Der deutsche Einzelhandel 2020. Szenarienanalyse gangbarer Wettbewerbsstrategien


Diplomarbeit, 2005

83 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMHINTERGRUND
1.2 PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL DER UNTERSUCHUNG
1.3 GANG DER UNTERSUCHUNG

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUM EINZELHANDEL

3 WETTBEWERBSSTRATEGIEN IM EINZELHANDEL
3.1 ZUM KONZEPT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS
3.2 ZU WETTBEWERBSSTRATEGIEN
3.3 DIE WETTBEWERBSSTRATEGIEN NACH PORTER IM EINZELHANDEL
3.3.1 Die Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen
3.3.2 Die Branchenstruktur des Einzelhandels
3.3.3 Die generischen Basisstrategien im Einzelhandel
3.3.3.1 Preisführerschaftsstrategie
3.3.3.2 Differenzierungsstrategie
3.4 ANALYSERAHMEN FÜR GANGBARE WETTBEWERBSSTRATEGIEN

4 METHODIK: SZENARIENANALYSE
4.1 ZUR AUSWAHL DER METHODIK
4.2 GEGENSTAND DER SZENARIENANALYSE
4.3 ABLAUF

5 SZENARIENANALYSE GANGBARER WETTBEWERBSSTRATEGIEN DES DEUTSCHEN EINZELHANDELS 2020
5.1 DIE EINFLUSSBEREICHE UND EINFLUSSFAKTOREN DES DEUTSCHEN EINZELHANDELS
5.1.1 Makroumwelt
5.1.1.1 Demographische Faktoren
5.1.1.2 Soziokulturelle Faktoren
5.1.1.3 Gesamtwirtschaftliche Faktoren
5.1.1.4 Technologische Faktoren
5.1.1.5 Politisch/rechtliche Faktoren
5.1.2 Mikroumwelt
5.1.2.1 Verhalten der Hersteller
5.1.2.2 Verhalten der Konsumenten
5.2 ENTWICKLUNGSAUSSICHTEN DER SZENARIENVARIABLEN BIS 2020
5.3 IDENTIFIKATION VON INKONSISTENTEN DESKRIPTORENKOMBINATIONEN
5.4 AUSGEWÄHLTE SZENARIEN DES DEUTSCHEN EINZELHANDELS 2020
5.4.1 Szenario 1 - „ Neue dynamische Welt “
5.4.2 Szenario 2 - „ Zur ü ck zu den Wurzeln “
5.5 STÖRFAKTORENANALYSE
5.6 ANALYSE GANGBARER WETTBEWERBSSTRATEGIEN
5.6.1 Gangbare Wettbewerbsstrategien in Szenario 1
5.6.1.1 Preisführerschaftsstrategie
5.6.1.2 Differenzierungsstrategie
5.6.2 Gangbare Wettbewerbsstrategien in Szenario 2
5.6.2.1 Preisführerschaftsstrategie
5.6.2.2 Differenzierungsstrategie
5.7 ZUSAMMENFASSUNG

6 SCHLUSSBETRACHTUNG UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

MANAGEMENT SUMMARY

„Über das, was vorbei ist, streitet man nicht mehr. Das, was der Vergangenheit angehört, richtet man nicht mehr. Aber das, was das Leben morgen von uns fordert, das muss bereits heute unsere Aufgabe sein.“(Konfuzius)

Der Einzelhandel ist seit jeher geprägt durch eine hohe Umweltdynamik und insbesondere in Deutschland in den vergangenen Jahren durch einen intensiven Verdrängungswettbewerb. Diese Situation stellt Einzelhandelsunternehmen vor große Herausforderungen hinsichtlich der langfristigen Absicherung des Unternehmens-bestandes. Um sich langfristig im Wettbewerb zu behaupten, ist es notwendig, strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen und das Unternehmen auf die Anforderungen der Zukunft vorzubereiten. Aber auf welche Zukunft muss sich der deutsche Einzelhandel einstellen? Im Rahmen einer Szenarienanalyse wird die Entwicklung der kommenden Jahre antizipiert und daraus Empfehlungen abgeleitet wie Einzelhandelsunternehmen sich auf die zukünftigen Herausforderungen ausrichten können. So werden im Rahmen einer Analyse der zwei Szenarien „Neue dynamische Welt“ und „Zurück zu den Wurzeln“ die Potentiale für Preisführerschaft und Differenzierung im Jahre 2020 diskutiert. In diesem Zusammenhang wird der Stellenwert von Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel neue Technologien, Personal-management, Herstellerkooperationen, Flexibilität, emotionale und erlebnisreiche Gestaltung der Einkaufsstätte, integriertes Marketing und Auslandsaktivitäten für deutsche Einzelhandelsunternehmen deutlich. Die Arbeit zeigt zudem wie sich die Szenarienanalyse zur Strategieentwicklung im deutschen Einzelhandel einsetzen lässt.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemhintergrund

„Das einzig Beständige [im Handel] ist der Wandel“1 . Dieses oft gebrauchte Zitat charakterisiert die Situation im Einzelhandel treffend und verdeutlicht die Schwierigkeit denen sich Manager in Einzelhandelsunternehmen gegenübersehen. Kaum eine Branche in Deutschland ist in den letzten Jahrzehnten von einer Dynamik und einem Wandel in der Intensität erfasst worden, wie sie beim Einzelhandel zu beobachten ist.2 Es gibt eine Reihe an Faktoren, die zu einer Zunahme der Umweltdynamik von Handels-unternehmen geführt haben. Zu nennen sind sich veränderte Konsumverhalten, das Aufkommen neuer Technologien und des E-Commerce, Globalisierung oder auch gesetzliche Maßnahmen.3 Strukturell wird die hohe Dynamik im Einzelhandel insbesondere geprägt durch fehlende Schutzrechte für Innovationen und Marktbearbeitungssysteme.4 Einer Umfrage von Roland Berger Market Research zufolge erwarten Manager von Einzelhandelsunternehmen für ihre Branche in den kommenden Jahren deutliche bis sehr deutliche Veränderungen.5 Besonderer Aspekt in der deutschen Entwicklung ist darüber hinaus die zunehmende Verschärfung des Wettbewerbs, die auf drei wesentliche Ursachen zurückzuführen ist. Erstens waren die letzten Jahre durch stagnierende oder rückläufige Nachfrage gekennzeichnet. So ist beispielsweise im Zeitraum von 1991 bis 2002 der Anteil des Einzelhandelsumsatzes am verfügbaren Einkommen von 38,0 % auf 28,0% gesunken.6 Grund hierfür ist die merkliche Einkaufszurückhaltung der Konsumenten: Insbesondere der Reformstau in der Politik hat vielerorts zu Unsicherheiten geführt und die Ausgabebereitschaft gesenkt.7 Zweitens erschwerte die zunehmende Internationalisierung des Handels und damit einhergehende Konzentration die Situation. Drittens stehen dem Handel immer mehr Verkaufsflächen zur Verfügung, die bei sinkender Nachfrage die Flächenproduktivitäten beeinträchtigt.8 Die Folge ist ein aggressiver Verdrängungs-wettbewerb. Der Preis scheint sich vor diesem Hintergrund zum einzig wirksamen Wettbewerbsfaktor etabliert zu haben. Die steigenden Marktanteile der Discounter insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel und der allgemein aggressive Preiskampf -man denke hier an „Geiz ist Geil“ - zeigt in aller Deutlichkeit die Ausmaße des über den Preis geführten Verdrängungswettbewerbs.9 Bei gleichzeitig hohen Faktorkosten erklären sich die geringen Gewinnmargen im deutschen Einzelhandel. Im Ergebnis liegen die Umsatzrenditen in Deutschland im Durchschnitt weit unter denen vergleichbarer Länder.10 Einzelhandelsunternehmen in Deutschland sind also sehr dynamischen Umweltveränderungen und einem hohen Verdrängungswettbewerb ausgesetzt und werden daher vor große Herausforderungen hinsichtlich einer langfristigen Absicherung des Unternehmensbestandes gestellt. Gerade aufgrund der schnelllebigen Umwelt ist es jetzt für den deutschen Einzelhandel notwendig, langfristig zu planen: Bedenkt man, dass sich beispielsweise Investitionen in Handels- oder Logistikimmobilien erst nach zehn oder mehr Jahren amortisieren, wird klar, dass langfristiges Denken notwendig ist, damit grundlegende unternehmerische Entscheidungen erfolgreich werden.11 Dabei werden Profilierungsstrategien eine zentrale Rolle einnehmen, da der Verdrängungswettbewerb zu einer Angleichung des Angebots führt und dadurch die Gefahr eines zwingenden Marktaustritts für profilschwache Einzelhandelsunternehmen zunimmt.12

1.2 Problemstellung und Ziel der Untersuchung

Vor dem im Abschnitt 1.1 skizzierten Hintergrund stellt sich die Frage, welche Wettbewerbsstrategien für den deutschen Einzelhandel in der Zukunft wirkungsvoll sind, um den Erfolg im Verdrängungswettbewerb zu sichern. Eine Antwort auf diese Frage zu finden, ist das Ziel dieser Arbeit. Zur Beantwortung ist es insbesondere vor dem Hintergrund der erwähnten dynamischen Umweltsituation notwendig, die zukünftigen Entwicklungen mit deren Unsicherheiten zu berücksichtigen.13 Es hat sich gezeigt, dass Wettbewerbsstrategien, die gezielt langfristige Zukunftsentwicklungen berücksichtigt haben erfolgreicher gegenüber gegenwartsbezogenen Strategien sind.14 Durch diese Anforderungen ergeben sich die zu lösenden drei Teilaufgaben: Zunächst ist es Aufgabe, zu beschreiben, welche Grundtypen von Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel anwendbar sind und nach welchen Grundmustern sich diese umsetzen lassen. Des weiteren ist es Aufgabe, die zukünftigen langfristigen Entwicklungen mit Wirkung auf den Einzelhandel zu bestimmen. Wie im Verlauf der Arbeit deutlich wird, ist die Szenarienanalyse die geeignete Methodik hierzu. Vor dem Hintergrund der dargestellten zukünftigen Situation wird es als dritte Aufgabe möglich sein, anhand der identifizierten Grundtypen wirkungsvolle gangbare Wettbewerbsstrategien zu identifizieren.

1.3 Gang der Untersuchung

Zu Bearbeitung der Aufgaben wird folgender Aufbau der Untersuchung gewählt. Zunächst erfolgt die Erarbeitung der relevanten Theorien. Als Verständnisrahmen für die Arbeit werden in Kapitel 2 die Grundlagen zu Funktion und Struktur des Einzelhandels beschrieben. Um das Ziel der Arbeit zu erreichen ist es dann in Kapitel 3 notwendig, die theoretischen Grundlagen zu grundsätzlich gangbaren Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel zu legen. Dazu wird das Instrument der Wettbewerbsstrategien vor dem Hintergrund des strategischen Managements in den Abschnitten 3.1 und 3.2 erklärt, um eine Abgrenzung zu anderen strategischen Entscheidungsbereichen zu erreichen und ein Grundverständnis über die Notwendigkeit und Wirkung von Wettbewerbsstrategien zu erlangen. Danach wird sich die Arbeit im Abschnitt 3.3 einer Übertragung der ausgewählten Typologie der generischen Basisstrategien auf den Einzelhandel zuwenden, um für den weiteren Verlauf der Analyse ein Grundmuster zu erarbeiten. Die Arbeit wird sich danach der Vorhersage von Zukunftsentwicklungen widmen. Dazu ist zunächst eine Darstellung der Methodik und ihrer Anwendung in Kapitel 4 notwendig. Das Kapitel 5 bildet mit der Durchführung der eigentlichen Szenarienanalyse dann den Hauptteil der Arbeit. Hier werden in Abschnitt 5.1 zunächst diejenigen Einflussfaktoren untersucht, die Wirkung auf die Entwicklung im Einzelhandel haben. Diese Faktoren werden auf Grundlage von Hypothesen in ihrer möglichen zukünftigen Entwicklung in Abschnitt 5.2 beschrieben. Ein für die Szenarienanalyse charakteristischer Schritt ist die in Abschnitt 5.3 zu erfolgende Konsistenzprüfung. Hier werden unmöglich Alternativen der Zukunftsentwicklung ausgeschlossen, damit sich die weitere Analyse auf plausible Zusammenhänge konzentrieren kann. In Abschnitt 5.4 wird es dann möglich sein, zwei plausible Szenarien zu präsentieren, die als Grundlage für die Analyse der Wettbewerbsstrategien dienen. Diese Interpretationen werden im Abschnitt 5.5 um eine Störfaktorenanalyse erweitert, in der das Auftreten vollkommen unerwarteter aber möglicher Diskontinuitäten der unterstellten Entwicklungen diskutiert wird. Die identifizierten Strategietypen Kostenführerschaft und Differenzierung werden im Abschnitt 5.6 nun auf ihre Wirksamkeit in den verschiedenen Szenarien untersucht und analysiert welche gangbaren Ausgestaltungen und Erfolgsfaktoren sich bieten. In Abschnitt 5.7 ist es dann möglich, die Ergebnisse aus den vorigen zwei Abschnitten zu kombinieren und gegenüber verschiedenen Entwicklungsalternativen resistente gangbare Wettbewerbsstrategien zu benennen.

2 Theoretische Grundlagen zum Einzelhandel

Für ein Verständnis der dieser Arbeit zugrunde liegenden Problemstellung ist es notwendig die theoretischen Grundlagen zu dem Einzelhandelsbegriff zu klären. Der Einzelhandelsbegriff kann aus funktionaler und aus institutioneller Sicht definiert werden. Der funktionale Ansatz beschreibt durch welche Funktionen der Einzelhandel sich von anderen Bereichen abgrenzt. So besteht die Funktion des Handels darin, Versorgungsobjekte, die substantiell unverändert sind, von einem Marktteilnehmer zu beschaffen und an einen anderen Marktteilnehmer abzusetzen.15 Dadurch ist es dem Handel möglich, die charakteristische Überbrückungsfunktion zu erfüllen: „Die Tätigkeit des Handels besteht in der Überbrückung von räumlichen, zeitlichen, quantitativen und qualitativen Spannungen zwischen erstem Anbieter und letztem Nachfrager durch die Gestaltung von eigenen Beschaffungs- und Absatzsystemen sowie insbesondere von Sortimenten.“16 Das Angebot des Handels umfasst daher nicht nur den Umschlag von beschafften und substantiell unveränderten Versorgungsobjekten, sondern auch von handelsspezifischen Dienstleistungen.17 Der Handel unterscheidet sich von Absatzmittlern, wie zum Beispiel von Maklern, durch den zweifachen Eigentumsübergang, der sich über den Sortimentsumschlag ergibt.18 Nur der Handel trägt somit das Preisrisiko und auch die Preisautonomie und kann daher als Zwischennachfrager und Zwischenanbieter bezeichnet werden.19 Die institutionelle Sichtweise klärt, welche Institutionen letztendlich zum Handel zugerechnet werden und hilft, Unternehmen einzelnen Teilbereichen des Handels, wie bspw. dem Einzelhandel zuzuordnen. Demnach sind Einzelhandelsunternehmen alle Institutionen, die der funktionalen Definition des Handels entsprechen und deren Tätigkeit darin besteht ihr Angebot an den letzten Nachfrager des Konsumbereiches, also dem Konsumenten abzusetzen.20 Der Großhandel als weiterer Teilbereich des Handels hingegen, setzt die Waren an Einzelwirtschaften ab, die diese Waren weiterveräußern oder sie zur Erstellung neuer Versorgungsobjekte verwendet. Nur die Unternehmen des Einzelhandels erreichen nach dieser Begriffsabgrenzung den Konsumenten.21 Wenn in dieser Arbeit nicht ausdrücklich auf die Bedeutung des Begriffes „Handel“ hingewiesen wird, kann derselbe synonym als „Einzelhandel“ verstanden werden.

Zur Erfüllung der Überbrückungsfunktion stehen Einzelhandelsunternehmen verschiedene Formen des Marktauftrittes zur Verfügung. Die Art und Weise der räumlichen Überbrückung kann hier als das entscheidende Differenzierungskriterium herangezogen werden, da dieses „immer schon eine auch für ‚Nicht-Händler’ nachvollziehbare, weil physisch begreifbare Funktion von Handelsbetrieben“22 war. Die Art und Weise wie die räumliche Distanz zum Kunden überwunden werden kann, lässt sich über die Flexibilität des Standortes und dessen Wirkung auf das Einkaufsverhalten, darstellen. Anhand dieser Merkmale lassen sich drei Marktbearbeitungssysteme unterscheiden: stationärer Handel, ambulanter Handel und Versandhandel.23 Da der stationäre Einzelhandel mit über 90% den weitaus größten Teil des Einzelhandels darstellt und insbesondere hier die oben skizzierte Problematik deutlich wird, werden die genannten Aspekte in der Untersuchung vornehmlich aus Sicht des stationären Einzelhandels betrachtet.24 Der stationäre Einzelhandel ist durch einen festen unflexiblen Standort, der eigentlichen Einkaufsstätte, gekennzeichnet. Das Angebot erfolgt direkt am Standort. Die Einkaufsstätte hat dadurch einen hohen Einfluss auf das Nachfrageverhalten des Kunden.25 Standortentscheidungen sind daher im stationären Einzelhandel wichtige Erfolgsentscheidungen.26 Insgesamt können sich Einzel-wirtschaften im stationären Einzelhandel in verschiedenen Segmenten bewegen und über verschiedene Betreiberkonzepte, sogenannten Betriebsformen am Markt auftreten. Die Ausgestaltung dieser Betriebsformen anhand verschiedener Gestaltungsmerkmale gelten gewissermaßen als das „Produkt“ des Einzelhandels.27 Da langfristige Zukunftsaussichten niemals genau sein können und sich die Ungewissheit der zukünftigen Entwicklung mit einem höheren Detailgrad des zu betrachtenden Untersuchungsobjektes verstärkt, wird auf eine detailreiche segmentspezifische oder betriebsformspezifische Betrachtung verzichtet. Die Arbeit wird sich auf eine allgemeingültige Analyse für den Einzelhandel insgesamt beschränken.

3 Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel

In diesem Abschnitt erfolgt zunächst eine Einordnung von wettbewerbsstrategischen Aktivitäten in das allgemeine Verständnis von Strategie und strategischer Planung, um eine Abgrenzung zu anderen strategierelevanten Entscheidungsbereichen zu schaffen und eine grundsätzliche Definition zu geben, welche Bedeutung Wettbewerbsstrategien für ein Einzelhandelsunternehmen haben. Dazu erfolgt als Grundlage für die folgenden Abschnitte zunächst eine Operationalisierung des Strategiebegriffes und des Handlungsrahmens von Wettbewerbsstrategien, dem strategischen Management.

3.1 Zum Konzept des strategischen Managements

Der Begriff „Strategie“ stammt ursprünglich aus dem Griechischen und bedeutet „Heeresführung“.28 In diesem Sinne war der Strategiebegriff lange Zeit im militärischen Bereich verankert und hier geprägt durch das Zitat, dass Strategie „der Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges“29 ist, also gewissermaßen die Mittelwahl zur Erreichung von definierten Kernzielen bedeutet. Erst im Rahmen der Spieltheorie von Morgenstern und Neumann erhielt der Strategiebegriff 1944 Einzug in die Betriebs-wirtschaftslehre. Im Rahmen der Spieltheorie wird Strategie hier als Handlungsalternative eines Entscheidungssubjektes gesehen, die von den Zielen und Interessen anderer Subjekte abhängig ist.30 Hier wird also ein Zusammenhang zwischen Strategieentwicklung und externer Umwelt, bzw. anderen Spiel- oder Marktteilnehmern hergestellt. Die Harvard Business School hat später das Konzept desstrategischenManagementsvorgestellt und letztendlich als Instrument der Unternehmensführung deklariert.31 Dem historischen Ursprung folgend wird als Kernziel des strategischen Managements die nachhaltige Existenzsicherung durch die Schaffung und Nutzung von langfristigen Erfolgspotentialen verstanden. Die unternehmensindividuellen Erfolgspotentiale ergeben sich aus dem Vergleich und der Interaktion von Unternehmenssituation mit der Umweltsituation. Entsprechende strategische Aktivitäten nutzen diese Potentiale und führen zu einer Abstimmung (strategic fit)zwischen Unternehmen und Umwelt. Dieser strategic fit sichert den langfristigen erfolgreichen Unternehmensbestand.33 Viele Autoren sind sich einig, dass das strategische Management in der Vergangenheit nur unzureichend Anwendung in Einzelhandelsunternehmen gefunden hat.34 Jedoch ist es insbesondere vor dem Hintergrund der eingangs dargestellten Dynamik der Branche notwendig, die Existenz des Einzelhandelsunternehmens langfristig zu sichern und nicht von einer kurzfristigen Marktdynamik abhängig zu machen. Daher sind strategische Aktivitäten auch für Einzelhandelsunternehmen von hoher Bedeutung.35 In Unternehmen lassen sich verschiedene Ebenen strategischer Aktivitäten unterscheiden.36 Fokus dieser Arbeit sind die Strategien, die zum Ziel haben eine zu verteidigende Position gegenüber anderen Marktteilnehmern zu erreichen.

3.2 Zu Wettbewerbsstrategien

Die Wettbewerbssituation von Einzelhandelsunternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass verschiedene Unternehmen, um die Konsumausgaben der Kunden konkurrieren. Den Erfolg kann ein Unternehmen in diesem Umfeld nur erreichen, wenn der Kunde das Einzelhandelsunternehmen gegenüber der Konkurrenz bevorzugt. Diese Bevorzugung basiert auf einer überlegenden Leistung aus Kundensicht und wirdWettbewerbsvorteilgenannt.37 Dieses Denkmodell wird häufig durch das strategische Dreieck von Ohmae veranschaulicht (siehe Anhang 1). Um langfristige Erfolgspotentiale zu sichern, ist es notwendig, dass die Wettbewerbsvorteile strategischer Natur sind. Wettbewerbsvorteile, die das Attribut „strategisch“ verdienen, müssen folgende Kriterien erfüllen39 : (1) Sie müssen ein Merkmal betreffen, dass für den Kunden wichtig ist, (2) sie müssen durch den Kunden tatsächlich wahrgenommen werden und (3) sie müssen eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen, also von Konkurrenten nicht schnell einholbar bzw. imitierbar sein. Um insbesondere das Kriterium „Dauerhaftigkeit“ für einen strategischen Wettbewerbsvorteil erhalten zu können, sollten insbesondere Unternehmen im Einzelhandel vor dem Hintergrund der fehlenden Schutzrechte verschiedene Quellen für Wettbewerbsvorteile unternehmens- individuell kombinieren und damit die Imitation zu erschweren.40 Die frühzeitige Besetzung und Kommunikation des Wettbewerbsvorteils sicher zudem die frühzeitige Wahrnehmung durch den Konsumenten.41 Die Etablierung eines solchen strategischen Wettbewerbsvorteils erreicht eine höhere Kundenbindung und erzielt dadurch Wirkungseffekte wie eine hohe Kaufintensität, eine hohe Wiederkaufrate, Weiterempfehlungen etc. ,die wiederum Kostensenkungs- und Wachstumspotentiale schaffen.42 So führen strategische Wettbewerbsvorteile zu langfristigen Erfolgs-potentialen für Einzelhandelsunternehmen. Daher ist es das Ziel von Wettbewerbs-strategien im Einzelhandel, strategische Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu verteidigen.43

Verschiedene Autoren entwickelten mehrere Methoden und Modelle, zur Klassifizierung von Wettbewerbsstrategien. Die bekanntesten Typologien für Wettbewerbsstrategien sind die Ansätze von Miles / Snow (1978) und Porter (1980).44 Beide Ansätze sind eher industriell geprägt, wobei Porter jedoch unterstreicht, dass seine Definition von Wettbewerbsstrategien auch in Dienstleistungsbereichen angewendet werden kann.45 Die grundsätzliche Anwendbarkeit von Porters Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel wurde durch einige Autoren festgestellt.46 Darüber hinaus wird argumentiert, dass eine Übertragung des Miles/Snow-Ansatzes auf den Einzelhandel nicht möglich ist.47 Daher wird sich diese Arbeit auf den ohnehin am häufigsten zitierten Ansatz von Porter beschränken. Zum großen Teil beschäftigt sich die vorhandene Literatur mit der Anwendung im industriellen Umfeld und kaum aus Sicht des Einzelhandels.48 Aufgabe der folgenden Abschnitte wird es also neben der Darstellung der grundsätzlichen gangbaren wettbewerbsstrategischen Optionen auch sein, darzustellen, wie die wettbewerbsstrategischen Konzepte von Porter im Kontext des Einzelhandels angewendet werden können.

3.3 Die Wettbewerbsstrategien nach Porter im Einzelhandel

3.3.1 Die Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen

Die Grundlage der Typologie von Porter liegt in dem Verständnis, dass die Quelle für Wettbewerbsvorteile in dem Wert liegen, der relativ zu der angebotenen Leistung steht. Dieser Wert drückt sich durch den Preis aus, den der Kunde zu zahlen bereit ist. Aus diesem Verständnis ergeben sich zwei mögliche Alternativen, die zur Bevorzugung durch den Kunden gegenüber der Konkurrenz führen können: Entweder ist der Wert einer Leistung für den Abnehmer höher, wenn dieser für die gleiche Leistung weniger als bei anderen Anbietern bezahlt oder ein höherer Preis wird durch eine einzigartige Leistung mehr als ausgeglichen.49 Daraus ergeben sich zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, die ein Unternehmen erzielen kann: Preisführerschaft, die auf einer Kostenführerschaft basiert und Differenzierung, die auf einer einzigartigen Leistung basiert. Die Existenz der beiden Grundtypen wurde insbesondere durch die Untersuchungen von Karnani (1984) gestützt.50 Auch im Einzelhandel finden diese beide Grundtypen Gültigkeit. Wettbewerbsstrategien können also entweder branchenweite Preisführerschaft oder Differenzierung anstreben. Zudem können sich Unternehmen auch entscheiden, eine Leistung in nur einem Teilmarkt der Branche anzubieten und sämtliche Ressourcen auf dieses Segment auszurichten. Diese Ausrichtung würde durch die Spezialisierung auch entweder zu einem Preis- bzw. Kostenvorteil oder einem Differenzierungsvorteil führen und wird Konzentrations- strategie genannt. Die drei generischen Basisstrategien sind also Preisführerschaftsstrategie, Differenzierungsstrategie, und Konzentrationsstrategie.53 Diese drei Strategietypen sind Alternativen zwischen denen sich die Unternehmen entscheiden müssen. Unternehmen, die sich für eine Kombination der Alternativen entscheiden befinden sich in einer schlechteren strategischen Situation, die ihre Rentabilität gefährden.54 Bevor die Basisstrategien vorgestellt werden, wird auf die Branchenstruktur als Ausgangspunkt für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien eingegangen.

3.3.2 Die Branchenstruktur des Einzelhandels

Wie bereits dargestellt, haben Strategien immer die Abstimmung mit der Umwelt zum Ziel, um dadurch langfristige Erfolgspotentiale zu schaffen. Wettbewerbsstrategien zielen folglich auch auf eine Abstimmung mit der wettbewerbsrelevanten Umwelt. Die relevante Umwelt in Wettbewerbssituationen ist die Branche, also der Markt in dem ein Unternehmen mit vergleichbaren Unternehmen konkurriert. Die Struktur der Branche beeinflusst sowohl die Art des Wettbewerbs und als auch die zur Verfügung stehenden Strategien. Durch die Anwendung einer Wettbewerbsstrategie soll diese Wettbewerbssituation zum eigenen Vorteil genutzt werden und durch den so erreichten strategic fit langfristige Erfolgspotentiale im Sinne von überdurchschnittlichen Erträgen erreicht werden.55 Inwieweit Erfolgspotentiale dabei langfristig sind und welchen Bedrohungen sie ausgesetzt sind wird über die Analyse der Branchenstruktur deutlich und ist daher Ausgangspunkt für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel.56 Aufgrund der speziellen Struktur als Zwischenanbieter- und Zwischen-nachfrager und der Betriebsform als das „Produkt“ des Einzelhandels muss jedoch eine Anpassung des industriell geprägten Modells der Branchenstrukturanalyse Porters vorgenommen werden.57 So können in Anlehnung an das Modell von Porter fünf Wettbewerbskräfte bestimmt werden, welche die Intensität des Wettbewerbs im Einzelhandel und damit das Gewinnpotential beeinflussen.58

Das Verhalten und die Macht der Konsumenten ist die erste wesentliche Triebkraft des Wettbewerbs im Einzelhandel. Charakteristisch für den Einzelhandel ist, dass dem einzelnen Konsumenten nur wenig Einkaufsmacht zukommt, da das Individuum bezogen auf dem Gesamtumsatz eines Einzelhändlers nur über kleine Einkaufsmengen verfügt.59 Auch verfügen die Konsumenten bislang nur begrenzt über kollektive Macht.60 Die Wertschätzung der Konsumenten, die durchaus kollektiv in Form von Konsumstilen vorliegt, entscheidet jedoch letztendlich über den eigentlichen Wettbewerbsvorteil.61 In jedem Fall geht daher der wahrscheinlich signifikanteste Einfluss auf die Branchenstruktur und damit die Einzelhandelsentwicklung vom Konsumenten aus.62 Daher ist eine gründliche Betrachtung der Bedürfnisse der Konsumenten notwendig, um wirkungsvolle Strategien zu entwickeln.63

Als zweite wesentliche Kraft im Wettbewerb gilt die Verhandlungsstärke der Hersteller. Die Hersteller haben Einfluss auf die Rentabilität in der Branche, indem sie Preiserhöhungen durchsetzen können.64 Dies ist von ihrer Machtposition abhängig. Das Machtverhältnis hat sich in vielen Bereichen des Einzelhandels in den vergangenen Jahren zugunsten der Händler entwickelt.65 Es besteht daher die Gefahr, dass Hersteller, machtpolitische Strategien anwenden, um ihre Position zu stärken. Daher müssen bei Entwicklung von Wettbewerbsstrategien auch die Gefahren durch machtpolitische Strategien der Hersteller berücksichtigt werden.

Die Bedrohung durch neue Konkurrenten mit derselben oder einer anderen Betriebsform stellt die dritte Triebkraft im Wettbewerb dar. Grundsätzlich besteht die Gefahr für bestehende Einzelhandelsunternehmen vor neuen Wettbewerbern, die mit dem gleichen oder einem anderen Konzept ähnliche Kundenbedürfnisse erfüllen.66 Analog zum industriellen Wettbewerb ist auch im Einzelhandel die Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten bedingt durch die charakteristischen Eintrittsbarrieren in dieser Branche. Als wesentliche Eintrittsbarrieren in einen Markt gelten Umstellungs-kosten der Kunden, staatliche Politik, Betriebsgrößenersparnisse und Kapitalbedarf.67

Strategische Wettbewerbsvorteile können also auch auf eine starke Kundenbindung abzielen, welche die Umstellungskosten für die Konsumenten erhöht.68 Einzelhändler müssen sich auch bewusst sein, dass es für Ihren Marktauftritt, nämlich der Betriebsform als Marktkonzept und deren Gestaltungsmerkmale keinen Patent- oder Gebrauchsmusterschutz und damit kein Imitationsschutz gibt, wodurch sich die Gefahr durch Konkurrenz erhöht.69 Auch sollten politisch/rechtliche Rahmenbedingungen bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien beachtet werden, denn auch sie entscheiden über die potentiellen Markteintrittsgefahren. Hier ist das Beispiel der deutschen Baunutzungsverordnung zu nennen, die die Ansiedelung von Handelsbetrieben in einer Region regelt und Bestandsschutz für etablierte Betriebe gewährt.70 Die Betriebsgrößenersparnisse im Einzelhandel äußern sich über höheren Einkaufsvolumina, die durch höhere Marktanteile erreichbar sind.71

Die vierte Triebskraft im Wettbewerb stellt die Bedrohung durch Substitutionsleistungen dar. Geprägt durch technologische Entwicklungen können sich Substitutionsleistungen insbesondere für den stationären Einzelhandel ergeben, wie zum Beispiel E-Commerce.72 Auch besteht die Gefahr, dass die Handelsfunktion an sich in einzelnen Marktsegmenten durch Substitutionsleistungen in ihrer Existenz gefährdet ist. Diese Substitutionsleistungen gehen von Herstellern aus, die über eine Vorwärts-integration, beispielsweise im Sinne des Direktabsatzes die Handelsfunktion umgehen können. Man denke hier z.B. an die Etablierung von Factory Outlet Centern.73 Außerdem stellen in einzelnen Segmenten Absatzmittler eine Substitutionsleistung für die Handelsfunktion dar. Die Rivalität bestehender Einzelhändler als fünfte Triebkraft ist durch die anderen Triebkräfte aber auch durch Angebots- und Nachfrageentwicklung bestimmt. So spielt hier eine Rolle, inwieweit sich die Struktur der Anbieter, zum Beispiel durch Konzentrationstendenzen aber auch durch die Nachfrageentwicklung, entwickelt.74

3.3.3 Die generischen Basisstrategien im Einzelhandel

In diesem Teil der Arbeit erfolgt nun eine Darstellung der generischen Basisstrategien. Diese zeigen auf, wie langfristige Erfolgspotentiale vor dem Hintergrund der fünf Wettbewerbskräfte zu erzielen sind und durch welche Maßnahmen, sich diese Strategien im Einzelhandel umsetzen lassen. Wie bereits dargestellt wird sich diese Arbeit nicht mit segmentspezifischen Ansätzen befassen und daher hat die Konzentrationsstrategie für diese Arbeit keine Relevanz.

3.3.3.1 Preisführerschaftsstrategie

Ein Unternehmen kann überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen, wenn es bei gleicher Leistung kostengünstigster Anbieter der Branche ist. In diesem Fall kann der Kostenvorsprung bei gleichem Preis direkt in einen Gewinnvorsprung umgesetzt werden.75 Auch ermöglicht die Kostenführerschaft eine Preisführerschaft, die der Wahrnehmung durch den Kunden sicher ist. In diesem Fall kann nur dann weiterhin eine höhere Rentabilität als die Konkurrenz erzielt werden, wenn ein niedrigerer Preis nicht die Kostenvorsprünge unterläuft. Nur wenn der Preisvorteil für den Kunden geringer als der Kostenvorteil für das Unternehmen ist, hat das Unternehmen die Chance eine höhere Rentabilität zu erzielen als die Konkurrenz.76 Durch die Einspar-möglichkeiten, die im Handel zur Verfügung stehen, ergibt sich oftmals eine Konsequenz, die Kostenführerschaft in eine Preisführerschaft zu überführen: Durch die spezielle Situation des Einzelhandels, dass die beschafften Versorgungsobjekte substantiell nicht verändert werden, ist ein Großteil der Kostenersparnisse durch die zu erzielenden Einkaufskonditionen erreichbar. Aus diesem Grund sind die Einzelhandelsunternehmen angewiesen, niedrige Preise anzubieten, um nach dem ökonomischen Prinzip die Volumina zu erhöhen. Auch bei Kosteneinsparungen bei anderen Wertaktivitäten wie die Ladengestaltung, Serviceleistungen, Standortwahl, oder Sortimentsauswahl sind Einzelhandelsunternehmen gezwungen, den Kostenvorteil in Form eines Preisvorteils weiterzugeben, da die Kunden Einbußen beim Einkauf hinsichtlich z.B. der Ladengestaltung hinnehmen müssen.77 Der Preis wird somit zum Profilierungsmerkmal, ist aber letztendlich nur erreichbar und für das Unternehmen erfolgreich, wenn eine kostenorientierte Strategie zugrunde gelegt wird. Insbesondere in der effizienteren Abwicklung der konsumentenfernen Wertaktivitäten, wie zum Beispiel Logistiksysteme liegt daher ein besonderes Gewicht, um überdurchschnittlich hohe Renditen zu erzielen.78 Der Preisvorteil muss jedoch auch durch den Kunden wahrgenommen werden.79 Dies ist abhängig von dem Preisimage, das der Kunde von der Einkaufsstätte insgesamt hat, denn er ist meist nicht in der Lage einzelne Preise relevanter Artikel im Gedächtnis zu speichern.80 Für die Wahrnehmung der Preisführerschaft ist daher ein Preisgünstigkeitsimage notwendig, damit die Wahl der Einkaufsstätte sichergestellt ist.81 Ein Image wird immer durch verschiedene Reize geprägt. In diesem Zusammenhang sind Reize wie eine sehr einfache Ladengestaltung zu nennen. Inwieweit welche Gestaltungsmittel, also welche Reize entsprechend wirksam angewendet werden können, also zu einer bestimmten Image führen, wird jedoch durch die Lebenssituation der Konsumenten, wie zum Beispiel Wertevorstellungen bestimmt.82 Wenn hier kein strategic fit erreicht wird, kann es passieren, dass sich ein negatives Preisgünstigkeitsimage entwickelt, wie zum Beispiel ein „Ramsch-Image“.83

Die Kostenführerschaftsstrategie schützt das Unternehmen vor den fünf Triebkräften des Wettbewerbs. Auf der einen Seite können Preissteigerungen von mächtigen Lieferanten besser aufgefangen werden, da größere Flexibilität bei Kosteneinsparungen des Inputfaktors bestehen. Mächtige Konsumenten auf der anderen Seite können das Unternehmen nicht zu stark unter Druck setzen, da hier lediglich der zweitgünstigste Anbieter als Ausweichmöglichkeit in Frage kommt. Kostenvorteile schaffen zudem Markteintrittsbarrieren und verringern die Gefahr von Substitutionsleistungen von weniger effizienten Konkurrenten.84

3.3.3.2 Differenzierungsstrategie

Ein Einzelhandelsunternehmen mit einer Differenzierungsstrategie verfolgt das Ziel, in einer oder mehreren Aspekten seiner Leistung, die den Konsumenten wichtig ist, einmalig zu sein. Über die erzielte Einmaligkeit kann wiederum ein höherer Preis am Markt durchgesetzt werden. Daher wird Preis auch als Differenzierungsmerkmal innerhalb der Typologie Porters ausgeschlossen.85 Wenn der Preis höher als die Kosten ist, die für das Differenzierungsmerkmal aufgewendet werden, ist das Unternehmen in der Lage überdurchschnittliche Erträge zu erwirtschaften. Daher dürfen auch Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, die Kostenseite nicht vernachlässigen. Die Kosten sind hier jedoch nicht das primäre strategische Ziel.86 Speziell im Einzelhandel wird die Einzigartigkeit über das Einkaufsstättenimage im Bewusstsein der Kunden verankert.87 Das Einkaufsstättenimage bezeichnet die Einstellung der Konsumenten zu einer Einkaufsstätte, also die subjektiv wahrgenommene Eignung zur Befriedigung einer Motivation.88 Es gibt eine Reihe von Nicht-Preis-Faktoren in der Wertkette, die dieses Image beeinflussen. Hierzu zählen beispielsweise die Ladengestaltung, Bedienung, Öffnungszeiten, Umfang des Sortimentes, Qualität der Produkte, Standort, Sauberkeit oder Verkaufspersonal.89 Als wesentliche Dimensionen des Image der Handelsleistung können aus dieser Vielzahl der Gestaltungselemente die drei Faktoren Sortiment, Service und Ladenimage identifiziert werden.90 Wie bereits dargestellt, bestimmt die Lebenssituation des Konsumenten, welche Gestaltungsmerkmale, also welche Reize, die gewünschte Wirkung erzielen.

Auch die Differenzierungsstrategie erreicht einen wirksamen Schutz gegen die Triebkräfte des Wettbewerbs. Die höheren Ertragsspannen können Preiserhöhungen von potentiell mächtigen Lieferanten besser ausgleichen. Auf der anderen Seite kann die Kundenloyalität gesteigert werden und durch besondere Merkmalsausprägungen die Preiselastizität verringert wird. Darüber schaffen Differenzierungsvorteile hohe Eintrittbarrieren und schützen somit auch gegen Substitutionsleistungen.91

3.4 Analyserahmen für gangbare Wettbewerbsstrategien

Um eine Aussage über die Wirksamkeit von diesen Wettbewerbsstrategien in einem langfristigen Zeitraum zu treffen, muss vorhergesagt werden, wie sich die Umwelt als Aktionsrahmen des Einzelhandels entwickelt. Vor dem Hintergrund der prognostizierten Entwicklungen wird es dann möglich sein, Optionen im Rahmen der Basisstrategien zu identifizieren. Für die weitere Analyse gibt sich ein grundsätzlicher Rahmen: Die Entwicklungen werden zunächst auf ihre Auswirkungen auf die Branchenstruktur hin untersucht. Danach wird eine Analyse der Kostenführerschaft bzw. Preisführerschaft sich darauf konzentrieren, welche produktivitätssteigernde und damit kostensenkende Potentiale in der Zukunft bestehen und inwieweit eine Preisführerschaft durchsetzbar ist. Die Analyse der Differenzierungsstrategie wird untersuchen welche Chancen zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen in der Ausgestaltung der Dimensionen Sortiment, Service und Ladenimage bestehen. Die identifizierten Optionen müssen dabei die drei Kriterien für einen strategischen Wettbewerbsvorteil erfüllen. Bevor jedoch die eigentliche Analyse durchgeführt werden kann, wird zunächst die Methodik, also der Ansatz der Szenarienanalyse, beschrieben.

4 Methodik: Szenarienanalyse

4.1 Zur Auswahl der Methodik

Aufgabe der Arbeit ist es, eine Vorhersage über die langfristige zukünftige Entwicklung des deutschen Einzelhandels zu treffen. Für diese Aufgabe wird eine Vorhersagemethode gesucht, die zum einen die spezielle Struktur des Einzelhandels berücksichtig, zum anderen aber auch ein möglichst plausibles Zukunftsbild für einen langen Zeitraum entwerfen kann.

[...]


1 Lerchenmüller, Michael (2003): Handelsbetriebslehre, 4. überarb. und akt. Aufl., Ludwigshafen, S. 276.

2 Vgl. Brugger, Erich / Röß, Eva (2000): Change Management im Handel - Der Mitarbeiter als Fundament eines neuen Konzeptes, in: Schnedlitz, Peter (Hrsg.): Zukunftsperspektiven für das Handelsmanagement, Frankfurt am Main, S. 162-179, S. 162.

3 Vgl. Schneider, Ursula (2000): Rauer Wind im Handel? Neue Chancen durch Wissensmanagement, in: Zukunftsperspektiven für das Handelsmanagement, Frankfurt am Main, S. 126-136, S.126; vgl. Biethahn, Jörg / Kracke, Uwe (2000): Handel im Wandel - Veränderungen durch elektronischen Geschäftsverkehr auf der Basis offener Standards, in: Schnedlitz, Peter (Hrsg.): Zukunftsperspektiven für das Handelsmanagement, Frankfurt am Main, S. 252-270, S.252; Vgl. Silberer, Günter (2000): Neue Medien im Handel, in: Schnedlitz, Peter (Hrsg.): Zukunftsperspektiven für das Handelsmanagement, Frankfurt am Main, S. 274-287, S. 274.

4 Vgl. Möhlenbruch, Dirk / Nickel, Sylvia (1998): Wettbewerbsvorteile durch Innovation im Einzelhandel, in Trommsdorf, Volker (Hrsg.), Handelsforschung 1998/99, Innovation im Handel, Wiesbaden, S. 9-29, S. 22f.

5 Vgl. Irrgang, Wolfgang (2004): Roland Berger Market Research (Hrsg.): Der Einzelhandel in Deutschland im Jahr 2020, München, S. 19.

6 Vgl. Träger, Uwe C. (2003): Strukturwandel im Handel beschleunigt sich wieder, in: IFO-Institut (Hrsg.), ifo Schnelldienst, 56. Jg., Nr. 11, S. 10-21, S. 11.

7 Vgl. o.V. (2004a): Konsumklima hellt sich kaum auf, in: Handelsblatt, Nr. 123 vom 29.6.04, S. 6.

8 Vgl. o.V. (2004d): Hauptverband des deutschen Einzelhandels (Hrsg,): HDE Zahlenspiegel 2004 - Daten zum Einzelhandel in Deutschland, Berlin, S. 16.

9 Vgl. o.V. (2003): Eurohandelsinstitut (Hrsg.): Handel Aktuell 2003, Köln, S.117; „Geiz ist Geil“ ist die Werbekampagne des Elektromarktes Saturn.

10 Insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel werden die Unterschiede bspw. zwischen England, Frank- reich und Deutschland deutlich. Vgl. o.V. (2003): Handel Aktuell 2003, Köln, S.236; vgl. Burt, Steve / Sparks, Leigh (1997): Performance in Food Retailing: A Cross-National Consideration and Comparison of Retail Margins, in: British Journal of Management, 8. Jg., Nr. 2, S. 133-150, S. 137.

11 Vgl. Sausen, Johannes / Vogt, Carolin : Einzelhandel vor massiven Strukturwandel - Perspektive 2020, in : Report der deutschen Industriebank, o. Jg., Nr. 8, S. 14-19, S. 14; vgl. Isenhöfer, Björn / Väth, Arno (2000): Lebenszyklus von Immobilien, in: Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Immobilienökonomie, Bd. 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 2. Aufl., München, S. 141-147, S. 143f.

12 Vgl. Gröppel, Andrea (1994): Die Erfolgswirksamkeit der Preisführerschafts- und Differenzierungsstrategie im Einzelhandel, in: Trommsdorf, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1993/1994, Wiesbaden, S. 165-182, S. 165f; vgl. Levitt, Theodore (1980): Marketing Success through Differentiation - of Anything, in: Harvard Business Review, 58. Jg., Nr. 1, S. 83-91, S. 90.

13 Vgl. Hrebiniak, Lawrence L./Joyce, William F. (1985): Organizational Adaption: Strategic Choice and Environmental Determinism, in: Administrative Science Quarterly, 30. Jg, Nr. 3, S. 336-349, S.347.

14 Vgl. Millett, Stephen M. (1988): How Scenarios Trigger Strategic Thinking, in: Long Range Planning, 21. Jg., Nr. 5, S. 61-68, S. 67f.

15 Vgl. Müller-Hagendorn, Lothar (2002): Handelsmarketing, 3. vollst. überarb. und erw. Aufl., Stuttgart, S.1.

16 Mattmüller, Roland (1997a): Marketingstrategien des Handels und staatliche Restriktionen: Ge- schäftsfeldsegmentierung, Wachstumsoptionen und rechtliche Rahmenbedingungen, München, S. 35.

17 Vgl. Mattmüller, Roland (1997a): Marketingstrategien des Handels und staatliche Restriktionen, S. 35.

18 Vgl. Mattmüller, Roland (2000): Integrativ Prozessuales Marketing, Wiesbaden, S. 31.

19 Vgl. Gutenberg, Erich (1979): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, Der Absatz, Berlin, S. 142f.

20 Vgl. Müller-Hagendorn, Lothar (2002): Handelsmarketing, S.2.

21 Vgl. Mattmüller, Roland / Tunder, Ralph (2004): Strategisches Handelsmarketing, München, S. 11. 5

22 Mattmüller, Roland / Tunder, Ralph (2004): Strategisches Handelsmarketing, S. 318.

23 Vgl. Mattmüller, Roland (1997a): Marketingstrategien des Handels und staatliche Restriktionen, S. 36.

24 Vgl. o.V. (2003): Handel Aktuell 2003, S.109.

25 Vgl. Mattmüller, Roland / Tunder, Ralph (2004): Strategisches Handelsmarketing, S. 57.

26 Vgl. Müller-Hagendorn, Lothar (2002): Handelsmarketing, S.110; vgl. Liebmann, Hans-Peter/Zentes, Joachim (2001): Handelsmanagement, München, S. 184.

27 Vgl. Böhler, Joachim (1993): Betriebsform, Wachstum und Wettbewerb, Wiesbaden, S. 7. 6

28 Vgl. Kreikebaum, Hartmut (1997): Strategische Unternehmensplanung, 6. überarb. und erw. Aufl., Stuttgart, S. 17.

29 Vgl. Clausewitz, Carl von (2004): Vom Kriege, Erftstadt, S. 53.

30 Vgl. Bracker, Jeffrey (1980): The historical development of the strategic management concept, in: Academy of Management Review, 5. Jg., Nr. 2, S. 219-215, S.219.

31 Vgl. Staehle, Wolfgang H. (1999): Management - eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München, S. 601-603.

32 Vgl. Coenenberg, Adolf G. / Baum, Heinz-Georg (1987): Strategisches Controlling, Grundfragen der strategischen Planung und Kontrolle, Stuttgart, S. 29.

33 Vgl. Venkatraman, N./Prescott, John E. (1990): Environment-Strategy Coalignment: An Empirical Test of its Performance Implications, in: Strategic Management Journal, 11. Jg., Nr. 1, S.1-23, S. 18.

34 Vgl. Mattmüller, Roland (1997b): Strategische Geschäftsfelder für Handelsbetriebe, in: Trommsdorf, Volker (Hrsg): Handelsforschung 1997/1998, S. 255-273, S. 256; vgl. Hartmann, Ralph (1992): Strategische Marketingplanung im Einzelhandel, Wiesbaden, S. 68; vgl. Rosenbloom, Bert (1980): Strategic Planning in Retailing: Prospects and Problems, in: Journal of Retailing, 56. Jg., Nr. 1, S. 107-120, S. 107.

35 Vgl. Wortzel, Lawrence H. (1987): Retailing Strategies for Today’s Mature Marketplace, in: Journal of Business Strategy, 7. Jg., Nr. 4, S. 45-56, S.56f.

36 Vgl. Liebmann, Hans-Peter/Zentes, Joachim (2001): Handelsmanagement, S. 167-168.

37 Vgl. Simon, Hermann (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre, 58. Jg., Nr. 4, S. 461480, S.465f.

38 Vgl. Ohmae, Kenichi (1986): Japanische Strategien, Hamburg, S. 71f.

39 Vgl. Simon, Hermann (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile, S. 464f. 8

40 Vgl. McGee, John (1987): Retailer Strategies in the UK, in: Johnson, Gerry (Hrsg.): Business Strategy and Retailing, Chichester, S. 89 - 106, S. 97.

41 Vgl. MacMillan, Ian C. (1983): Preemptive Strategies, in: Journal of Business Strategy, 4. Jg., Nr. 2, S. 16-26, S. 16.

42 Vgl. Diller, Hermann (1996): Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, 18. Jg., Nr. 2, S. 81-94, S. 82.

43 Porter, Michael (1987): From Competitive Advantage to Corporate Strategy, in: Harvard Business Review, 65. Jg., Nr. 3, S. 43-59, S. 43.

44 Vgl. Miles, Raymond E./Snow, Charles C./Meyer, Alan D. (1978): Organizational strategy, structure, and process, in: Academy of Management Review, 3. Jg., Nr. 3, S. 546-562; vgl. Porter, Michael E. (1980): Competitive Strategy, New York.

45 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, 8. Auflage, Frankfurt am Main, S. 27.

46 Vgl. Patt, Paul-Josef (1990): Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, 2. Auflage, Frankfurt am Main, S.144-154; vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel: Chancen und Risiken von Preisführerschaft und Differenzierung, Wiesbaden, S. 287-289.

47 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 19-20.

48 Vgl. Ellis, Brien / Calantone, Roger (1994): Understanding Competitive Advantage through a strategic retail typology, in: Journal of Applied Business Research, 10. Jg., Nr. 2, S.23-32. S. 23.

49 Vgl. Porter, Michael E. (2000): Wettbewerbsvorteile, 6. Auflage, Frankfurt am Main, S. 37.

50 Vgl. Karnani, Aneel (1984): Generic Competitive Strategies - An Analytical Approach, in: Strategic Man-agement Journal; 5. Jg., Nr. 4, S. 367-380, S. 379f.

51 Vgl. Ellis, Brien / Kelley, Scott W. (1992): Competitive Advantage in Retailing, in: International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, 2. Jg., Nr. 4, S. 381-396, S. 382.

52 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 63f.

53 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 62. 10

54 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 71-74.

55 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 57.

56 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 25-29; vgl. Warnaby, Gary/Woodruffe, Hellen (1995): Cost-effective Differentiation, in: International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, 5. Jg., Nr. 3, S. 253 - 267, S. 266; vgl. Carroll, Charles/Lewis, Pamela M./ Thomas, Howard (1992): Developing Competitive Strategies in Retailing, in: Long Range Planning, 25. Jg., Nr. 2, S. 81-88, S.88.

57 Vgl. Schenk, Hans-Otto (2001): Die Wettbewerbsbesonderheiten des Handels und der Handels- kooperationen, in: Trommsdorf, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 2000/2001, S. 173 - 198, S. 185f.

58 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 29; vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 27f.

59 Vgl. Möhlenbruch, Dirk / Nickel, Sylvia (1998): Wettbewerbsvorteile durch Innovation im Ein- zelhandel, S. 9-29; vgl. Davies, Gary / Brooks, Janice (1989): Positioning Strategy in Retailing, London, S. 38.

60 Vgl. Davies, Gary / Brooks, Janice (1989): Positioning Strategy in Retailing, S. 38.

61 Vgl. Liebmann, Hans-Peter/Zentes, Joachim (2001): Handelsmanagement, S. 312f.

62 Vgl. Walters, David W./ Knee, Derek (1989): Competitive Strategies in Retailing, in: Long Range Planning, 22. Jg., Nr. 6, S. 74 - 84, S. 74.

63 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 36f.

64 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 32f.

65 Vgl. Mattmüller, Roland/Tunder, Ralph (2004): Strategisches Handelsmarketing, S. 121f.

66 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 29.

67 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 29-37. 12

68 Vgl. Seider, Kathleen/Tigert, Douglas J. (1997): Impact of market entry and competitive structure on store switching / store loyalty, in: International Review of Retail, Distribution & Consumer Resarch, 7. Jg, Nr. 3, S. 227 - 247, S. 244.

69 Vgl. Möhlenbruch, Dirk/Nickel, Sylvia (1998): Wettbewerbsvorteile durch Innovation im Einzelhan- del, S. 22f.

70 Vgl. Möhlenbruch, Dirk/Nickel, Sylvia (1994): Kooperationsstrategien als Element der wett- bewerbsstrategischen Konzeption von Einzelhandelsbetrieben, in: Trommsdorf, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1993 / 1994, Wiesbaden, S. 3-22, S. 6.

71 Vgl. Liebmann, Hans-Peter/Zentes, Joachim (2001): Handelsmanagement, S. 312.

72 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 35.

73 Vgl. Gerhard, Ulrike (2001): Recent Trends of Factory Outlet Centres and Downtown Arcades in Ger- man Retailinig, in: European Retail Digest, 9. Jg., Nr. 29, S. 42-45.

74 Vgl. Liebmann, Hans-Peter/Zentes, Joachim (2001): Handelsmanagement, S. 312.

75 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 63.

76 Vgl. Homburg, Christian / Simon, Hermann (1995): Wettbewerbsstrategien, in: Tietz, Bruno (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. vollst. überarb. Aufl., Stuttgart, S. 2754-2762, S. 2755.

77 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 50.

78 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 50.

79 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 158, Vgl. Lockett, A. G. / Holland, C.P. (1991): Competitive Advantage using information technology in retailing: myth or reality, in: International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, 1. Jg. , Nr. 3, S. 261 -283, S. 281f.

80 Vgl. Simon, Hermann (1992): Preismanagement: Analyse, Strategie, Umsetzung, 2. vollst. überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden, S. 534f.

81 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 157f.

82 Vgl. Kroeber-Riehl, Werner/Weinberg, Peter (2003): Konsumentenverhalten, 8. akt. und erg. Aufl., München, S.419f.

83 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 74f. 15

84 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 64.

85 Vgl. Davies, Gary / Brooks, Janice (1989): Positioning Strategy in Retailing, S. 217.

86 Vgl. Porter, Michael E. (2000): Wettbewerbsvorteile, S. 41.

87 Vgl. Gröppel-Klein, Andrea (1998): Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, S. 51.

88 Vgl. Kroeber-Riehl, Werner/Weinberg, Peter (2003): Konsumentenverhalten, S.197-203.

89 Vgl. Davies, Gary / Brooks, Janice (1989): Positioning Strategy in Retailing, S. 218-220; vgl. Doyle, Stephen A. / Broadbridge, Adelina (1999): Differentiation by design: the importance of design in retailer repositioning and differentiation, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 27. Jg., Nr. 2, S. 72 - 82, S. 81f; vgl. Swoboda Bernhard (1999): Determinanten und Ausprägungen der zunehmenden Convenienceorientierung von Konsumenten, in Marketing ZFP, 21. Jg. Nr. 2 / 1999, S. 95-104, S.99; vgl. Gardner, Meryl P./Siomkos, George J. (1985): Toward a Methodology for Assessing Effects of In-Store Atmosphere, in: Advances in Consumer Research, 13. Jg., Nr. 1, S. 27-31, S.30; vgl. Kermey, Edward / Milbourn, Gene (2004): The Dollar Value of Improvend Customer-Oriented Retail Sales Personnel, in: Journal of American Academy of Business, 4. Jg., Nr. 1, S. 298-301, S. 300f.

90 Vgl. Baker, Julie/Grewal, Dhruv/Parasuraman, A. (1994): The influence of Store Environment on Quality Inferences and Store Images, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 22. Jg., Nr. 4, S.328-339, S. 334f.

91 Vgl. Porter, Michael E. (1995): Wettbewerbsstrategien, S. 73. 17

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Der deutsche Einzelhandel 2020. Szenarienanalyse gangbarer Wettbewerbsstrategien
Hochschule
European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel  (Lehrstuhl für marktorientierte Unternehmensführung (Marketing & Handel))
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
83
Katalognummer
V48309
ISBN (eBook)
9783638450546
ISBN (Buch)
9783640788729
Dateigröße
824 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Auf welche Zukunft muss sich der deutsche Einzelhandel einstellen? Im Rahmen einer Szenarienanalyse wird die Entwicklung der kommenden Jahre antizipiert und daraus Empfehlungen abgeleitet wie Einzelhandelsunternehmen sich auf die zukünftigen Herausforderungen ausrichten können. Die Arbeit zeigt zudem wie sich die Szenarienanalyse zur Strategieentwicklung im deutschen Einzelhandel einsetzen lässt.
Schlagworte
Einzelhandel, Szenarienanalyse, Wettbewerbsstrategien
Arbeit zitieren
Philipp Stegmann (Autor), 2005, Der deutsche Einzelhandel 2020. Szenarienanalyse gangbarer Wettbewerbsstrategien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48309

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