„Banking is necessary, banks are not.“ Dieses Zitat von Bill Gates, Gründer der Microsoft Corporation, beschreibt in einem prägnanten Satz die aktuellen Zukunftssorgen und Nöte der Kreditinstitute.
Der Aufbau einer mobilen Vertriebseinheit ist in diesem Zusammenhang derzeit eines der am häufigsten diskutierten Themen im Bankenumfeld. Gerade im genossenschaftlichen Bankensektor bestehen deutliche Ertragschancen durch Optimierung des Vertriebs. In aller Regel sind die Volks- und Raiffeisenbanken zwar gut in der Beratung, aber vergleichsweise schwach im Hinblick auf die Nutzung dieser Beratungsstärke zur Generierung von Vertragsabschlüssen und damit von Erträgen.
Auch die Volksbank Reutlingen eG sah sich in den letzten Jahren immer stärker werdender Konkurrenz durch freie Finanzdienstleister ausgesetzt und setzt des-halb bereits seit dem Jahr 2002 auf eine mobile Vertriebseinheit. Durch meine Tätigkeit im interdisziplinären Team der Unternehmensplanung war ich von Beginn an in die Konzeption und den Aufbau des mobilen Vertriebs in Reutlingen involviert. Trotzdem – oder gerade deshalb – wird das Thema in dieser Arbeit ganz bewusst bankenneutral und nicht am Beispiel meines Arbeitgebers, der Volksbank Reutlingen, betrachtet. Parallelen zur Volksbank Reutlingen und Bei-spiele aus der Praxis sind aber aufgrund meiner Mitarbeit bei der Konzeption nicht zu vermeiden und auch durchaus gewollt.
Im Rahmen dieser Hausarbeit zum 400. Genossenschaftlichen Bank-Führungsseminar wird versucht, einen Spagat zwischen einer theoretischen Aufarbeitung des Themas und einem praxisorientierten Leitfaden nach dem Best-practice-Prinzip zu schaffen. Viele Anlagen zu dieser Hausarbeit können deshalb als Ideensammlung zur Unterstützung beim Aufbau eines eigenen Außendienstteams in jeder Volks- und Raiffeisenbank genutzt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Aktuelle Situation im Vertrieb von Finanzdienstleistungen
1.1. Wettbewerbskräfte nach Porter
1.2. Anforderungen aus Kundensicht
1.3. Anforderungen aus Bankensicht
2. Strategische Überlegungen zur Einführung eines mobilen Vertriebs
3. Mögliche Varianten eines mobilen Vertriebs
3.1. Mobiler Vertrieb über Partner
3.1.1. Freie Makler
3.1.2. Partner im genossenschaftlichen FinanzVerbund
3.2. Bankeigener Außendienst
3.2.1. Selbstständige Vermittler
3.2.2. Angestellte Mitarbeiter
3.3. Bewertung der möglichen Varianten
4. Organisatorische Eingliederung
4.1. Integration in bestehende Vertriebseinheiten
4.2. Eigene Vertriebseinheit
4.3. Eigene Vertriebseinheit als selbstständiges Tochterunternehmen
4.4. Bewertung der dargestellten organisatorischen Konzepte
5. Beratungsansatz
5.1. Produktansatz
5.2. Signalansatz
5.3. Teilbedarfsansatz
5.4. Gesamtbedarfsansatz
5.5. Bewertung der möglichen Beratungsansätze
6. Integration in ein Multi-Kanal-Konzept
6.1. Zielgruppe des mobilen Vertriebs
6.2. Konkurrenzsituation mit vorhandenen Vertriebseinheiten
6.3. Kundenzuordnung
6.4. Überleitungskonzept
6.5. Zusammenfassung Multi-Kanal-Integration
7. Terminsteuerung
8. Personalauswahl und Training
8.1. Anforderungen an Außendienstmitarbeiter
8.2. Maßnahmen zur Personalauswahl
8.3. Schulung und Coaching
9. Verkaufsunterstützung
9.1. Gesprächsleitfäden und Verkaufshilfen
9.2. Technische Hilfsmittel
9.3. Datenbereitstellung
9.4. Marktnahe Marktfolge-Tätigkeiten
10. Mitarbeiterführung
10.1. Management auf Distanz
10.2. Zielsystem
10.2.1. Zielvereinbarung und Vertriebscontrolling
10.2.2. Erfolgsabhängige Vergütung
11. Werbemaßnahmen zum Markteintritt
12. Kritische Erfolgsfaktoren
12.1. Termindichte
12.2. Beratungsqualität
12.3. Abschlussstärke
12.4. Mitarbeiterbindung
13. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die strategische Notwendigkeit und Umsetzung eines mobilen Vertriebs für Genossenschaftsbanken, um der steigenden Konkurrenz durch freie Finanzdienstleister zu begegnen und die Ertragssituation nachhaltig zu verbessern.
- Strategische Positionierung und Marktbearbeitung von Genossenschaftsbanken
- Methodische Ansätze für die Konzeption eines mobilen Außendienstes
- Organisatorische Eingliederung und Multi-Kanal-Integration
- Personalmanagement: Auswahl, Training und Führung auf Distanz
- Kritische Erfolgsfaktoren und Vergütungssysteme
Auszug aus dem Buch
8.3. Schulung und Coaching
Die Mitarbeiter im Außendienst müssen ihr Fachwissen stets auf dem aktuellsten Stand halten. Dazu gehören regelmäßige Schulungen und Selbststudium im Hinblick auf relevante Bank- und Verbundprodukte sowie Neuerungen im regulatorischen und gesetzlichen Umfeld.
Nicht zu vernachlässigen ist die permanente Weiterentwicklung im persönlichen und verkäuferischen Bereich. Es bietet sich an, dies durch Coachings und regelmäßige Qualitätszirkel zu fördern. Im Rahmen eines wöchentlichen Treffens des mobilen Vertriebsteams können aktuelle Erlebnisse, Erfolge und auch Misserfolge in der Gruppe diskutiert und Optimierungsansätze erarbeitet werden.
Der Leiter des Außendienstes muss in erster Linie Coach für seine Mitarbeiter sein. Er muss in einer modernen Leistungsorganisation davon Abschied nehmen, selbst der Macher zu sein, sondern muss sich mit der Rolle des Trainers und Coachs identifizieren.26
Im Rahmen des Coachings begleitet der Coach den Berater bei akquisitorischen Telefongesprächen und Beratungsterminen. Im anschließenden Auswertungsgespräch zwischen Coachee und Coach werden Schwachstellen analysiert und Verbesserungsmöglichkeiten erarbeitet. Nach einer Übungsphase, in der der Coachee die erarbeiteten Optimierungen umsetzt, erfolgt ein weiteres Coaching zur Erfolgsbeurteilung und Festigung der vereinbarten Maßnahmen. „Coaching ist somit Hilfe zur Selbsthilfe“27 für den Vertriebsmitarbeiter.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Aktuelle Situation im Vertrieb von Finanzdienstleistungen: Beleuchtet den intensivierten Wettbewerb durch freie Finanzdienstleister und die veränderten Anforderungen von Kunden und Banken.
2. Strategische Überlegungen zur Einführung eines mobilen Vertriebs: Definiert den langfristigen Ausbau der Marktstellung als primäres Ziel und die Notwendigkeit von Multi-Kanal-Strategien.
3. Mögliche Varianten eines mobilen Vertriebs: Vergleicht den Vertrieb über Partner mit einem bankeigenen Außendienst und empfiehlt angestellte Mitarbeiter.
4. Organisatorische Eingliederung: Bewertet die Integration in bestehende Einheiten gegenüber einer eigenständigen Einheit als zweckmäßigste Lösung für die Startphase.
5. Beratungsansatz: Identifiziert den Gesamtbedarfsansatz als die kundenorientierteste und chancenreichste Methode gegenüber Produkt- oder Signalansätzen.
6. Integration in ein Multi-Kanal-Konzept: Beschreibt die gezielte Kundenauswahl und die Vermeidung von Kannibalisierungseffekten zwischen Vertriebswegen.
7. Terminsteuerung: Betont die Notwendigkeit einer hohen Termindichte und proaktiver Akquise für den Außendienst.
8. Personalauswahl und Training: Definiert Anforderungsprofile und betont die Rolle der Führungskraft als Coach für die Mitarbeiter.
9. Verkaufsunterstützung: Behandelt technische Hilfsmittel, Datenbereitstellung und die notwendige Vertriebsassistenz für den Außendienst.
10. Mitarbeiterführung: Fokussiert auf das Management auf Distanz sowie moderne Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme.
11. Werbemaßnahmen zum Markteintritt: Erläutert die Schaffung eines positiven Images und die Einbindung der Zweigstellen.
12. Kritische Erfolgsfaktoren: Führt Termindichte, Beratungsqualität, Abschlussstärke und Mitarbeiterbindung als zentrale Pfeiler des Erfolgs auf.
13. Fazit und Ausblick: Bestätigt die Notwendigkeit des mobilen Vertriebs als zukunftsweisende und unverzichtbare Ergänzung zur Filiale.
Schlüsselwörter
Mobiler Vertrieb, Genossenschaftsbanken, Finanzdienstleistungen, Kundenberatung, Gesamtbedarfsberatung, Multi-Kanal-Konzept, Vertriebssteuerung, Außendienst, Kundenbindung, Mitarbeiterführung, Provisionssysteme, Bankmarketing, Best-practice, Volksbank, Raiffeisenbank.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Genossenschaftsbanken ihre Marktposition durch den gezielten Aufbau eines mobilen Vertriebs stärken können, um sich gegen freie Finanzdienstleister zu behaupten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Schwerpunkte liegen auf der Strategieentwicklung, der organisatorischen Umsetzung, dem Beratungsansatz, der Personalauswahl sowie der Steuerung und Führung des mobilen Außendienstes.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist die Erarbeitung eines praxisorientierten Leitfadens, der als Ideensammlung für den Aufbau eines professionellen, mobilen Außendienstteams in einer Volks- oder Raiffeisenbank dient.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit kombiniert theoretische Grundlagen des Bankvertriebs mit einem Best-practice-Ansatz und praktischen Beispielen, um ein ganzheitliches Konzept zu entwickeln.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Wahl der Vertriebsvariante, der organisatorischen Strukturierung, dem inhaltlichen Beratungsansatz, der Personalführung sowie dem operativen Vertriebscontrolling und der Erfolgssteuerung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind "Mobiler Vertrieb", "Gesamtbedarfsberatung", "Multi-Kanal-Konzept", "Vertriebsintensivierung" und "Genossenschaftlicher FinanzVerbund".
Warum wird der Gesamtbedarfsansatz als beste Beratungsmethode eingestuft?
Der Gesamtbedarfsansatz ist laut Arbeit die produktivste und kundenorientierteste Methode, da er eine langfristige Geschäftsbeziehung aufbaut, anstatt nur kurzfristigen Provisionserfolg zu maximieren.
Welche Herausforderungen bestehen bei der Mitarbeiterführung auf Distanz?
Die Herausforderung liegt darin, die Integration der Außendienstmitarbeiter in die soziale Struktur der Bank zu sichern und eine geplante, dokumentierte Kommunikation anstelle der informellen, direkten Führung zu etablieren.
Warum spielt das Überleitungskonzept eine so wichtige Rolle?
Das Konzept stellt sicher, dass das Vertrauen zum bisherigen stationären Berater erhalten bleibt, während der Kunde für den mobilen Vertrieb als Spezialisten gewonnen wird, um Doppelansprachen zu vermeiden.
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- Jochen Wurster (Author), 2005, Die Zukunft meistern: Der mobile Vertrieb der genossenschaftlichen Bank, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48566
