Motivationsstrategien für die Beteiligung an Wissensmanagementaktivitäten

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. 1. Einleitung

2. Grundlagen des Wissensmanagement
2.1 Wissensmanagement – Was ist das?
2.2 Bausteine des Wissensmanagement
2.3 Arten und Erzeugung von Wissen
2.3.1 Implizites und explizites Wissen
2.3.2 Grundmuster der Wissenserzeugung
2.4 Optimale Nutzung von Wissensmanagement

3. Mitarbeitermotivation für die Entwicklung und Teilung von Wissen
3.1 Generelle Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation
3.1.1 Grundlagen
3.1.2 Dualitätstheorie nach Herzberg..
3.1.3 Motivationsmodell von Porter/Lawler
3.1.4 Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsempfindens
3.2 Anforderungen und Gestaltungen von Anreizsystemen
3.3 Intrinsische und extrinsische Motivationsfaktoren
3.4 Gruppen als wissensfördernde Organisationsformen
3.5 Barrieren der Wissensentwicklung und –verteilung

4. Praxisbeispiel – zentrale Ergebnisse des Interviews mit dem Ideenmanager von Volkswagen Werk Kassel

5. Fazit

IV. Anhang – Interviewprotokoll

V. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bausteine des Wissens.

Abb. 2: Beispiele von extrinsischen und intrinsischen Motivationsfaktore

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. 1. Einleitung

Der Begriff Wissen wird heute wie nie zuvor in Wissenschaft und Praxis diskutiert.^[1] Im Mittelpunkt solcher wissensbezogener Diskussionen stehen insbesondere die Entstehung, Bereitstellung und Verteilung von individuellen und organisationalen Wissen.

Einschlagende Ideen, sprudelnde Kreativität und hochgradige Auszeichnungen von Entwicklungsabteilungen sind die Wunschvorstellungen zahlreicher Unternehmen.^[2] Um solche Erfolge in allen Wissensfeldern erzielen zu können, muss eine systematische Wissensentwicklung und -verteilung betrieben werden, die im Spannungsfeld von Kreativität und gezielte Problemlösung liegt.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation hängt folglich maßgeblich davon ab, wie vorhandenes Wissen effektiv angewendet, angepasst und weiterentwickelt wird.^[3] Um dieser strategischen Herausforderung gerecht werden zu können, hängt es vornehmlich von der Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter ab, inwieweit sich diese am unternehmerischen Wissensprozess beteiligen. Weiter ist der Erfolg von Unternehmen insbesondere abhängig von dem Wissen der Mitarbeiter, als Wissensträger innerhalb einer Organisation, in Bezug auf Produkte, Märkte, Kunden und Lieferanten.^[4] Diese hohen Potentiale, die sich in den Köpfen der Mitarbeiter befinden, gilt es optimal für das Unternehmen auszuschöpfen. Um an dieses Wissen der Mitarbeiter zu gelangen, bedarf es verschiedener Motivationsstrategien.^[5]

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit Fragen, warum die Motivation der Mitarbeiter für ein erfolgreiches Wissensmanagement unabdingbar ist. Wie die Mitarbeiter motiviert werden können, Wissen anzusammeln und mit ihren Kollegen und dem Unternehmen zu teilen. Wie eine Organisation eine unterstützende Wissenskultur aufbauen kann. Worin die Barrieren sich an einem effektiven und effizienten Wissensmanagement zu beteiligen liegen und wie diese überwunden werden können? Da bekanntlich Wissen Macht ist, gilt es in diesem Zusammenhang auch zu untersuchen, inwieweit die Befürchtung der Mitarbeiter berechtigt ist, wenn sie ihr Wissen Preis geben, ersetzbar zu sein.

Genau diese Frage- und Problemstellungen zeigen, dass der Mitarbeiter mit seinem Wissen und seiner Motivation in diesem Beitrag im Zentrum der Wissensmanagementaktivitäten stehen soll.

2. Grundlagen des Wissensmanagement

2.1 Wissensmanagement – Was ist das?

Da Wissensmanagement in der Literatur unterschiedlich ausgelegt und diskutiert wird, befasst sich dieses Kapitel zunächst mit der Zerlegung des Begriffs in seine beiden Bestandteile „Wissen“ und „Management“. Darauf aufbauend soll eine zweckmäßige Arbeitsdefinition abgeleitet werden.

Der Terminus Wissen ist aus wissenschaftstheoretischer, informationstheoretischer sowie kompilativ-pragmatischer Forschungsperspektive ableitbar.^[6] Die wissenschaftstheoretische Perspektive beinhaltet, dass der Wissensbegriff im Diskurs aushandelbar und begründbar ist sowie einem wissenschaftlichen anerkannten Prüfverfahren standhalten muss. Aus informationstheoretischer Sicht bilden einerseits Zeichen, Daten und Informationen die Grundlage des Wissens, andererseits entsteht Wissen erst durch die Verbindung von Kontext, Erfahrungen und Erwartungen. Im Vordergrund der kompilativ-pragmatischen Perspektive steht hier das Handeln. Aufbauend auf diesen Forschungsströmungen lässt sich festhalten, „dass Wissen sowohl Kenntnisse und Fähigkeiten im Hinblick auf die Realität, Personen, Normen, Werte und Handlungen umfasst, und auf Zeichen Daten und Informationen basiert.“^[7]

Weggeman definiert Wissen (W) formelhaft als „eine persönliche Fähigkeit, die als Produkt der Information (I), der Erfahrung (E), der Fertigkeit (F) und der Einstellung (E) angesehen wird, die einen Individuum zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehen“^[8]: W = I x EFE.

Der zweite Teilbegriff „Management“ soll nach Kirsch von Führung wie folgt abgegrenzt werden: „Führung nimmt in dem Maße den Charakter von „Management“ an, wie in der betrachteten Organisation nachhaltige Reflexionen von Führungsrollen auftauchen und darüber hinaus auch operativ wirksam werden.“^[9] Ausgehend von dieser Managementdefinition ergibt sich, unter Berücksichtigung der Merkmale Reflexion, operative Wirksamkeit sowie Ambivalenz harter und weicher Wissensmodi die Abgrenzung zum Begriff Management.^[10]

Wissensmanagement ist vereinfacht, so Franken, „die Gestaltung und Entwicklung der Wissensbasis eines Unternehmens zum Zwecke der Unternehmensführung.“^[11] Unter der Wissensbasis werden hier sämtliche Daten, Informationen, Fähigkeiten und Wissensbestände verstanden, die ein Unternehmen zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt.^[12]

Die Aufgabe des Wissensmanagement besteht schließlich in der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer organisationalen Wissensbasis zur Erreichung der Unternehmensziele.^[13]

2.2 Bausteine des Wissensmanagement

Das Baustein-Konzept des Wissensmanagement von Probst et. al. stellt wohl das populärste Konzept zur Darstellung der Kernprozesse von Wissensmanagementaktivitäten dar und soll im Folgenden kurz beschrieben werden.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bausteine des Wissens

Quelle: Probst et. al. (1997), S. 56

Der Baustein Wissensziele zeigt, auf welchen Stufen welche Fähigkeiten ausgebaut werden sollen.^[15] Bei den normativen Wissenszielen handelt es sich um den Aufbau einer wissensbewussten Unternehmenskultur. Die strategischen Wissensziele beziehen sich auf das Kernwissen des Unternehmens und bilden deren künftigen Kompetenzbedarf ab. Die Ausführung von Wissensmanagementaktivitäten ist schließlich in den operativen Wissenszielen verankert.

Der Kernprozess Wissensidentifikation befasst sich mit der Analyse und Abbildungen des vorhandenen organisationalen Wissens.^[16] Innerhalb des Bausteins Wissenserwerb steht die Beschaffung von neuem Wissen im Vordergrund, welches das Unternehmen nicht selbst erzeugen kann. Hierzu zählen beispielhaft die Einstellung neuer Mitarbeiter oder die Übernahme von innovativen Unternehmen.

Die Wissensentwicklung befasst sich im Gegensatz dazu mit dem kontinuierlichen Ausbau der organisationalen Wissensbasis.^[17] Im Zentrum stehen dabei die Erhöhung und Schaffung neuer Kompetenzen der Mitarbeiter. Unter Wissensentwicklung kann somit die interne Erschließung von noch nicht bestehenden Fähigkeiten verstanden werden.^[18] Die Entwicklung von Wissen betrifft dabei nicht lediglich den Forschungs- und Entwicklungsbereich eines Unternehmens, sondern sämtliche Abteilungen, in denen kritisches Wissen erzeugt wird.

Ein weiterer Kernprozess ist die Wissens(ver)teilung.^[19] Sie hat die Aufgabe, vorhandenes Wissen einzelner Individuen oder Gruppen auf andere Mitarbeiter zu übertragen. Innerhalb eines solchen Prozesses steht sowohl die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Wissensweitergabe als auch die Bereitschaft der Wissensaufnahme beim Adressaten im Vordergrund.

Die Wissensnutzung beschäftigt sich mit dem produktiven Einsatz der Ressource Wissen.^[20] Im Rahmen der Wissensbewahrung geht es insbesondere um Speicherung von erworbenem Wissen in gedruckter und elektronischer Form mittels moderner IuK-Technologien. Ebenso ist die Verhinderung von Wissensverlust mit Hilfe geeigneter Medien diesem Baustein zu subsumieren. Der letzte hier zu betrachtende Kernprozess ist die Wissensbewertung, welche Methoden zur Messung sämtlicher Wissensziele bereitstellt, um den Erfolg von Wissensmanagementaktivitäten beurteilen zu können.^[21]

Die für die vorliegende Arbeit bedeutsamsten Bausteine sind die Wissensentwicklung und -verteilung, da in diesen beiden Kernprozessen die Motivation der Mitarbeiter für Erfolg versprechende Maßnahmen maßgeblich ist.

2.3 Arten und Erzeugung von Wissen

2.3.1 Implizites und explizites Wissen

Unter explizitem Wissen werden Fakten, Regeln und dokumentierte Erfahrungen verstanden, welche reproduzierbar sind, d.h. das Wissen liegt in artikulierter, transferierbarer und archivierbarer Form vor.^[22] Das implizierte Wissen hingegen ist durch latentes Handeln, den Erfahrungsschatz und der Intuition der Mitarbeiter geprägt. Daher kann diese personenbezogene Art von Wissen oftmals nicht in Worte gefasst werden.

Das Wissensmanagement hat nun die zentrale Aufgabe, genau dieses implizite Wissen in explizites Wissen zu überführen, um bspw. im Falle von Personalabwanderung das Wissen neuen Mitarbeiter vermitteln zu können.^[23] Jedoch um dieses Wissen für andere Mitarbeiter zugänglich machen zu können, bedarf es der Bereitschaft und Fähigkeit der Wissensträger, welche durch geeignete Motivationsstrategien gefördert werden kann (siehe Kapitel 3).

2.3.2 Grundmuster der Wissenserzeugung

Nach den folgenden vier Grundmustern generieren Organisationen ihr Wissen:^[24]

- Von implizit zu implizit (Sozialisation): In diesem Grundmuster tauschen Mitarbeiter ihr implizites Wissen direkt aus (z.B. durch Beobachtung eines Kollegen).
- Von implizit zu explizit (Explikation): In diesem Fall wird neues Wissen für die gesamte Organisation nutzbar, da implizites Wissen in explizites Wissen überführt wird.
- Von explizit zu implizit (Internalisierung):^[25] Explizites Wissen wird hier von den Mitarbeitern aufgenommen und mit ihrem bisherigen Wissen vereint (z.B. „Learning by Doing“).
- Von explizit zu explizit (Kombination): Durch die Verbindung von Bereichen mit unterschiedlichem explizitem Wissen, entsteht neues Wissen.

Diese vier miteinander dynamisch verbundenen Grundmuster zeigen, dass die Notwendigkeit Wissen auszutauschen, immer größer wird.^[26] Durch direkte Zusammenführung von Mitarbeiter (z.B. Teamarbeit) und die damit einhergehende erforderliche Motivation, kann der unternehmerische Wissenstransfer deutlich verbessert werden. Aber auch durch die Verknüpfung von impliziten und expliziten Wissen, vergrößern sich die beiden Wissensarten.^[27] Durch die Beteiligung am Wissensprozess von individuellen Mitarbeitern, Gruppen oder Abteilungen, weitet sich das Wissen immer mehr aus. Aus Unternehmenssicht besteht folglich ein vitales Interesse daran, dass durch Motivation der Mitarbeiter ein aktives Wissensmanagement stattfindet.

2.4 Optimale Nutzung von Wissensmanagement

Um Wissensmanagement in einer Organisation bestmöglich im Sinne von Effektivität und Effizienz gestalten zu können, bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtung der Dimensionen Human Ressource Management, Organisation und Informationstechnologie.^[28]

Das primäre Ziel des Human Ressource Management besteht in der Erkennung und Förderung der Fähigkeiten und des Wissens von Mitarbeitern.^[29] Das Personal muss dahingehend qualifiziert und motiviert werden, so dass es zur höheren produktiven Nutzung von Wissensmanagementaktivitäten kommen kann. Wichtig ist dabei, dass der Verantwortungsbereich der Mitarbeiter im Rahmen einer gemeinsamen Zielvereinbarung klar festgelegt wird, um bei späteren Feedbacks eine hohe Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Das Human Ressource Management spielt dabei eine unterstützende Rolle, um das Personal entsprechend positiv zu stimmen. Damit es zu einer motivierenden Wirkung kommen kann, müssen die Anforderungen an den Mitarbeiter höher sein, als dessen Fähigkeiten. Mittels Weiterbildungsmaßnahmen kann sinnvoll die Qualifikation des Personals erhöht werden. Durch die Vergabe von materiellen und immateriellen Anreizen, lässt sich die Beteiligung der Mitarbeiter am Wissenstransfer erhöhen (siehe Kapitel 3.3).^[30]

Der Gestaltungsbereich Organisation hat die Aufgabe Freiräume sowie Verantwortlichkeiten im Wissensprozess sicherzustellen. Beispielsweise können durch die Bildung von interdisziplinären Projektteams, hohe Kreativitätspotenziale der einzelnen Mitarbeiter gebündelt und die Transferbereitschaft gefördert werden. Mittels Projektinseln können die Teammitglieder ihre persönlichen Beziehungen zueinander ausbauen, was eine höhere Motivation für die Beteiligung von Wissensmanagementaktivitäten haben kann.

Durch den Einsatz von IuK-Technologien kann der Wissensaustausch im Unternehmen systematisch betrieben werden.^[31] Die Nutzung von Informationssystemen, stellen notwendige wissensfördernde Rahmenbedingungen dar, welche die Verfügbarkeit des Wissens sicherstellen sollen.^[32] In diesem Zusammenhang gilt es, insbesondere durch Schulungen, IuK-Pathologien bei den Mitarbeitern abzubauen. Es bleibt allerdings festzuhalten, dass das persönliche Kennen und das daraus aufgebaute Vertrauen, eine wesentlich höheren Stellenwert für die Motivation der Mitarbeiter hat, als ein reibungsloser Umgang mit elektronischen Medien.

[...]

^[1] Vgl Schreyögg (2001), S. 4

^[2] Vgl. Probst et. al. (1997), S. 175

^[3] Vgl. Schröder (2004), S. 254

^[4] Vgl. Nohr (2000), S. 6

^[5] Vgl. Mertins et. al. (2001), S. 37 f., siehe hierzu auch Berthel (2002), S. 323 ff.

^[6] Vgl. Weissenberger-Eibl (2005), S. 14

^[7] Weissenberger-Eibl (2000), S. 238

^[8] Weggeman (1999), S. 39

^[9] Weissenberger-Eibl (2005), S. 16

^[10] Vgl. Weissenberger-Eibl (2000), S. 32

^[11] Döring-Katerkamp (2000), S. 43

^[12] Vgl. Nohr (2000), S. 4

^[13] Vgl. North (2002), S. 176

^[14] Vgl. Probst et. al. (1997), S. 51

^[15] Vgl. North (2002), S. 187

^[16] Vgl. Nohr (2000), S. 9

^[17] Vgl. Bucher/Ohlhausen (2001), S. 4

^[18] Vgl. Probst et. al. (1997), S. 177 ff.

^[19] Vgl. Bea (2000), S. 366 f.

^[20] Vgl. Nohr (2000), S. 10

^[21] Vgl. North (2002), S. 188

^[22] Vgl. Schreyögg (2001), S. 8 f.

^[23] Vgl. Howaldt et. al. (2004), S. 214

^[24] Vgl. North (2002), S. 52

^[25] Vgl. Bea (2000), S. 366

^[26] Vgl. Schloen (2005), S. 3

^[27] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 35

^[28] Vgl. Bucher/Ohlhausen (2001), S. 4 f.

^[29] Vgl. Mertins et. al. (2001), S. 40 ff.

^[30] Vgl. Schröder (2004), S. 268 ff.

^[31] Vgl. Bucher/Ohlhausen (2001), S. 6

^[32] Vgl. North (2002), S. 54 f.