Die Zukunft meistern: Der mobile Vertrieb der genossenschaftlichen Bank

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vorwort

1. Aktuelle Situation im Vertrieb von Finanzdienstleistungen
1.1. Wettbewerbskräfte nach Porter
1.2. Anforderungen aus Kundensicht
1.3. Anforderungen aus Bankensicht

2. Strategische Überlegungen zur Einführung eines mobilen Vertriebs

3. Mögliche Varianten eines mobilen Vertriebs
3.1. Mobiler Vertrieb über Partner
3.1.1. Freie Makler
3.1.2. Partner im genossenschaftlichen FinanzVerbund
3.2. Bankeigener Außendienst
3.2.1. Selbstständige Vermittler
3.2.2. Angestellte Mitarbeiter
3.3. Bewertung der möglichen Varianten

4. Organisatorische Eingliederung
4.1. Integration in bestehende Vertriebseinheiten
4.2. Eigene Vertriebseinheit
4.3. Eigene Vertriebseinheit als selbstständiges Tochterunternehmen
4.4. Bewertung der dargestellten organisatorischen Konzepte

5. Beratungsansatz
5.1. Produktansatz
5.2. Signalansatz
5.3. Teilbedarfsansatz
5.4. Gesamtbedarfsansatz
5.5. Bewertung der möglichen Beratungsansätze

6. Integration in ein Multi-Kanal-Konzept
6.1. Zielgruppe des mobilen Vertriebs
6.2. Konkurrenzsituation mit vorhandenen Vertriebseinheiten
6.3. Kundenzuordnung
6.4. Überleitungskonzept
6.5. Zusammenfassung Multi-Kanal-Integration

7. Terminsteuerung

8. Personalauswahl und Training
8.1. Anforderungen an Außendienstmitarbeiter
8.2. Maßnahmen zur Personalauswahl
8.3. Schulung und Coaching

9. Verkaufsunterstützung
9.1. Gesprächsleitfäden und Verkaufshilfen
9.2. Technische Hilfsmittel
9.3. Datenbereitstellung
9.4. Marktnahe Marktfolge-Tätigkeiten

10. Mitarbeiterführung
10.1. Management auf Distanz
10.2. Zielsystem
10.2.1. Zielvereinbarung und Vertriebscontrolling
10.2.2. Erfolgsabhängige Vergütung

11. Werbemaßnahmen zum Markteintritt

12. Kritische Erfolgsfaktoren
12.1. Termindichte
12.2. Beratungsqualität
12.3. Abschlussstärke
12.4. Mitarbeiterbindung

13. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung 2: Partner im genossenschaftlichen FinanzVerbund

Abbildung 3: Persönliche Betreuung

Abbildung 4: Entwicklung der Marktsituation

Abbildung 5: Wettbewerbsbetrachtung

Abbildung 6: Multi-Kanal-Vertrieb

Abbildung 7: INSIGHTS Potenzial-Analyse (Auszug)

Abbildung 8: Gesprächsaufbau in der Gesamtbedarfsanalyse

Abbildung 9: Bedarfsfelder in der Analysephase

Abbildung 10: Werbeeffekt durch Firmenfahrzeuge

Abbildung 11: Verschlüsselung der Beratungsergebnisse im Bankbasissystem GEBOS

Abbildung 12: Gestaltung der Vergütung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Qualifizierte Beratungskontakte

Tabelle 2 : Vergleich unterschiedlicher Beratungsansätze

Tabelle 3: Grundsegmentierung

Tabelle 4: Anforderungsprofil mobiler Vertriebsmitarbeiter

Tabelle 5: Zuzurechnende Kosten für Außendienstmitarbeiter

Tabelle 6: Ermittlung der Deckungsbeiträge

Vorwort

„Banking is necessary, banks are not.“ Dieses Zitat von Bill Gates, Gründer der Microsoft Corporation, beschreibt in einem prägnanten Satz die aktuellen Zukunftssorgen und Nöte der Kreditinstitute.

Der Aufbau einer mobilen Vertriebseinheit ist in diesem Zusammenhang derzeit eines der am häufigsten diskutierten Themen im Bankenumfeld. Gerade im genossenschaftlichen Bankensektor bestehen deutliche Ertragschancen durch Optimierung des Vertriebs. In aller Regel sind die Volks- und Raiffeisenbanken zwar gut in der Beratung, aber vergleichsweise schwach im Hinblick auf die Nutzung dieser Beratungsstärke zur Generierung von Vertragsabschlüssen und damit von Erträgen.

Auch die Volksbank Reutlingen eG sah sich in den letzten Jahren immer stärker werdender Konkurrenz durch freie Finanzdienstleister ausgesetzt und setzt deshalb bereits seit dem Jahr 2002 auf eine mobile Vertriebseinheit. Durch meine Tätigkeit im interdisziplinären Team der Unternehmensplanung war ich von Beginn an in die Konzeption und den Aufbau des mobilen Vertriebs in Reutlingen involviert. Trotzdem – oder gerade deshalb – wird das Thema in dieser Arbeit ganz bewusst bankenneutral und nicht am Beispiel meines Arbeitgebers, der Volksbank Reutlingen, betrachtet. Parallelen zur Volksbank Reutlingen und Beispiele aus der Praxis sind aber aufgrund meiner Mitarbeit bei der Konzeption nicht zu vermeiden und auch durchaus gewollt.

Im Rahmen dieser Hausarbeit zum 400. Genossenschaftlichen Bank-Führungs­seminar wird versucht, einen Spagat zwischen einer theoretischen Aufarbeitung des Themas und einem praxisorientierten Leitfaden nach dem Best-practice-Prinzip zu schaffen. Viele Anlagen zu dieser Hausarbeit können deshalb als Ideen­sammlung zur Unterstützung beim Aufbau eines eigenen Außendienstteams in jeder Volks- und Raiffeisenbank genutzt werden.

1. Aktuelle Situation im Vertrieb von Finanzdienstleistungen

1.1. Wettbewerbskräfte nach Porter

Finanzdienstleistungsunternehmen sahen sich in den vergangen Jahren neuen Herausforderungen im Wettbewerb gegenüber. Eine strukturierte Beschreibung der eingetretenen Veränderungen lässt sich direkt aus der klassischen Definition der Wettbewerbskräfte nach Porter (siehe Abbildung 1) ableiten.

Neue Wettbewerber traten in den Markt ein. Neben ausländischen Banken sowie zahlreichen Non- und Near-Banks bieten insbesondere auch freie Finanzdienstleister ihre Beratung an. Daneben haben auch die etablierten Banken ihre Angebote verändert und den Wettbewerb in der traditionellen Kundenklientel der genossenschaftlichen Banken intensiviert.

Mit neuen Konzepten und dem Leistungsversprechen einer unabhängigen Beratung gewinnen die freien Finanzdienstleister Kunden. War die Beratung früher ein Mittel, um den Verkauf der eigenen Produkte zu fördern, so wird sie heute als allein stehendes Produkt platziert. Unter dem Produktnamen Financial Planning bieten viele Dienstleister eine „lebensbegleitende – dauerhafte – Finanzbetreuung“^[1] an.

Die Kunden sind durch die Angebote moderner Medien informierter als noch vor wenigen Jahren. Heute ist jeder Internet-Nutzer in der Lage, sich innerhalb kurzer Zeit einen Gesamtüberblick über die Angebote des Marktes zu verschaffen. Dementsprechend kritischer und preissensibler sind die Kunden bei der Auswahl ihrer Geschäftspartner. Die wichtigsten Lieferanten der Volks- und Raiffeisenbanken sind die großen Produktpartner im genossenschaftlichen FinanzVerbund, die in der Übersicht in Abbildung 2 dargestellt sind. Aufgrund der engen Bindungen an diese Verbundpartner ist es für genossenschaftliche Banken äußerst schwierig, sich durch eigene, individuelle Produktinnovationen von den Konkurrenten zu differenzieren.

„Durch den Wandel der Märkte, die sprunghaft zunehmenden technischen und finanzwirtschaftlichen Innovationen sowie die Änderungen des Kundenverhaltens ist es in den letzten Jahren zu einer weiteren Verschärfung des Wettbewerbes zwischen den Banken gekommen.“^[2]

1.2. Anforderungen aus Kundensicht

Aus Sicht der Kunden muss ein Bankangebot heute vier Anforderungen erfüllen: „Dienstleistungen zu jeder Zeit, an jedem Ort und auf jede Art, preiswerte Produkte bei preisgerechtem Service, qualitativ hochwertige Leistungen und Produkte und die Versorgung des Kunden mit für ihn relevanten Informationen.“^[3] Genossenschaftsbanken verstehen sich als klassische Filialbanken. Mit dem Filialangebot lassen sich aber insbesondere die Anforderungen „zu jeder Zeit“ und „an jedem Ort“ nicht erfüllen. Es ist deshalb erforderlich, im Rahmen eines Multi-Kanal-Konzepts neue Lösungen zu finden, um die Kunden zu erreichen.

Nach wie vor ist es für die Kunden von überragender Wichtigkeit, für ihre Bankgeschäfte einen festen Ansprechpartner zu haben.^[4] Aus dem in Abbildung 3 abgebildeten Umfrageergebnis lässt sich ablesen, dass 71 % der Bankkunden sehr großen Wert darauf legen, in allen Dingen in ihrer Bank persönlich betreut und beraten zu werden.^[5] Im Rahmen einer Kundenbefragung der Volksbank Reutlingen eG stuften dies im Schnitt sogar 90 % der befragten Kunden als wichtig ein.^[6]

1.3. Anforderungen aus Bankensicht

Gemessen an der Kundenreichweite mussten die genossenschaftlichen Banken in den 90er Jahren deutliche Marktanteilsverluste hinnehmen. Aus der Abbildung 4 wird deutlich, dass der Rückgang der Kundenreichweite bei den Volks- und Raiffeisenbanken deutlich stärker ausgefallen ist als bei den Sparkassen als Hauptwettbewerber. Eine Befragung im Jahr 2000 ergab, dass 48 % der Kunden der Volks- und Raiffeisenbanken freie Finanzdienstleister als bevorzugten Ansprechpartner bei der Finanzplanung nennen (siehe Abbildung 5). „Die vollkommen unzureichende Initiative der Genossenschaftsbanken ist die Hauptursache der Erfolge der Beratungsgesellschaften (MLP / AWD / DVAG).“^[7]

Als Folge daraus gingen die Erträge der Banken in den vergangenen Jahren deutlich zurück. Da auf der Kostenseite nur begrenzte Einsparpotenziale zu heben sind, ist es für die dauerhafte Existenzsicherung der genossenschaftlichen Banken unumgänglich, die Erträge deutlich zu steigern. Der einzige erfolgversprechende Weg dazu ist es, den Vertrieb deutlich zu intensivieren.

2. Strategische Überlegungen zur Einführung eines mobilen Vertriebs

Das oberste Ziel der strategischen Planung einer Genossenschaftsbank muss angesichts der dargestellten Markt- und Wettbewerbssituation der langfristige Ausbau der Marktstellung sein. Zur Erreichung dieses Ziels ist sowohl die Gewinnung von Neukunden als auch die Sicherung und Intensivierung der Geschäftsbeziehung mit bestehenden Kunden notwendig.

Kunden wollen ihre Bankgeschäfte heute schnell, bequem und jederzeit abwickeln können. Dazu gehört einerseits eine optimale technische Unterstützung, andererseits eine qualitativ hochwertige Beratung zu jeder Zeit und an jedem Ort. Für die Volks- und Raiffeisenbanken ist es deshalb unumgänglich, neben dem herkömmlichen Filialvertrieb innerhalb einer Multi-Kanal-Strategie auch verstärkt Direktzugangswege und einen Außendienst zu etablieren. „Aus Kundensicht sind die Vertriebswege keine Frage eines Entweder-oders, sondern eine Forderung nach einem Sowohl-als-auch.“^[8]

In Tabelle 1 wird die Quote der aktiven Kundenansprachen verschiedener Bankengruppen verglichen. Bei den Volks- und Raiffeisenbanken ging im Jahr 2001 nur bei 19 % aller qualifizierten Beratungen die Initiative von der Bank aus. Auch hier ist eine massive Steigerung dringend notwendig, um die Marktstellung langfristig ausbauen zu können. Der Vertrieb der Banken geht eindeutig weg vom Bringgeschäft und hin zum Holgeschäft. Ein Weg zur Aktivitätssteigerung ist auch hier die Etablierung eines mobilen Vertriebs.

3. Mögliche Varianten eines mobilen Vertriebs

3.1. Mobiler Vertrieb über Partner

3.1.1. Freie Makler

„Diese Form des Vertriebs von Finanzdienstleistungen, zum Beispiel über private Vermögensverwalter oder Assekuranzmakler, ist eine Form der Zusammenarbeit mit wirklich unabhängigen Partnern.“^[9] „Zu berücksichtigen ist dabei, dass bei diesen Vertriebsformen absatzplanende und -steuernde Maßnahmen dem Management der Vertriebe und nicht der Bank obliegen.“^[10] Die sich daraus ergebenden Probleme sind nicht zu unterschätzen. Der Bank muss daran gelegen sein, die Qualität im Vertrieb ihrer Produkte sicherzustellen^[11] und sich auch entsprechende Einflussmöglichkeiten zu erhalten.

3.1.2. Partner im genossenschaftlichen FinanzVerbund

Im Rahmen des Strategieprojekts „Bündelung der Kräfte: Ein Verbund – eine Strategie“ wurde vereinbart, dass die Vertriebsorganisationen der R+V Versicherung und der Bausparkasse Schwäbisch Hall neben ihren hauseigenen Produkten zukünftig auch Bankprodukte für die jeweilige Ortsbank verkaufen können und sollen. Durch die Einbindung dieses Konzepts in die bundesweite Strategie unter Führung des BVR ist eine Abstimmung und Steuerung der Vertriebsziele zwischen Bank und Außendienstmitarbeiter wesentlich kooperativer als bei verbundfremden Partnern möglich. Naturgemäß besitzen die Mitarbeiter des Kooperationspartners einen besonderen Qualitätsschwerpunkt im Verkauf von Versicherungen bzw. Bausparprodukten. Es ist deshalb zu erwarten, dass die Bankleistungen nicht mit gleichem Engagement und gleicher Expertise abgesetzt werden, wie die originären Produkte des jeweiligen Partners.^[12] Eine Beratungsstrategie im Hinblick auf den Gesamtbedarf des Kunden ist deutlich schwerer umzusetzen.

3.2. Bankeigener Außendienst

3.2.1. Selbstständige Vermittler

Die Vermittlung von Bank- und weiteren Allfinanzprodukten kann durch selbstständige Handelsvertreter nach § 84 HGB erfolgen. Zu Beginn des Aufbaus eines mobilen Außendienstes dürften sich jedoch bei dieser rechtlichen Konstruktion zusätzliche Schwierigkeiten ergeben. Bisherige Bankmitarbeiter werden nur schwer davon zu überzeugen sein, die Sicherheit des Angestelltenverhältnisses gegen die ausschließlich provisionsabhängige Arbeit eines freien Handelsvertreters einzutauschen. Darüber hinaus sind die Steuerung eines in dieser Form organisierten Außendienstteams und die Schaffung eines hohen Identifikationsgrades mit der Bank deutlich anspruchsvoller als bei angestellten Mitarbeitern.

3.2.2. Angestellte Mitarbeiter

Der Vertrieb über angestellte Mitarbeiter stellt eine weitere Alternative zum Aufbau eines Außendienstes dar. Die Mitarbeiter sind dabei enger in die Gesamtbank eingebunden. Es wird dadurch wesentlich erleichtert, einen ganzheitlichen Auftritt im Rahmen der Verkaufsphilosophie des Hauses darzustellen. Der hohe Qualitätsanspruch, den eine Bank an die traditionelle Beratung anlegt, kann nahtlos auf den mobilen Außendienst übertragen werden. Nicht zuletzt sind Datenschutzprobleme bei dieser Lösung ausgeschlossen.

3.3. Bewertung der möglichen Varianten

Nach Abwägung der dargestellten Überlegungen ergibt sich bei der Implementierung als bankeigener Außendienst mit angestellten Mitarbeitern die beste Kombination aus Steuerungsmöglichkeiten, Identifikation mit der Bank und Qualität der Beratung.

4. Organisatorische Eingliederung

4.1. Integration in bestehende Vertriebseinheiten

Vieles spricht dafür, den neuen Außendienst in bestehende Vertriebseinheiten zu integrieren. Konkurrenz zwischen verschiedenen Einheiten innerhalb des Unternehmens wird vermieden, Kooperation gefördert. Mit der Kombination von stationärem und mobilem Vertrieb durch dieselben Mitarbeiter würde der Wunsch des Kunden nach einem persönlichen Ansprechpartner für alle Fragen ideal erfüllt. Andererseits besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter die Außendiensttätigkeit zugunsten des traditionellen, stationären Vertriebs vernachlässigen. Es bedarf bei dieser Lösung großer Anstrengungen und einem hohen Maß an Selbstdisziplin der Berater, um die notwendige Vertriebsintensivierung zu erreichen.

4.2. Eigene Vertriebseinheit

Außendienstmitarbeiter müssen völlig anders gesteuert werden als dies Bankmitarbeiter bisher gewöhnt sind. Ebenso müssen die Ziele anders, verkaufsorientierter gestaltet werden. Vertriebskräfte im Außendienst können und dürfen sich nicht hinter Verwaltungsaufgaben verstecken. All dies sind Überlegungen, die zu einer Eingliederung des mobilen Vertriebs als selbstständige organisatorische Einheit führen können. Der Vorteil ist offensichtlich: Die Verkäufer im Außendienst können sich ausschließlich auf ihre Vertriebsaufgabe konzentrieren. Eine gesunde Konkurrenz zu den stationären Vertriebseinheiten kann dabei durchaus befruchtend auf die Verkaufsergebnisse der Gesamtbank wirken.

Nicht aus den Augen verlieren darf man bei dieser Variante allerdings den Kundenwunsch nach persönlicher Betreuung. Durch ein durchdachtes und funktionierendes Kundenüberleitungskonzept ist es aber möglich, dies für die Kunden vorteilhaft darzustellen. Entscheidend bei der Schaffung einer eigenständigen Vertriebseinheit sind somit die Kommunikation mit den Kunden im Vorfeld der Überleitung und die Festlegung von Standards zur Vermeidung von Doppelansprachen.

4.3. Eigene Vertriebseinheit als selbstständiges Tochterunternehmen

Eine Variante der dargestellten eigenständigen Vertriebseinheit ist die Auslagerung der Außendienstmitarbeiter in ein eigenständiges Tochterunternehmen. Für die Kunden sollte eine solche rechtliche Auslagerung nicht erkennbar sein. Für die Bank bietet sie den Vorteil, mit den Mitarbeitern arbeitsvertragliche Vereinbarungen treffen zu können, ohne Rücksicht auf den Banktarifvertrag nehmen zu müssen.^[13] Allerdings werden bei dieser rechtlichen Konstruktion ähnliche Schwierigkeiten wie beim Einsatz freier Handelsvertreter entstehen. Obwohl die Berater weiterhin im Angestelltenverhältnis verbleiben, ist aufgrund der im Vergleich zu den Bankkollegen abweichenden Vertragsgestaltung mit größeren Herausforderungen im Hinblick auf Steuerung und Identifikation zu rechnen.

4.4. Bewertung der dargestellten organisatorischen Konzepte

Nach Abwägung der Vor- und Nachteile der verschiedenen Varianten sollte zumindest für die Startphase ein mobiles Vertriebsteam als eigenständige Organisationseinheit innerhalb der Bank eingegliedert werden. Bei der Integration in bestehende Vertriebseinheiten wäre das Risiko zu hoch, dass sich die Vertriebsintensität nicht wie gewünscht steigern lässt. Eine Ausgliederung in ein selbstständiges Tochterunternehmen wäre eine Option für die Zukunft, nachdem sich ein Außendienstteam erfolgreich am Markt und in der Bank etabliert hat.

5. Beratungsansatz

5.1. Produktansatz

Ein produktbezogener Verkaufsansatz wird häufig von freien Vermögensberatern gelebt. Auch wenn vordergründig stets im Interesse des Kunden gehandelt wird, liegt das wirkliche Interesse des Beraters doch im Verkauf von Produkten mit möglichst hohen Provisionsausschüttungen. Die langfristige Beziehung zum Kunden steht dabei nicht unbedingt im Vordergrund der Überlegungen. „Kurzfristige Zielsetzungen wie beispielsweise der maximale Produktabsatz in einer bestimmten Periode gehen häufig mit dem Risiko der ‚verbrannten Erde’ im eigenen Markt einher.“^[14]

5.2. Signalansatz

Beim Signalansatz werden situativ Kundensignale in Verkaufserfolge umgesetzt. Dieser Ansatz ist die Basis der klassischen Cross-selling-Überlegung und in diesem Bereich auch entsprechend erfolgreich. Bei ausschließlicher Konzentration auf die Nutzung von Kundensignalen werden jedoch Abschlusschancen vergeben.

5.3. Teilbedarfsansatz

Der Teilbedarfsansatz geht davon aus, dass im Vorfeld der Beratung eine treffsichere Zielgruppenauswahl durchgeführt wurde. Darin liegen die Chancen aber auch die Risiken dieser Überlegung. Durch die Konzentration auf einzelne Bedarfsfelder besteht die Gefahr, dass Verkaufsmöglichkeiten in anderen Feldern nicht beachtet werden. Eine fehlerhafte Kundenselektion wird sich hier unmittelbar in mangelndem Erfolg niederschlagen.

5.4. Gesamtbedarfsansatz

Durch die Beratung nach dem Gesamtbedarfsansatz erhält der Berater zunächst im Rahmen einer ausführlichen Bestandsaufnahme umfangreiche Informationen des Kunden, insbesondere auch zu Vermögenswerten, die derzeit nicht in der Betreuung der Bank sind. Daneben wird durch langfristig orientierte Beratung, bei der nicht die Maximierung kurzfristiger Provisionen im Vordergrund steht, ein Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Berater aufgebaut, das sich auf die gesamte Geschäftsbeziehung überträgt.

5.5. Bewertung der möglichen Beratungsansätze

In Tabelle 2 werden die verschiedenen Beratungsansätze übersichtlich zusammengefasst. „Durch die Trennung zwischen Analyse und Beratung ist der Gesamtbedarfsansatz die produktivste, chancenreichste und am stärksten kundenorientierte Alternative beim Vertrieb von Finanzdienstleistungen.“^[15] Im Rahmen einer umfassenden Vertriebsinitiative zur Sicherung und Erhöhung der Kundenbindung durch Schaffung eines mobilen Vertriebs muss für Volks- und Raiffeisenbanken die Beratung nach dem Gesamtbedarfsansatz im Mittelpunkt der Bemühungen stehen. Die Verwertung von Kundensignalen bringt dabei Zusatzabschlüsse im Rahmen der Gesamtbedarfsberatung. Teilbedarfsberatungen können als Reaktion auf konkrete Kundenwünsche durchaus durchgeführt werden, sollten jedoch nicht die eigentliche Vertriebsstrategie sein.

6. Integration in ein Multi-Kanal-Konzept

6.1. Zielgruppe des mobilen Vertriebs

„Nach dem Grundsatz ‚structure always follows strategy’ bilden homogene Kundensegmente die Grundlage für die zukünftige strategische, taktische und operative Ausrichtung der Kreditgenossenschaften.“^[16] In der Grundsegmentierung wird dabei nach Individual-, Betreuungs- und Servicekunden (A-, B- und C-Kunden) unterschieden. Die Kriterien und Werte, auf deren Basis die Grundsegmentierung vorgenommen wird, sind der Tabelle 3 zu entnehmen.

Für den Aufbau eines mobilen Vertriebs ist zu überlegen, welche Kundengruppe einerseits ausreichend Potenzial für Verkaufserfolge bietet und andererseits nicht bereits durch eigene oder fremde Berater umfassend betreut wird.

In einem ersten Schritt bietet sich dafür die Gruppe der B- und C-Kunden an. Während Individualkunden durch die zugeordneten Berater schon immer umfassend auch außerhalb der Bankräume und üblichen Öffnungszeiten betreut wurden, mussten viele B-Kunden auf diese Dienstleistung verzichten. Für Servicekunden war noch vor kurzer Zeit eine Beratung in den eigenen Räumen nur durch die freien Finanzdienstleister denkbar. Beide Kundengruppen bieten aber ausreichend Verkaufspotenzial, um die notwendigen Erträge eines Außendienstes zu sichern.

6.2. Konkurrenzsituation mit vorhandenen Vertriebseinheiten

In der Startphase eines mobilen Vertriebs besteht die große Gefahr, dass sich die unterschiedlichen Vertriebseinheiten innerhalb der Bank gegenseitig Konkurrenz machen. Eine überzogene Konkurrenz kann dabei zwar kurzfristig zur Steigerung der Verkaufsaktivitäten führen, mittel- und langfristig wird dadurch aber zuviel Energie für innerbetriebliche Kämpfe verbraucht. Ein einheitliches Kundenmanagement wird verhindert und Kannibalisierungseffekte herbeigeführt.^[17] Die verschiedenen Vertriebskanäle müssen also wie in Abbildung 6 dargestellt in einem integrierten Multi-Kanal-Konzept gebündelt werden.

6.3. Kundenzuordnung

Eine wichtige Frage ist die Zuordnung einer eigenen Kundenverantwortung für die Außendienstmitarbeiter. Im Falle einer festen Kundenzuordnung besteht die Gefahr, dass die Nettomarktzeit des Außendienstmitarbeiters ähnlich drastisch zurückgeht, wie wir das heute von stationären Mitarbeitern kennen. Durch administrative Aufgaben, die sich trotz aller Bemühungen nicht immer vermeiden lassen, wird viel Zeit gebunden. Im Falle einer festen Kundenzuordnung zum mobilen Vertrieb ist nicht auszuschließen, dass sich insbesondere angestellte mobile Vertriebsmitarbeiter hinter administrativen Aufgaben verstecken und diese als Gründe für fehlende Vertriebserfolge ins Feld führen.

Wird andererseits auf eine Kundenzuordnung völlig verzichtet kann der zentrale Kundenwunsch nach einem festen Ansprechpartner nicht erfüllt werden. Der Kunde hätte von Fall zu Fall einen anderen, neuen Berater. Ein guter Kompromiss ist die Doppelzuordnung des Kunden zu einem Berater in der Bank und einem festen Außendienstmitarbeiter. Dadurch kann sich einerseits der Außendienstmitarbeiter völlig auf den Verkauf konzentrieren, andererseits treten gegenüber dem Kunden stets dieselben zwei Mitarbeiter der Bank auf. Dies ist zwar noch nicht idealtypisch, kommt dem Modell „one face to customer“ aber noch sehr nahe.

6.4. Überleitungskonzept

Ein durchdachtes und funktionierendes Überleitungskonzept ist entscheidend für den Erfolg des mobilen Vertriebs. Der Kunde nimmt die Überleitung vom stationären Berater zum mobilen Vertriebsmitarbeiter zunächst als Wechsel des Beraters wahr. Der feste Ansprechpartner, der dem Kunden bisher bekannt ist, darf deshalb im Rahmen einer mobilen Vertriebsinitiative nicht verschwinden. Im Gegenteil: Er muss für den Kunden das zentrale Bindeglied zur Bank bleiben. Der Außendienstmitarbeiter wird als Spezialist im Rahmen der gesamtbedarfsorientierten Beratung vorgestellt. Das Vertrauen der Kunden zu „ihren“ stationären Beratern muss auf die mobilen Kollegen übertragen werden.

Im Rahmen des Überleitungskonzepts ist auch sicherzustellen, dass die Mitarbeiter im mobilen Vertrieb ausreichend mit „guten“ Adressen versorgt werden. Eine Konkurrenzsituation zwischen stationärem und mobilem Vertrieb darf nicht entstehen.

6.5. Zusammenfassung Multi-Kanal-Integration

„Unter Multi-Kanal-Vertrieb versteht man das koordinierte Zusammenspiel aller Vertriebswege der Bank.“^[18] Der Kunde hat die Wahl, welchen Vertriebsweg er im Einzelfall nutzen will. Gerade deshalb ist eine zentrale Koordination und Steuerung unverzichtbar. Ansprechpartner für den Kunden und alle internen Fragen zu dem Kunden muss auch weiterhin der verantwortliche Berater in der Bank sein. Mobile Vertriebskollegen sind als Ergänzung zu sehen, deren Beratungs- und Verkaufserfolge sowohl der Festigung der Kundenbindung als auch der Steigerung der Erträge der Bank dienen. Beide Ziele sind letztlich auch dem zugeordneten, stationären Berater dienlich.

7. Terminsteuerung

Für den Erfolg eines mobilen Vertriebs ist die konsequente Terminplanung ein entscheidendes Kriterium. Außendienstmitarbeiter können und dürfen nicht auf Bringgeschäft warten, sondern sind auf eine ausreichende Anzahl an Terminen angewiesen. Davon ausgehend, dass der mobile Vertrieb sich ausschließlich auf die Kundenberatung und den Verkauf konzentrieren kann, erscheint eine Termindichte von 15 bis 20 Terminen pro Woche und Mitarbeiter ideal.

Grundsätzlich kann eine ausreichende Anzahl an Terminen für den Außendienst in einer genossenschaftlichen Bank auf drei Wegen gewährleistet werden: Die Signalerkennung und Kundenansprache über den verantwortlichen Berater und Weiterleitung an den Außendienst, die Anlass- oder Vertriebskampagnenbezogene Ansprache selektierter Kunden und Outbound-Aktivitäten unter Einschaltung eines Call-Centers.^[19]

Die Kombination aller drei Möglichkeiten ist sicherlich ideal, um dauerhaft eine ausreichend hohe Zahl an Kundenterminen für ein mobiles Vertriebsteam zu sichern.

[...]

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^[1] AWD (2005)

^[2] BVR (2004), S. 4

^[3] Klimpke, T. (1998), S. 1

^[4] Vgl. Weber, H. (2003), S. 109

^[5] Vgl. Schlosser, C. (2005), S. 7

^[6] Vgl. Weber, H. (2003), S. 109

^[7] Henke, K., Wild, R. (2003), S. 40

^[8] Grote, M. (2001), S. 19

^[9] Fischer, K. (2002), S. 56

^[10] Büschgen, A., Büschgen, H. (2002), S. 189

^[11] Vgl. Pauluhn, B. (1995), S. 15

^[12] Vgl. Büschgen, A., Büschgen, H. (2002), S. 192

^[13] Vgl. Börchert, R., Kasten, L. (2000), S. 201

^[14] BVR (2004), S. 35

^[15] Winter, R. (1995), S. 14 f.

^[16] BVR (2003a), S. 2

^[17] Vgl. Braun, S. (2004), S. 3

^[18] BVR (2004), S. 9

^[19] Vgl. Henkes, S. (2005), S. 2