Qualitative Personalbedarfsplanung. Theoretische Konzepte und empirische Befunde

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Personalbedarfsplanung
2.1. Begriffsabgrenzung
2.2. Ziele und Aufgaben

3. Theoretische Konzepte qualitativer Personalbedarfsplanung...
3.1. Überblick
3.2. Qualitative Personalbedarfsplanung nach Drumm
3.2.1. Skizzierung eines methodischen Konzepts und Bedingungskonstellationen..
3.2.2. Szenariogestützte Planung und Prognose zukünftiger Tätigkeitsfelder, Arbeitsbedingungen und Anforderungen
3.3. Qualitative Personalbedarfsplanung nach dem LPI..
3.3.1. Themenbereiche des LPI
3.3.2. Verfahrensteile und Durchführung des LPI

4. Empirische Befunde zum Einsatz qualitativer Personalbedarfsplanung

5. Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Viele Unternehmen sehen sich heutzutage einem schnellen technischen Fortschritt, verstärkter Konkurrenz sowie einem zunehmend dynamischen Umfeld ausgesetzt. Dies wirkt sich auch auf den Personalbedarf der Unternehmen und die damit verbundenen Planungen aus. Beispielsweise erfordern neue Produktionstechnologien hoch qualifizier­te oder stark spezialisierte Mitarbeiter. Dieser Bedarf kann mittlerweile kaum noch kurzfristig über den Arbeitsmarkt abgedeckt werden, da trotz anhaltender Massenarbeits­losigkeit häufig Arbeitskräfte mit bestimmten Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt gar nicht vorhanden sind^[1] oder die Qualifikationen der potentiellen Mitarbeiter den Anforderungen neuer Produktionstechnologien nicht voll genügen, da sie mit den immer rascher erfolgenden Veränderungen nicht Schritt halten können.^[2] Zur Ermittlung und Erfüllung der Qualifikationserfordernisse bedarf es deshalb einer qualitativen Personalbedarfsplanung, mit deren Hilfe die zukünftig notwendigen Qualifikationen der Mitarbeiter ermittelt werden können. Je schneller sich die betrieblichen Qualifikationsstrukturen verändern, desto mehr Bedeutung kommt einer effizienten Planung des qualitativen Personalbedarfs zu.^[3] Gerade in einem Umfeld mit hohem Konkurrenzdruck kann es ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein, den qualitativen Personalbedarf effizient zu planen.^[4] Allerdings gehört dieser Bereich der Planung zu den schwierigsten und deshalb auch bisher am meisten vernachlässigten Problembereichen.^[5]

Ziel dieser Arbeit ist es, vor dem Hintergrund der oben genannten Probleme und aktuellen Entwicklungen theoretische Konzepte qualitativer Personalbedarfsplanung vorzustellen und kritisch zu würdigen. Außerdem soll an Hand empirischer Befunde der Einsatz qualitativer Personalbedarfsplanung in der betriebswirtschaftlichen Praxis überprüft werden. Dabei stellt sich auch die Frage, ob die mit einer qualitativen Perso­nalbedarfsplanung angestrebten Ziele tatsächlich erreicht werden. Um dem Leser eine Einführung in die Thematik zu ermöglichen, werden im folgenden Abschnitt eine Begriffsabgrenzung vorgenommen sowie Ziele und Aufgaben der Personalbedarfspla­nung beschrieben. Kapitel 3. stellt dann zwei theoretische Konzepte qualitativer Personalbedarfsplanung vor. Dabei handelt es sich um die qualitative Personalbedarfs­planung nach Drumm und um die qualitative Personalbedarfsplanung nach dem Leitfaden zur qualitativen Personalplanung bei technischen Innovationen (LPI) von Sonntag, Heun und Schaper. Im vierten Abschnitt wird mit Hilfe von empirischen Befunden die praktische Verbreitung qualitativer Personalbedarfsplanung im Allgemei­nen und der eben genannten Konzepte im Besonderen untersucht. Eine kritische Würdigung dieser theoretischen Konzepte erfolgt dann im letzten Abschnitt dieser Arbeit.

2. Grundlagen der Personalbedarfsplanung

2.1. Begriffsabgrenzung

Die Personalbedarfsplanung stellt eine Teilplanung der gesamten Personalplanung dar, die neben der Personalbeschaffungs- bzw. Personalabbauplanung auch die Personalein­satz-, Personalentwicklungs- und Personalkostenpla­nung umfasst.^[6] Bei der Personalpla­nung geht es um die Vorstrukturierung des Personalbedarfs sowie seiner Deckung in qualitativer, quantitativer, lokaler und zeitlicher Hinsicht. Die Personalbedarfsplanung ist also keine isolierte Planung.^[7] Sie ist vielmehr mit anderen Planungsbestandteilen der Unternehmungsplanung verknüpft.^[8]

Bei der qualitativen Dimension des Personalbedarfs geht es darum, Anforderungen an Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter aus zukünftig zu erledigenden Teilaufgaben abzuleiten. Zu diesem Zweck wird das Personal nach Qualifikationsgruppen (z.B. ungelernte und angelernte Arbeiter, Facharbeiter, techni­sche, kaufmännische und leitende Angestellte) und Funktionen (z.B. Schlosser, Dreher, Buchhalter, Programmierer) unterschieden. Die quantitative Dimension erfasst dagegen die Anzahl der benötigten Arbeitskräfte (Personalkopfzahl). Durch die lokale Dimension des Personalbedarfs wird die räumliche oder auch regionale Reichweite des Erfassungs­bereichs festgelegt. Die zeitliche Dimension bestimmt in diesem Zusammenhang, bis zu welchem Planungshorizont tx, ausgehend vom Planungszeitpunkt t0, Bedarfsprognosen gemacht werden sollen.^[9]

2.2. Ziele und Aufgaben

Die mit der Personalbedarfsplanung verbundenen Ziele und Aufgaben werden in der Literatur sehr ähnlich definiert. Danach besteht das vorrangige Ziel der Personalbedarfs­planung darin, den qualitativen und quantitativen Bedarf an Personal zu einem bestimm­ten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort für die Realisation eines bestimmten Produkti­ons- oder Dienstleistungsprogramms einer Unternehmung zu ermitteln und rechtzeitig auf eine Unter- oder Überdeckung in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht aufmerksam zu machen. Reagiert ein Unternehmen dann frühzeitig auf z.B. eine Überdeckung, kann es auf kurzfristige massive Entlassungen verzichten und dadurch Kosten sparen sowie negative Reaktionen bei seinen Beschäftigten und im gesellschaftlichen Umfeld vermeiden.^[10] Um eine personelle Über- oder Unterdeckung zu ermitteln, müssen unabhängig vom Verfahren der Bedarfsermittlung folgende vier Aufgaben erfüllt werden (die folgende Darstellung der Aufgaben lehnt sich an Bosch und Hase^[11] an):

(1) Ermittlung des Einsatzbedarfs: Der Einsatzbedarf leitet sich aus dem Bedarf an menschlicher Arbeitsleistung ab, die zum Erreichen der Unternehmensziele erforder­lich ist.^[12] Abhängig ist der Einsatzbedarf z.B. vom Absatzplan, vom Produktionsplan, von der Organisation und vom Tarifvertrag.
(2) Ermittlung des Reservebedarfs: Im Reservebedarf werden die zu erwartenden Ausfälle des Personals aufgrund von Krankheit, Urlaub, Unfall, Einarbeitungszeit, Freistellung, Weiterbildung und sonstigen in der Person liegenden Fehlzeiten (jedes entschuldigte und unentschuldigte Fehlen des Arbeitnehmers) erfasst. Der Einsatzbe­darf und der Reservebedarf bilden zusammen den Brutto-Personalbedarf (Soll-Personalbestand).^[13]
(3) Ermittlung des künftigen Personalbestands: Hierbei handelt es sich um den Per­sonalbestand zum Zeitpunkt der Planerstellung, vermindert um voraussichtliche Abgänge (Fluktuation, Pensionierung) und vermehrt um voraussichtliche Zugänge.
(4) Bestimmung des Netto-Personalbedarfs: Der Netto-Personalbedarf ergibt sich aus der Differenz aus Brutto-Personalbedarf und künftigem Personalbestand. Ist der Netto-Personalbedarf größer als Null, besteht ein Beschaffungsbedarf. Liegt dagegen ein negativer Netto-Personalbedarf vor, existiert ein Personalüberhang.

Ein weiteres Ziel der Personalbedarfsplanung besteht aus unternehmerischer Sicht darin, die verschiedenen Bereiche der Unternehmensplanung (Produktions-, Absatz-, Investiti­ons-, Finanz- und Kostenplanung) mit der Personalplanung abzustimmen.^[14] Die Per­so­nal­bedarfsplanung nimmt somit eine zentrale Stellung im Planungssystem der Unterneh­mung ein.^[15]

3. Theoretische Konzepte qualitativer Personalbedarfsplanung

3.1. Überblick

Obwohl es schon früh Hinweise auf Notwendigkeit und Ansatzpunkte einer qualitativen Personalbedarfsplanung gab, hat sich diese deutlich später und weitaus langsamer als die quantitative Ermittlung des Personalbedarfs entwickelt.^[16] Bis heute reduziert sich die Personalbedarfsplanung vieler Unternehmen auf eine quantitative Komponente.^[17] Dennoch gibt es einige bedeutsame theoretische Konzepte qualitativer Personalbedarfs­planung, von denen in diesem Abschnitt zwei Konzepte vorgestellt werden:

Ein geschlossenes methodisches Konzept für die qualitative Planung des Personalbe­darfs wurde 1987 von Drumm entwickelt (s.a. Abschnitt 3.2.: Qualitative Personalbe­darfsplanung nach Drumm). In den Jahren zuvor gab es lediglich methodische Ansätze zur Lösung von Teilproblemen, nämlich zur Anforderungsermittlung von Küching aus dem Jahr 1973 und Hackstein et al. aus dem Jahr 1976, zur Ableitung von gut planbaren Aufgaben aus einem vollständig definierten Leistungsprogramm (Benölken 1976) sowie zur Prognose zukünftiger Aufgaben im Rahmen strategischer Planungen der Personal­entwicklung von Drumm aus dem Jahr 1982. Zwar gaben Sadowski und Mag (jeweils 1981) sowie Röthig fünf Jahre später einen Überblick über Konzepte und Methoden der Personalbedarfsplanung, allerdings sparten sie dabei das Thema qualitative Personalbe­darfsplanung und ihre methodischen Lösungsmöglichkeiten fast vollständig aus.^[18]

Ein weiteres wichtiges Konzept ist der Leitfaden zur qualitativen Personalplanung bei technisch-organisatorischen Innovationen (LPI) von Sonntag, Heun und Schaper aus dem Jahr 1989 (s.a. Abschnitt 3.3.: Qualitative Personalbedarfsplanung nach dem LPI). Der LPI wurde vor dem Hintergrund des akuten Mangels an methodischer Unterstützung bei der Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs im Rahmen fertigungstechnischer Innovationen in Zusammenarbeit mit betrieblichen Praktikern entwickelt.^[19]

[...]

^[1] Vgl. Wenzel, B. (1976), S. 9

^[2] Vgl. Semlinger, K. (1989), S. 336

^[3] Vgl. Bosch, G./Hase, D. (1995), S. 60

^[4] Vgl. Blumenstock, H. (1992), S. 336

^[5] Vgl. Bisani, F. (1982), Schaubild Nr. 10

^[6] Vgl. Bontrup, H.-J. (2000), S. 500

^[7] Vgl. Ridder, H.-G. (1999), S. 129

^[8] Vgl. Böhm, W./Bußmann, L./Pornschlegel, H./Warneke, P. (1983), S. 20

^[9] Vgl. Mag, W. (2003), S. 84

^[10] Vgl. Wenzel, B. (1976), S. 11f.

^[11] Vgl. Bosch, G./Hase, D. (1995), S. 67ff.

^[12] Vgl. Hackstein, R./Nüssgens, K.-H./Uphus, P. H. (1992), Sp. 1489

^[13] Vgl. Hackstein, R./Nüssgens, K.-H./Uphus, P. H. (1992), Sp. 1489f.

^[14] Vgl. Bosch, G./Hase, D. (1995), S. 59

^[15] Vgl. Dedering, H. (1972), S. 57

^[16] Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 229

^[17] Vgl. Mag, W. (1998), S. 63

^[18] Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 231f.

^[19] Vgl. Sonntag, K. (1991), S. 29