Viele Unternehmen sehen sich aktuell einer tief greifenden Veränderung ihres Wettbewerbsumfeldes ausgesetzt. Immer anspruchsvollere Kunden auf Käufermärkten, eine verschärfte Wettbewerbssituation durch die Liberalisierung und Globalisierung der Märkte oder eine Innovationsdynamisierung, nicht zuletzt aufgrund stetig verbesserter Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, machen Flexibilität, Innovations- und Kommunikationsfähigkeit, sowie die ganzheitliche Betrachtung von Prozessen zu den neuen Unternehmensleitbildern. Diese Herausforderungen stellen Unternehmen vor die Entscheidung, ob einzelne Teilaufgaben des Wertschöpfungsprozesses selbst intern durchgeführt oder fremdbezogen werden sollen. Es geht dabei aber nicht nur um eine reine Leistungstiefenoptimierung durch Make- or Buy-Entscheidungen,sondern um die zum Teil nur schwer revidierbare Wahl der für das Unternehmen effizientesten Organisations- bzw. Koordinationsform dieses Teilprozesses. Als eine mögliche Unternehmensstrategie, in Reaktion auf die Entwicklungen im Unternehmensumfeld und die damit einhergehende Dynamisierung des Wettbewerbs, ist in den letzten Jahren die Unternehmenskooperation intensiv diskutiert worden. Vor allem die betriebswirtschaftliche Netzwerktheorie weist auf die Vorteile kleiner, auf Kernkompetenzen spezialisierter und miteinander vernetzter Einheiten hin.
Dem stehen große Konzerne mit einer intensiven Marktdurchdringung, einem relativ hohen vertikalen Integrationsgrad und dem Ziel Skaleneffekte auszunutzen, entgegen. Durch zahlreiche Unternehmensübernahmen und Zusammenschlüsse steht auch der Konzentrationsprozess in starkem Interesse.
Diese Arbeit vergleicht die Organisationsformen Netzwerk und Konzern miteinander und geht der Frage nach, welche dieser in der Koordination wirtschaftlicher Teilprozesse effizienter ist. Theoretische Grundlage dieser Untersuchung ist der Transaktionskostenansatz.
Im folgenden Kapitel werden zunächst die Grundlagen des Transaktionskostenansatzes dargestellt. Um die zentrale Fragestellung mit Hilfe seiner Anwendung zu beantworten, ist eine genaue Abgrenzung der betrachteten Organisationsformen notwendig. Zunächst werden in Kapitel 3 und 4 die Grundlagen des Netzwerks und des Konzerns dargestellt. Kapitel 4.3 nimmt dann zum Verhältnis von Netzwerk und Konzern Stellung und zeigt, dass eine generelle Abgrenzung nicht möglich ist. Eine leichte Umdeutung der Fragestellung wird notwendig.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des Transaktionskostenansatzes
2.1 Grundbegriffe des Transaktionskostenansatzes
2.1.1 Transaktion
2.1.2 Transaktionsphasen
2.2 Verhaltensannahmen des Transaktionskostenansatzes
2.3 Transaktionsmerkmale
2.4 Der Transaktionskostenansatz als Entscheidungskriterium für die Wahl der Koordinationsform
3. Grundlagen des Netzwerkes
3.1 Kooperation: Zwischen Markt und Hierarchie
3.2 Unternehmensnetzwerke
3.2.1 Strategische Netzwerke
3.2.2 Regionale Netzwerke
3.2.3 Virtuelle Unternehmung
4. Grundlagen des Konzerns
4.1 Betriebswirtschaftlicher Ansatz
4.2 Rechtswissenschaftlicher Ansatz
4.2.1 Unterordnungskonzern
4.2.2 Der Gleichordnungskonzern
4.3 Das Verhältnis von Netzwerk und Konzern
4.3.1 Gleichordnungskonzern
4.3.2 Unterordnungskonzern
5. Kooperation vs. Hierarchie
5.1 Transaktionskostentheoretische Untersuchung
5.1.1 Transaktionskostenansatz nach Williamson
5.1.2 Transaktionskostenansatz nach Picot
5.1.3 Zusammenfassende Analyse
5.1.4 Grenzen des Transaktionskostenansatzes
5.1.5 Erweiterter Transaktionskostenansatz nach Picot
5.2 Aktuelle Entwicklungen und die optimale Organisationsform
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht unter Anwendung des Transaktionskostenansatzes, welche Organisationsform – Netzwerk oder Konzern – effizienter für die Koordination wirtschaftlicher Teilprozesse geeignet ist. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie Unternehmen vor dem Hintergrund eines dynamischen Wettbewerbsumfeldes ihre Leistungstiefe optimal wählen können.
- Grundlagen der Transaktionskostentheorie (Williamson, Picot)
- Strukturelle Abgrenzung zwischen Netzwerk und Konzern
- Kooperation als hybride Koordinationsform
- Vergleich der Effizienz von Hierarchie und Netzwerk
- Einfluss von Macht und Vertrauen in Organisationsbeziehungen
Auszug aus dem Buch
2.4 Der Transaktionskostenansatz als Entscheidungskriterium für die Wahl der Koordinationsform
Der Transaktionskostenansatz soll als Entscheidungshilfe für die Wahl der geeigneten Organisationsform dienen und die damit verbundene Abwicklung von Transaktionen erklären. Ausschlaggebend für die Wahl der Organisationsform sind die mit der Organisationsform variierenden Transaktionskosten. Es wird ein Vergleich der Kosten vorgenommen, die bei der Abwicklung von Transaktionen innerhalb verschiedener Organisationsformen auftreten. Nach Williamson ist die Transaktionskosteneinsparung der Hauptzweck ökonomischer Institutionen.
Williamson beschreibt die Alternativen Markt und Hierarchie als gegensätzliche Organisationsformen, welche gegenläufige Eigenschaften aufweisen. Die Allokation am Markt erfolgt über den Preis, in Hierarchien dagegen mittels zentraler Planung und Anweisung.
Durch die einfache Informationsbeschaffung auf dem Markt, und die dadurch gegebene Möglichkeit von Preisvergleichen, können die Transaktionspartner jeder Zeit erkennen, ob ein Wechsel zu einem neuen, günstigeren Transaktionspartner notwendig ist. Dies ändert sich allerdings, wenn es sich um den Austausch spezifischer Leistungen handelt, bei denen gegenseitige Abhängigkeiten der Transaktionspartner vorliegen und ein Wechsel nicht mehr ohne weiteres möglich ist. Die Anreize des Marktes sind in solchen Fällen nicht mehr ausreichend, um eine effiziente Allokation der Ressourcen zu gewährleisten, da in derartigen Fällen Anpassungen notwendig werden, die - aufgrund von Opportunismus - nur durch hierarchische Koordinationsmechanismen erreicht werden können. Transaktionen, die auf Märkten durchgeführt werden sind daher meist von kurzfristiger Natur, während Transaktionen, die innerhalb der Hierarchie abgewickelt werden, langfristigen Charakter haben. Sowohl Coase als auch Williamson beschränken sich zunächst nur auf die Alternativen Markt und Hierarchie. In der Realität treten jedoch vielfältige Zwischenformen auf. Die Dichotomie wird aufgegeben und eine dritte Organisationsform betrachtet. Diese bezeichnet Williamson als Hybridform. Es handelt sich hierbei nicht um eine spezielle Organisationsform, sondern um eine ganze Gruppe von Mischformen zwischen den beiden Extrema Markt und Hierarchie. Die Hybridform unterscheidet sich vom Markt in der Weise, dass eine engere Beziehung zwischen den Vertragspartnern besteht. Die Parteien bleiben allerdings rechtlich selbständig und stehen
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik der Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug ein und stellt den Transaktionskostenansatz als theoretischen Analyserahmen für den Vergleich von Netzwerken und Konzernen vor.
2. Grundlagen des Transaktionskostenansatzes: Dieses Kapitel erläutert die zentralen Begriffe der Transaktion sowie die Verhaltensannahmen des Ansatzes, wie begrenzte Rationalität und Opportunismus, und führt Transaktionsmerkmale als Entscheidungshilfen ein.
3. Grundlagen des Netzwerkes: Hier werden Netzwerke als hybride Organisationsform definiert, wobei insbesondere die Kooperation zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen und verschiedene Netzwerktypen wie strategische oder virtuelle Netzwerke beleuchtet werden.
4. Grundlagen des Konzerns: Dieses Kapitel definiert den Konzernbegriff aus betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Sicht, diskutiert die Bedeutung der einheitlichen Leitung und grenzt verschiedene Konzernformen ab.
5. Kooperation vs. Hierarchie: Hier erfolgt eine tiefgehende transaktionskostentheoretische Untersuchung, die das Effizienzkriterium zur Wahl der Organisationsform in Abhängigkeit von verschiedenen Transaktionsphasen und aktuellen Marktentwicklungen analysiert.
6. Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse der Untersuchung zusammen und verdeutlicht, dass die Wahl der optimalen Organisationsform eine Einzelfallbetrachtung erfordert, wobei Netzwerke Flexibilitätsvorteile bieten, während Konzerne durch Integration Sicherheit in internationalen Märkten schaffen.
Schlüsselwörter
Transaktionskostenansatz, Hierarchie, Markt, Unternehmensnetzwerk, Konzern, Kooperation, Leistungstiefe, Make-or-Buy-Entscheidung, Faktorspezifität, Opportunismus, begrenzte Rationalität, einheitliche Leitung, Integration, Wettbewerbsfähigkeit, Flexibilität.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Effizienz der beiden Organisationsformen Netzwerk und Konzern bei der Koordination wirtschaftlicher Teilprozesse.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die Transaktionskostentheorie, die strukturelle Unterscheidung zwischen Hierarchie (Konzern) und Netzwerk sowie die Analyse von Kooperationsstrategien.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es zu klären, unter welchen Bedingungen die Organisationsform Netzwerk oder Konzern bei der Koordination von Prozessen im Rahmen einer Make-or-Buy-Entscheidung vorteilhafter ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird zur Untersuchung verwendet?
Die Arbeit nutzt als theoretische Grundlage den Transaktionskostenansatz, primär basierend auf den Modellen von Oliver E. Williamson und Arnold Picot.
Was wird schwerpunktmäßig im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen des Transaktionskostenansatzes, die Definition und Differenzierung von Netzwerken und Konzernen sowie die vergleichende Analyse der beiden Formen hinsichtlich ihrer Kostenstruktur.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Transaktionskosten, Faktorspezifität, Opportunismus, Kooperation, Konzern, Netzwerk, Leistungstiefe und einheitliche Leitung.
Wie unterscheidet sich ein Netzwerk von einem Konzern aus Sicht des Transaktionskostenansatzes?
Ein Netzwerk zeichnet sich durch die Kooperation rechtlich selbstständiger Akteure aus, während ein Konzern über eine einheitliche Leitung und hierarchische Strukturen verfügt, die insbesondere bei hoher Faktorspezifität vorteilhaft sein können.
Welche Rolle spielen Macht und Vertrauen bei der Wahl der Organisationsform?
Macht und Vertrauen sind im Transaktionskostenansatz wichtige Einflussfaktoren, da sie in Kooperationsbeziehungen das Opportunitätsrisiko beeinflussen und somit die Wahl zwischen einer vertraglichen Absicherung (Netzwerk) oder einer vollständigen Integration (Konzern) maßgeblich mitbestimmen.
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- Anonym (Autor), 2004, Konzern oder Netzwerk - welche Konfiguration erscheint richtig?, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48346
