Theorien zum Führungsverhalten - Klassische Ansätze aus der Führungsforschung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsklärung Führung nach Fröhlich (2002)

3. Klassische Führungsansätze
3.1. Eigenschaftsansatz
3.2. Verhaltensansatz
3.3. Kontingenzansatz
3.4. Weg – Ziel – Ansatz
3.5. Dyadischer Ansatz

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

"Wenn die Begriffe nicht klargestellt sind, dann treffen die Worte nicht das Richtige.

Wenn die Worte nicht das Richtige treffen, dann kann man in seinen Aufgaben keinen Erfolg haben, dann können Ordnung und Harmonie nicht blühen.

Wenn Ordnung und Harmonie nicht blühen können, dann sind die Strafen nicht gerecht. Wenn die Strafen nicht gerecht sind, dann weiß das Volk nicht mehr aus noch ein."
Konfuzius, chinesischer Philosoph

Gute und richtige Führung war und ist niemals einfach. Mit der Weiterentwicklung des Menschen und der gesellschaftlichen Strukturen nimmt die tief greifende Problematik der Führung von Gruppen immer mehr zu.

Die Komplexität der Anforderungen an einen „guten Führer“ ließen nicht nur bis in die Siebziger Jahre eine Vielzahl sehr differenzierter historisch – klassischer Führungstheorien entstehen.

Die folgende Arbeit soll einen Überblick über fünf Ansätze der Führungsforschung bieten. Die zentrale Frage der Forscher auf diesem Gebiet besteht zumeist darin, inwiefern Gruppen effektiv geführt werden können, bzw. welche Nuancen einen wirklichen Führungserfolg bedingen. Es wird zunächst auf die Frage eingegangen, um was es sich bei dem Begriff der Führung handelt. Danach werden dem Leser die Inhalte der verschiedenen Theorien sowie wichtige Kritikpunkte an den Erkenntnissen der Forscher vermittelt. Schließlich soll ein kurzes Fazit die Arbeit abrunden und auf einige Zukunftsperspektiven der Führungsforschung hinweisen.

2. Begriffsklärung Führung nach Fröhlich (2002)

Nach der allgemeinen Definition von Fröhlich (2002) handelt es sich bei dem Begriff Führung um jede Art von Einflussnahme auf das Dasein und Verhalten Anderer durch personale Kommunikation und / oder apersonale Faktoren, wie zum Beispiel allgemeine Normen oder strukturelle Gegebenheiten.

Betriebspsychologisch betrachtet, ist Führung die unmittelbare, intentionale und zielbezogene Einflussnahme von Vorgesetzten auf Unterstellte, bzw. Mitarbeiter. Dies geschieht laut Fröhlich (2002) durch Kommunikation und damit Mobilisierung der Gruppenaktivität. Die Führungsperson, die eine zentrale Position in der Gruppe inne hat, realisiert ihre Aufgabe durch die Einflussnahme auf Denkziele, Verhaltensweisen sowie auf die Organisation und Teilung der Arbeit.

3. Führungsansätze

3.1. Eigenschaftsansatz

Um nun eine standardisierte Erklärung dafür liefern zu können, welche Fähigkeiten, bzw. Eigenschaften eine Führungsperson mitbringen sollte, entwickelten Stogdill, Ghiselli, Gibb und Korman in den Sechziger Jahren den personalistischen Ansatz. Diesen findet man in der Literatur auch unter der Bezeichnung „Great – Man – Theories“.

Dabei wird der vielschichtige Begriff der Führung auf einen Faktor reduziert. Es wird davon ausgegangen, dass einzig die Persönlichkeit und Eigenschaften des Führers für die Gruppenleistung verantwortlich sind. Daraus ergibt sich, dass die Eignung zu Führen, laut Stogdill et al. (1974, zitiert nach Frey & Müller, 1985) natürlich bzw. angeboren ist.

„Gute“ Führungseigenschaften

Als Beispiele für „gute“ Führungseigenschaften werden dabei höhere Intelligenz, höherer sozialer Status, eine bessere Ausbildung, mehr Selbstvertrauen etc. aufgeführt (Frey & Müller, 1985).

Empirische Befunde belegten jedoch, dass nur wenige solcher Beispiele positiv mit wirklichem Führungserfolg korrelieren. Stogdill (1948, zitiert nach Frey & Müller, 1985) führt an dieser Stelle beispielsweise soziales Geschick oder Beliebtheit an.

Kritik

Es fällt bei genauerer Betrachtung dieses Ansatzes auf, dass situative Variablen, wie zum Beispiel Mitarbeiterzufriedenheit und deren Persönlichkeit vernachlässigt wurden (Frey & Müller, 1985). Des Weiteren lässt sich feststellen, dass hier keine kausalen Zusammenhänge zwischen persönlichen Eigenschaften des Führers und Führungserfolg erkennbar oder erklärbar sind. Dadurch findet dieser Ansatz zunächst nur schwer praktische Anwendung. Laut Frey und Müller handelt es sich offenbar lediglich um eine Klassifikation der verschiedenen Führungspersönlichkeiten. Korman (1968, zitiert nach Frey & Müller, 1985) postulierte als weiteren Kritikpunkt außerdem, dass die Eigenschaften eines Führers vielleicht teilweise ausschlaggebend sind, es aber auch zufällig entstandene Führungspositionen gibt. Daraus resultiert die Frage danach, was als erstes existent sein muss: eine Führungsposition oder die entsprechenden Eigenschaften.

Eine relativ unpräzise Verhaltensvorhersage und das Fortbestehen offener Fragen bezüglich des Zusammenhangs der Führungspersönlichkeit und der Gruppeneffektivität führen Frey und Müller (1985) auch auf kaum valide persönlichkeitsdiagnostische Erhebungsinstrumente zu dieser Zeit zurück.

Dennoch spielt der Eigenschaftsansatz neben anderen Führungstheorien auch heute noch in der betrieblichen Praxis eine gewisse Rolle. In so genannten „assessment centers“ werden unter anderem mit Hilfe der Great – Man – Theories Führungspersönlichkeiten herauskristallisiert (Neubauer, 1980, zitiert nach Frey & Müller, 1985).

3.2. Verhaltensansatz

Im Gegensatz zum Eigenschaftsansatz, bei dem, wie bereits erwähnt, die von Natur aus bestehende Persönlichkeit des Führers im Mittelpunkt steht, geht es beim Verhaltensansatz um das tatsächliche Verhalten der Führungsperson. Forscher gehen hier nicht mehr von einer angeborenen Führungseignung aus, sondern von einer Anpassung des Handelns eines Führers an seine Position. Daraus ergibt sich, dass Führungserfolg durch einen „idealen“ Führungsstil bedingt wird (Frey & Müller, 1985).

Man hielt sich bis Mitte des 20. Jahrhunderts ganz an die behavioristische Forschungstradition, deren Schwerpunkt die objektive Betrachtung der offensichtlichen Verhaltensweisen eines Menschen ist. Hauptsächlich sollten damit zwei zentrale Fragen beantwortet werden. Zum einen ging es darum, ob mit entsprechenden Ansätzen Verhaltensklassifikationen möglich sind. Zum anderen wollte man sicherstellen, dass sich Verhaltensweisen eines Führers von anderen, weniger erfolgreichen Personen unterscheiden lassen (Frey & Müller, 1985).

Die Ohio - Forschergruppe

Auf der Grundlage eines Laborexperiments von Lippit und White (1943) entstanden zwei Forschergruppen. Es soll hier hauptsächlich auf die Ohio – Forschungsgruppe eingegangen werden, da die Gruppen ähnliche Erkenntnisse für den Verhaltensansatz lieferten (Frey & Müller, 1985).

Hemphill, Fleishman, Stogdill, und Shartle entwickelten Anfang der Fünfziger Jahre einen Fragebogen zur Beschreibung von Führungspersonen. Dieser Bogen enthielt zahlreiche intuitiv formulierte Items. Auf der einen Seite sollte das Führungsverhalten aus der Sicht der Unterstellten beurteilt werden. Es handelte sich also um eine Fremdeinschätzung, die mit Hilfe des so genannten „Leader Behavior Description Questionnaire“, kurz LBDQ, durchgeführt wurde (Frey & Müller, 1985). Auf der anderen Seite sollte die Führungsperson selbst eine Einschätzung vornehmen. Dies geschah mit dem so genannten „Leader Opinion Questionnaire“, auch LOQ. Diese beiden Arten der Fragebögen wurden zu dieser Zeit häufig für empirische Arbeiten benutzt. Sie dienten dazu, das Führungsverhalten mit verschiedenen Effektivitätskriterien zu verbinden (Fleishman, 1973; Schriesheim et al., 1979; House, 1973; Yukl, 1971, zitiert nach Frey & Müller, 1985).

Im Folgenden ist eine Tabelle dargestellt (Tabelle 1), die Beispiele der Items aus den Fragebögen liefert. Es wird deutlich, dass Hemphill et al. (1957, zitiert nach Frey & Müller, 1985) von zwei Dimensionen des Führungsverhaltens ausgehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1. Item – Beispiele aus dem Verhaltensansatz von Hemphill et al. (1957, zitiert nach Frey & Müller, 1985).

Mit vielen Studien dieser Art versuchte man einen Zusammenhang zwischen Gruppeneffektivität und den verschiedenen Dimensionen des Führungsverhaltens herzustellen. Es ergab sich nun eine positive Korrelation von Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität und dem Consideration – Stil (Hemphill et al., 1957, zitiert nach Frey & Müller, 1985). Außerdem fand man heraus, dass Absentismus und Mitarbeiterfluktuation bei Consideration – Führung verschwindend gering sind. Interessanterweise sind die Initiating – Structure und Produktivität laut Hemphill et al. (1957, zitiert nach Frey & Müller, 1985) ebenfalls positiv korreliert. Die Mitarbeiterzufriedenheit jedoch sinkt mit wachsendem IS – Stil. Einen großen Zusammenhang gibt es wiederum zwischen Beschwerden der Unterstellten und IS. Ein weiteres interessantes Ergebnis war die positive Korrelation von IS und einer guten Bewertung der Vorgesetzten des Führers selbst (Fleishman, 1973, zitiert nach Frey & Müller, 1985).

Schlussfolgernd muss man erwähnen, dass hier keine guten Prognosen über die reale Effektivität der Gruppe möglich sind, da beide Arten von Führungsstilen eine gewisse Produktivität hervorrufen.

Letztendlich zeigten Hemphill und Coons (1957, zitiert nach Frey & Müller, 1985), dass Führer, die gleichzeitig Consideration und Initiating Structure zeigten, die produktivsten Gruppen hervor brachten. Ein wichtiger Faktor war hierbei nämlich außerdem die höhere Mitarbeiterzufriedenheit.

Der Vollständigkeit halber sei nun noch kurz auf die zweite Forschervereinigung eingegangen. Likert (1961) und Katz et al. (1966, zitiert nach Frey & Müller, 1985) bildeten Anfang der Sechziger Jahre die so genannte Michigan – Forschergruppe. Deren ähnlicher Ausgangspunkt war die Annahme, dass eine Organisation aus vielen einander überlappenden Unterorganisationen besteht. Das „ideale“ Führungsverhalten seien hier optimale Handlungen an der Schnittstelle von den verschiedenen Anforderungen (Frey & Müller, 1985).

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