unstrukturiert und unplanmäßig aus der Not heraus umgesetzt werden. Da sich Change-Management als grundsätzlich planmäßiger und gewollter Prozess beschreiben lässt, wäre eine notwendige Veränderung, die aus der Situation entsteht und überraschend kam kein Change-Management-Prozess als solcher, da es keine willentliche geplante Vorgehensweise ist.

In dieser Arbeit geht es ausschließlich um geplante Veränderungsprozesse.

1.2 Lernende Organisation als Ursache für Change-Management?

Die Frage, die sich mir in diesem Zusammenhang hier stellt, ist, ob die lernende Organisation die Ursache für einen Change-Management-Prozess ist, ist sie vielleicht sogar der Auslöser. gibt es in lernenden Organisationen demnach wesentlich mehr Change-Management Prozesse als in denen, die nicht lernen?

Richtig dürfte sein, dass eine lernende Organisation schneller einen Veränderungsbedarf an sich erkennt und darauf reagieren kann, weil sie praktisch sich laufend reflektiert und damit den Bedarf der Notwendigkeit eines Change-Managements erkennt und reagieren kann. Ob sie wirklich mehr Change-Management Projekte entwickelt, dazu konnte ich keine Anhaltspunkte finden. Allerdings könnte man die lernende Organisation auch in den Bereich des Modells eines Change-Management- Prozesses sehen, da die lernende Organisation ja ein ständiger Lernprozess und damit ein Veränderungsprozess kennzeichnet. Damit sie sich auf veränderte Bedingungen einstellen kann und für sich im Unternehmen nutzbar machen kann. Daher unterliegen lernende Organisationen zwangsläufig einer permanenten Veränderung, jedoch in verschiedenen Phasen der Intensität. Die Fähigkeit sich anzupassen und zu verändern beruht daher auf den Lernerfolg und dem Wissen des Personals der Organisation, in allen Hierarchieebenen. Wenn eine Organisation dieses Lernen auch lebt und in allen Abteilungen und Führungsebenen umsetzt wird.

Also kann man sagen, dass die lernende Organisation nicht die Ursache für das Change- Management ist, und damit bedingt auch nicht vermehrt auftritt, sondern die Lernende Organisation als ein Change-Managementmodell in meinen Augen gesehen werden kann.

2 Vorstellung von Change-Management Modellen

In der Theorie finden sich verschiedene Modelle, wie Change-Management ablaufen kann, oder aus Sicht der jeweiligen Autoren ablaufen sollte. Alle Modelle in dieser Arbeit zu erfassen und zu beschreiben ist nicht möglich. Daher habe ich mich auf vier Modelle konzentriert, die meiner Meinung nach am bekanntesten in Theorie und / oder Praxis sind. Außen vor lasse ich hier das Modell, wie schon im Abschnitt vorher beschrieben, der Lernenden Organisation, da dieses nicht eindeutig immer dem Change-Management zugeordnet werden kann.

2.1 Drei Phasenmodell nach Lewin

Bei dem 3 Phasenmodell nach Kurt Lewin, der von 1890 – 1947 lebte, handelt es sich um schon ein sehr altes Modell des Change-Managements. Damit war für mich erstmal klar, dass dies nicht, wie ich zunächst annahm eine ganz neue Entwicklung ist, sondern schon etablierter und älter. Er geht davon aus, dass in einem Unternehmen immer zwei wesentliche Gruppen agieren. Die einen, die aus einem Sicherheitsbestreben heraus oder auch aus Angst, wollen das alles so bleibt wie es ist und keinerlei Veränderungen im Wesentlichen wollen und die Gruppe derer die genau das Gegenteil zum Ziel hat, sie provozieren regelrecht Veränderungen. Lewin geht davon aus, dass es bei einem gewollten Wandel sinnvoller ist, die Gruppe zu beeinflussen die möchte das alles bleibt wie es ist, ohne die andere wesentlich zu bestärken. Dabei setzt er auf die drei von ihm definierten Phasen.

Die 1. Phase ist das Unfreezing (Auftauen). Hierbei ist es vor allem wichtig mit viel Information und Gesprächen die Motivation der verharrenden Gruppe für das Projekt zu wecken, nur so hat das Change-Management eine Möglichkeit umgesetzt zu werden, mit einem höheren Maß an Erfolg. Aus dem Interesse, aus der Neugier, auf das was kommt, was sich da ändern könnte, kann ein gewisses Maß an Motivation erwachen, dass man dann für den Prozess nutzen kann. Hierbei muss man natürlich die Vorteile herausarbeiten und „verkaufen“. Unfreezig beschreibt erst einmal die Ausgangslage im Unternehmen, den Ist-Zustand, aus dem heraus die Veränderung starten soll.

Die 2. Phase, ist das Changing (Bewegen). Hier geht es laut Lewin in erster Linie darum., die erarbeiteten Änderungen umzusetzen. Dabei ist noch unklar, ob diese zu einem praktischen Mehrwert dauerhaft führen. Daraus entstehen aber eventuell neue Lösungswege, alte Muster werden durchbrochen. Durch das Austesten neuer Lösungen, Veränderungen im gewohnten Ablauf, soll sich das Personal entwickeln, gemeinsam mit und in dem Veränderungsprozess. Es entstehen, wenn es läuft wie geplant, Verbesserungen dadurch, dass der alte eingefahrene Weg verlassen wird. Wichtig ist dabei, dass das Personal Verantwortung mit übernimmt, die neuen Abläufe trainiert und der gesamte Change Prozess überwacht, kontrolliert und gesteuert wird. Changing ist also die Phase der Veränderung selbst.

In der 3.Phase des von Lewin beschriebenen Modells handelt es sich um das Refreezing (Einfrieren). Hier geht es nach Lewin vorwiegend darum sich an die neue Arbeitsweise / Situation zu gewöhnen und damit die neuen Abläufe / Prozesse sicher und stabil kennen zu lernen und anzuwenden. Durch das ständige Anwenden der Veränderungen soll erreicht werde, dass die neuen Strukturen greifen und ein Zurück zu alten Mustern nicht zwangsläufig sich wieder einschleicht. Hier hat man das Ziel des Change-Management- Prozesses erreicht. Als Ergebnis sollte, wenn der Veränderungsprozess erfolgreich war eine erfolgreiche Steigerung der Betriebsleistung zu erkennen sein.

Wichtig ist auch, dass nicht Veränderung auf Veränderung erfolgt, sondern wie auch die anschließende Grafik zeigt, es eine Stabilisierungs- und Ruhephase gibt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung aus https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/

Lewins Modell ist eines der ältesten. Es gerät also auch an seine Grenzen. Eine Schwachstelle ist es, dass Lewin nur Betriebsinterna benutzt, Einflüsse von außen beschreibt dieses Modell nicht. Eine zweite Kritik, die sich dieses Modell ausgesetzt sieht, ist dass es nicht einen dynamischen Prozess beschreibt, sondern als starrer Ablauf von einzelnen Phasen. Dabei nimmt die Veränderungsphase nur einen kleinen Teil im Prozess ein. Zudem ist es zweifelhaft aus meiner Sicht, ob es die beschriebene Refreezing Phase heute in den Organisationen / Betrieben überhaupt noch gibt, während sie nach Lewin einen Großteil des Modells ausmacht. Häufig fallen in Unternehmen verschiedene Änderungen nacheinander, zeitweise überschneidend, die Phase der Stabilisierung gibt es so ausgedehnt meiner Meinung nach nicht. Es gibt aus meiner Sicht eher einen beständigen Wandel und damit verbunden stetige Veränderungen.

2.2 Das Fünf Phasenmodell nach Krüger

Beschrieb Lewin noch drei Phasen, so hat Krüger bereits fünf Phasen in seinem Change- Management Modell. In der Initialisierungsphase wird die Dringlichkeit einer Veränderung konkret festgestellt. Dazu wird die jeweils eine Ist-Analyse durchgeführt. Dieses dient der besseren Planung und Zieldefinition. Nur wenn man weiß wo man steht, ist es möglich und genauer zu definieren wo man eigentlich als optimales Ziel hinmöchte. Dabei ist es wichtig nach Krüger in dieser Phase bereits festzulegen und zu definieren, wer die angestrebten Veränderungen in der Verantwortung und Umsetzung tragen soll.

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