Das Cafeteria-Modell als Anreizsystem für Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen
2.1 Motivation
2.2 Vergleich extrinsische und intrinsische Motivation
2.3 Definition Cafeteria-Modell

3. Motive für die Einführung eines Cafeteria-Systems

4. Anforderungen an ein Cafeteria-Modell

5. Alternativen zur Ausgestaltung und Umsetzung von Cafeteria-Modellen
5.1 Umstrukturierung der freiwillig gewährten Sozialleistungen
5.2 Grundgehalt plus variable Bestandteile
5.3 Zusammenstellung des Prämienangebots
5.4 Bestimmung des Prämienangebots

6. Mögliche Vorgehensweise bei der Implementierung

7. Eignung des Cafeteria-Modells für unterschiedliche Mitarbeitergruppen und in differenzierten Unternehmensgegebenheiten
7.1 Einrichtung von Cafeteria-Modellen für bestimmte Mitarbeitergruppen
7.2 Eignung für bestimmte Unternehmen

8. Vorteile eines Cafeteria-Modells
8.1 Vorteile für das Unternehmen
8.2 Vorteile für den Mitarbeiter

9. Nachteile und Grenzen des Cafeteria-Modells

10. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einführung

Im Laufe der letzten Jahre hat sich ein globaler Arbeitsmarkt entwickelt, wodurch es für Unternehmungen notwendig wird, sich von Wettbewerbern abzuheben und ein System auszugestalten, das die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen bindet. Überdurchschnittliche Lohnzahlungen reichen hierzu nicht aus, die Mitarbeiter erwarten weitere Anreize, durch die es lohnenswert erscheint, den Arbeitsplatz beizubehalten. Dadurch gewinnen Anreizsysteme immer mehr an Bedeutung. Dem Arbeitgeber bieten sich dabei in Abhängigkeit von der jeweiligen Zielsetzung verschiedene Möglichkeiten zur Ausgestaltung des Anreizsystems.

Diese Seminararbeit befasst sich mit dem Cafeteria-Prinzip, das sich durch seine individuellen Ausgestaltungsmöglichkeiten kennzeichnen lässt. Zu Beginn werden grundlegende Definitionen geklärt, die beschreiben, wann Cafeteria-Modelle erfolgversprechend eingesetzt werden können. Schließlich folgt ein Überblick über die möglichen Motive eines Unternehmens, das sich für die Einführung eines derartigen Anreizsystems entscheidet. In diesem Zusammenhang wird geklärt, welche Mitarbeitergruppen für eine Einbeziehung in Frage kommen. Weiterhin wird beschrieben, was bei der Planung zu beachten ist und nach welchen Kriterien sich das Angebot richten sollte, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Auch die Möglichkeiten der Zusammenstellung des Prämienangebots und der inhaltlichen Ausgestaltung werden dargestellt. Vor- und Nachteile des Systems sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus der Sicht des Arbeitnehmers werden aufgeführt und abschließend in einem Fazit zusammengefasst.

Stets ist für das Unternehmen abzuwägen, inwieweit die Einführung kostenintensiver Anreizsysteme sinnvoll und rentabel ist. Eine Gegenüberstellung von anfallenden Kosten und dem zu erwartenden Nutzen ist bei der Entscheidung notwendig, um zu bewerten, ob mit der Einführung derart weitreichende Effekte erreicht werden können, die eine umfassende Umstrukturierung der bisherigen Entgeltgestaltung rechtfertigen.

2. Grundlagen

2.1 Motivation

Damit Mitarbeiter in einem Unternehmen Arbeitsleistungen erbringen, ist es nicht nur erforderlich, diesen die entsprechenden Ressourcen und den benötigten Arbeitsplatz bereitzustellen, der Mitarbeiter muss auch motiviert sein, die gestellte Aufgabe auszuführen. Einen Ansatz zur Motivation stellt das Wissen dar, dass der Mitarbeiter für sein zielorientiertes Arbeitsverhalten mit einer Prämie belohnt wird. Auch Werthaltungen und Leitbilder können auf das Verhalten motivierend wirken. Um eine solche Motivation zu schaffen, ist es hilfreich, ein Anreizsystem zu entwickeln, das die Mitarbeiter anregt, Ziele schnellstmöglich zu erreichen, um dann eine entsprechende Prämie auswählen zu können.^[1]

2.2 Vergleich extrinsische und intrinsische Motivation

Bei der extrinsischen Motivation wird der Mitarbeiter durch von außen kommende Anreize gelenkt, beispielsweise durch eine Belohnung seiner Tätigkeit. Der Mitarbeiter muss genau wissen, was von ihm erwartet wird, um dann die entsprechende Leistung erbringen zu können, die zur Belohnung führt. Die extrinsische Motivation wird aufgeteilt in Motive, die materiell oder immateriell befriedigt werden. Als extrinsische materielle Motive sind das Streben nach finanziellen Belohnungen, beispielsweise Einkommen, Zusatzleistungen und bestimmte Konsumwünsche zu sehen. Extrinsische Motive immaterieller Art umfassen Verhaltensbereitschaften, die sich nicht in finanzieller Hinsicht auswirken, wie Sicherheitsstreben, Karrierestreben, Prestigestreben und Kontaktstreben.^[2]

Um den Mitarbeiter aber zu neuem Lernen oder zur Anpassung seines Wissens an neue Anforderungen anzuhalten, genügt es meist nicht, dass eine externe Belohnung erfolgt. Der Mitarbeiter muss selbst motiviert sein sich weiterzuentwickeln, denn ohne die Bereitschaft dazu gelingt eine Veränderung oder Erweiterung des Wissens nicht. Erforderlich ist deshalb eine intrinsische Motivation, also ein Verhalten, das Handlungen oder Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen anstrebt. Motiviert wird der Mitarbeiter über einen Arbeitsinhalt, der für ihn interessant und herausfordernd ist, gleichzeitig aber mit seinen Fähigkeiten bewältigt werden kann.^[3] Ebenfalls erreicht werden kann eine intrinsische Motivation durch hohe Partizipation der Mitarbeiter, weitgehende Selbstkontrolle sowie Autonomie der Organisationsmitglieder und eine faire Behandlung durch den Arbeitgeber. Für den Mitarbeiter beinhaltet die intrinsische Motivation ein Streben nach Leistung, Macht und Selbstverwirklichung. Das Cafeteria-System kann durch extrinsische Motivation unter Umständen auch zur Entstehung von intrinsischen Motiven bei den Mitarbeitern beitragen, wenn beispielsweise Weiterbildung im Rahmen des Prämienangebots ermöglicht wird und der Mitarbeiter darin die Chance sieht, Potenziale auszubauen und im Unternehmen anzuwenden.

2.3. Definition Cafeteria-Modell

Als Cafeteria-Modell bezeichnet man ein Anreizsystem, das nicht standardisiert ist. Die Mitarbeiter können die Anreize individuell aus einem Angebot verschiedener Prämien auswählen. Das Budget, das dem Mitarbeiter zur Verfügung steht, kann meist beliebig eingelöst werden.^[4]

Dabei existieren drei Elemente innerhalb des Cafeteria-Systems: Das Wahlangebot, das Wahlbudget und die Einräumung periodisch wiederkehrender Wahlmöglichkeiten.

Von einem Wahlangebot spricht man, wenn mindestens zwei oder mehrere alternative Optionen ausgewählt werden können. Dies gilt unabhängig einer materiellen, immateriellen oder monetären Ausgestaltung des Wahlangebots.

Durch das Wahlbudget werden bestimmte monetäre Limits festgesetzt, welche die Prämienwahl begrenzen. Zur Festlegung können unterschiedliche Kriterien eingesetzt werden, beispielsweise ein anteiliger Prozentsatz des Bruttoentgelts. Auch kann eine Anpassung aufgrund von Faktoren, die den Mitarbeiter betreffen, wie Alter, Familienstand, Betriebszugehörigkeit und die Hierarchieebene, erfolgen. Eine mögliche Anpassung an Gehaltserhöhungen sollte berücksichtigt werden.^[5]

Mit der Einräumung periodisch wiederkehrender Wahlmöglichkeiten ist der Zeitpunkt gemeint, zu dem der Mitarbeiter sich festlegen kann, welche Leistung er in Anspruch nehmen möchte. Durch die immer wieder erfolgende Auswahl kann der Mitarbeiter jeweils aktuell entsprechend seiner momentanen Präferenzen aus der Angebotspalette auswählen.^[6]

Was die Länge der Periode bis zur nächsten Wahlmöglichkeit angeht, gibt es hierzu unterschiedliche Ansichten. Als Vorschläge werden Zeitspannen zwischen ein und fünf Jahren genannt.^[7] Je länger die Periode ist, desto geringer ist auch der entsprechende Verwaltungsaufwand. Fraglich bleibt jedoch, ob bei einer fünfjährigen Periode das System noch eine solche Anreizwirkung aufweist, so dass sich der Einsatz lohnt.

3. Motive für die Einführung eines Cafeteria-Systems

Meist möchte ein Unternehmen seine Sozialleistungen neu strukturieren um das Bewusstsein der Mitarbeiter für die freiwillig gewährten Leistungen zu wecken. Bei Sozialleistungen, die nach dem "Gießkannenprinzip" gewährt werden, d. h. jeder Mitarbeiter erhält alle angebotenen Module, realisieren Mitarbeiter nach einem gewissem Zeitablauf nicht mehr, dass dies eine freiwillige Zusatzleistung des Unternehmens ist. Durch die Berücksichtigung persönlicher Bedürfnisse und die immer wiederkehrende Auswahl beschäftigen sie sich mehr mit den Leistungen, wodurch eine größere Wirkung auf Arbeitszufriedenheit und Motivation erzielt werden kann.

Ein weiteres Motiv ist die mögliche Senkung von Fluktuationsraten, wenn sich das Unternehmen gegenüber Wettbewerbern durch das Angebot eines Cafeteria-Systems abhebt und so eine besondere Attraktivität aufweist.

Auch das Image des Unternehmens wird gefördert und damit die Rekrutierung neuen Personals erleichtert.

4. Anforderungen an ein Cafeteria-Modell

Damit die Mitarbeiter einen Nutzen in einem Cafeteria-Modell erkennen, muss sich das Netto-Einkommen oder der Nutzen durch die Inanspruchnahme der Angebote spürbar erhöhen, oder ein bestimmtes Brutto-Einkommen kann durch das Ausnutzen rechtlich zulässiger Steuervorteile zu einem höheren Netto-Einkommen führen.^[8]

[...]

^[1] Vgl. Drumm (2000), S. 435.

^[2] Vgl. Becker (1985), S. 29.

^[3] Vgl. Dal Zotto (2001), S. 210.

^[4] Vgl. Hungenberg (2004), S. 335.

^[5] Vgl. Schuster (1991), S. 364.

^[6] Vgl. Rinker (1997), S. 198 f.

^[7] Vgl. Schuster (1991), S. 364.

^[8] Vgl. Wagner (1986), S.16.