Geschichtliche Betrachtung der Organisationsentwicklung am Beispiel von Veränderungsstrategien zur Schaffung marktorientierter Rahmenbedingungen in Banken

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Begriffsbestimmung Organisationsentwicklung
1.1 Ziele der Organisationsentwicklung
1.2 Die Laboratoriumsmethode
1.3 Die Survey-Feedback Methode
1.4 Der Tavistock Ansatz

2. Phasen der Organisationsentwicklung
2.1 3 Phasenmodell von Kurt Levin
2.2 Weitere denkbare Phasenmodelle

3. Organisationsentwicklung in Banken
3.1 Strategiemodelle der OE
3.2 Welche Veränderungsmöglichkeiten bietet die OE
3.3 Business Process Reengineering
3.4 Welche Vorraussetzungen führen zum Erfolg

Schlussbetrachtung und Ergebnissicherung

Literaturverzeichnis

Anhang: Erklärung über Selbstständigkeit

Einleitung

Die Geschichte der Organisationsentwicklung (OE), ihr zugrunde liegende wesentliche Verfahren und Methoden, sowie die Betrachtung einer denkbaren OE Intervention im Bereich der Banken sind Inhalt dieses ausgearbeiteten Referats. So werden im ersten Kapitel, nach einer vorrangestellten Begriffsdefinition „Organisationsentwicklung“, Ziele und Methoden, sowie im zweiten Kapitel unterschiedliche Phasenmodelle dieses Veränderungsprozesses erklärt. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt im dritten Kapitel, welches sich mit dem praktischen Einsatz der OE, im Bereich der Banken, beschäftigt. Deutlich herausgearbeitet werden sollen hier, sowohl die Möglichkeiten die ein OE Prozess einem Unternehmen bietet, sowie welche Strategiemodelle bei der Umsetzung letztlich zum Einsatz kommen können. Genauer dargestellt wird in diesem Zusammenhang, im Kapitel 3.3, der Business Process Reengineering, der die wohl radikalste Form einer Unternehmensumstrukturierung darstellt. Dieser Arbeit liegen im Wesentlichen Werke von Martin Grote (Organisations- und Personalentwicklung in Banken), Monika Kil (Organisationsveränderungen in Weiterbildungseinrichtungen) und Norbert Vogel (Organisation und Entwicklung in der Weiterbildung) zugrunde. Weitere Quellen stellten das Internet sowie im Literaturverzeichnis aufgeführte Literatur da.

1. Begriffsbestimmung Organisationsentwicklung

„Organisationsentwicklung ist ein umfassender, die ganze Organisation

umgreifender Prozess - der auf der einen Seite eine Humanisierung der Arbeitswelt, um mehr Raum für Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung anstrebt

- und auf der anderen Seite eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation, mehr Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit bewirkt.

Organisationsentwicklung ist eine aus dem amerikanischen übernommene Methode.“ (www.net-lexikon.de)

Organisationsentwicklung beschreibt also den Prozess einer sich stetig verbessernden Kommunikation innerhalb eines Unternehmens, um Produktionsabläufe effizienter und ertragreicher zu gestalten. Zusammenfassend kann man sagen:

„Organisationsentwicklung ist ein Verfahren, dass:

- planmäßig,
- betriebsumfassend,
- von der Führung gesteuert,
- zum Zweck der Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit der Organisation,
- durch geplantes Eingreifen in den Organisations- „Ablauf“ mittels Erkenntnissen aus den Verhaltenswissenschaften

angewandt wird“ (Beckhard 1972, 24)

Weiterhin wesentlich, aber in der vorangestellten Aufzählung nicht erwähnt worden, ist die Tatsache, dass die Mitglieder der Organisation aktiv an dem Prozess der Veränderung beteiligt werden müssen. Die Veränderungen welche in Form der Organisationsentwicklung eingeführt werden, sind als langfristiger Prozess zu sehen. Es währe also falsch nach einer nur sehr kurzen Anlaufphase bereits signifikante positive Veränderungen im Unternehmen zu erwarten. Die Veränderung tritt nur in gewünschtem Umfang ein, wenn sie von allen Mitgliedern getragen wird und ausreichend Zeit bereitgestellt wird den Prozess kontrolliert und ohne verfrühten Erfolgsdruck ablaufen zu lassen.

1.1 Ziele der Organisationsentwicklung

Die Ziele der Organisationsentwicklung lassen sich deutlich in zwei Hauptzielkategorien unterscheiden. Auf der einen Seite steht die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation, auf der anderen die Verbesserung der erlebten Arbeitssituation der beteiligten Menschen.

Für die Organisation stehen als auslösendes Moment, um einen Entwicklungsprozess mit oben beschriebenen Zielen ablaufen zu lassen, sicherlich die Steigerung oder Erhaltung der Flexibilität des Systems im Vordergrund. Weiterhin auch die Förderung der Innovationsbereitschaft und der Lernfähigkeit der Organisation. Diese Punkte sind als wesentlich zum Bestehen, auf dem durch Konkurrenz geprägten Markt, zu verstehen. Die Wettbewerbsfähigkeit soll erhöht werden.

Der zweite Aspekt, welcher sich mit den Menschen und deren erlebter Arbeitssituation beschäftigt, setzt andere Schwerpunkte. Hier ist es ein Ziel der Organisationsentwicklung für mehr Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation zu sorgen. Den Menschen soll also mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum eingeräumt werden. Die Mitglieder einer Organisation werden zu einem aktiven Teil des Unternehmens und können dieses nach ihren Vorstellungen mit gestalten und entwickeln. Die Folge ist somit auch eine verstärkte Mitwirkung der Arbeitnehmer an Beratungs- und Entscheidungsprozessen. Denn nur wenn der Träger der Arbeit, also der Mensch, sich auch mit seiner Arbeitsstelle und seinem Arbeitgeber identifizieren kann, wird er auch die größtmögliche Effizienz in seiner Arbeit entwickeln können. Diesen Zustand zu erreichen, stellt das wesentliche Ziel der Organisationsentwicklung da.

1.2 Die Laboratoriumsmethode

Diese Methode stellt nur eine von vielen weiteren derzeit bekannten Methoden der Organisationsentwicklung dar. Zurückführen lässt sich dieser Ansatz auf Kurt Lewin „…,der 1946 empirisch nachwies, dass sich das Diskussionsverhalten innerhalb einer Gruppe verbesserte, wenn sich die Mitglieder der gruppendynamischen Regeln und Prozesse bewusst sind.“ (Bock 2000, 4)

Der Name der Methode lässt sich auf den Ort ihrer Durchführung zurückführen. So wurde dieser für die Gruppensitzungen jeweils so gewählt, dass sowohl konstante Bedingungen herrschten und sich externe Faktoren, wie Wetter oder Tageszeit, nahezu ausschließen ließen, als auch, dass kein Mitglied der Gruppe in eine ihm bekannte Umgebung kam. Für alle Teilnehmer herrschten somit die gleichen Bedingungen, was letztlich die Vorraussetzung ist um empirisch verwertbare Daten zu gewinnen. Die auf diese Weise zusammengeführten „StrangerGroups“ waren so strukturiert, dass ihre Mitglieder sich im Vorfeld nicht kannten und auch ihre Herkunft unterschiedlichen sozialen Milieus entsprach. Im Rahmen der Gruppenarbeiten sollten dann Alltagsprobleme in Form von Diskussionen und Rollenspielen diagnostiziert werden. Die Besonderheit war, dass jeder Gruppe ein unabhängiger Beobachter zur Seite gestellt wurde, der Interaktionen und gruppendynamische Prozesse dokumentierte. Diese Beobachtungsergebnisse durften den Gruppenmitgliedern jedoch nicht mitgeteilt werden, da es so zu einer Veränderung des eigenen Verhaltens innerhalb des Gruppengefüges hätte kommen können.

Ziel der Laboratoriumsmethode ist es die Wahrnehmungsfähigkeiten der Mitglieder, betreffend Gefühlen, Stimmungen, Einstellungen und Reaktionen zu verbessern. Weitere Ziele sind, dass eigene Verhalten und dessen Wirkung auf andere besser einschätzen zu können, als auch Reaktionen der anderen Gruppenmitglieder besser deuten und werten zu können. So ließen sich Erfahrungen über das Gefüge innerhalb von Gruppen sammeln und Eindrücke über die Folgen von Lernprozessen gewinnen.

1.3 Die Survey-Feedback Methode

Auch diese Form der Organisationsentwicklung geht auf Kurt Lewin zurück. Entwickelt wurde dieser Ansatz durch David Bowers, Floyd Mann und Renesis Linckert im Research Center of Groups Dynamics . Diese Methode stellt eine spezielle Form der Aktionsforschung dar. Der Grundgedanke der Survey-Feedback Methode ist es, vorab bei Mitgliedern einer Organisation, Einstellungsumfragen durchzuführen, um diese Ergebnisse im Anschluss in Workshops mit den Befragten selbst zu Verarbeiten. Auf diese Weise erreicht man eine Art Helikopterperspektive und macht die Betroffenen zu Beteiligten. Das Thema der beschriebenen Workshops bilden also die Resultate der Umfrage. Auf diese Weise kann man Hintergründe die zu den Ergebnissen geführt haben ergründen und sie auf Plausibilität prüfen. Probleme innerhalb einer Organisation können so deutlicher beschrieben werden und unter Zuhilfenahme der Beschäftigten, Lösungsstrategien entwickelt werden. Die Beteiligten sind auf diese Weise direkt von den Rückmeldungen des Workshops betroffen, haben also aktiv dazu beigetragen ihr Unternehmen zu verändern. In mehreren, unabhängigen Studien zur Wirksamkeit der unterschiedlichen Organisationsentwicklungsstrategien wurde diese, vorrangehend beschriebene, als die Beste erachtet.

1.4 Der Tavistock Ansatz

Ein weiterer wesentlicher Schwerpunkt der Organisationsentwicklung ist der sogenannte sozio – technische Ansatz, der im wesentlichen auf Arbeiten des Londoner Tavistock - Institute of Human Relations basiert. Bereits 1951 wiesen hier die Wissenschaftler Trist und Bamforth die negativen sozialen und gesundheitlichen Folgeerscheinungen von technischen Veränderungen im Kohlebergbau nach.

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