Leseprobe
Inhaltverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Disruptive Innovationen & Geschäftsmodelle
2.2 Methodik: Business Modell Canvas & Business Modell Navigator
3 Geschäftsmodell- und Wertschöpfungsanalyse
3.1 Wertschöpfung des Lebensmitteleinzelhandels in der Konsumgüterbranche
3.2 Geschäftsmodellanalyse der neuen Marktteilnehmer
3.2.1 Meal Kits
3.2.2 Online-Retailer
3.2.3 Branchenexterne Einflüsse
3.2.4 Geschäftsmodellpattern nach Gassmann
3.3 Geschäftsmodellanalyse der Branche-Incumbets
3.3.1 Walmart
3.3.2 Lidl
3.3.3 Rewe
4 Zukünftige Trends und Entwicklungen im Lebensmitteleinzelhandel
4.1 Branchentrends
4.2 Ländertrends
4.3 Entstehung einer neuen Wertschöpfungskette
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Business Model Canvas
Abbildung 2: Vereinfachte Wertschöpfungskette der Konsumgüterbranche
Abbildung 3: Klassische Wertschöpfungskette des Lebensmitteleinzelhandels
Abbildung 4: Geänderte Wertschöpfungskette des Lebensmitteleinzelhandels
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht der näher untersuchten Startups
Anlagenverzeichnis
Anhang 1 – Deskriptive Statistik
Anhang 2 - HelloFresh
Anhang 3 – Blue Apron
Anhang 4 – Sun Basket
Anhang 5 – Chef´d
Anhang 6 – Gousto
Anhang 7 – Munchery
Anhang 8 – Freshly
Anhang 9 – Frichti
Anhang 10 – GoodEggs
Anhang 11 – GoPuff
Anhang 12 – GrubMarket
Anhang 13 – Drizly
Anhang 14 – Postmates
Anhang 15 – Instacart
Anhang 16 – AmazonGo
Anhang 17 – Amazon Pantry
Anhang 18 – AmazonFresh
Anhang 19 – Innit
Anhang 20 – Starship
Anhang 21 – Habit
Anhang 22 – Aldi (zusätzliche Incumbent Analyse)
Anhang 23 – Edeka (zusätzliche Incumbent Analyse)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
In der Konsumgüterbranche ist aktuell kein Trend so präsent wie das Einkaufen über das Internet. Bücher, Medien, Elektronik, Spielwaren und zunehmend auch Mode verbuchen bereits Marktanteile von 20 bis 30 Prozent (vgl. HDE, 2017). Durch neue Geschäftsmodelle werden hier die traditionellen Strukturen der Handelsbranche deutlich verändert. Lediglich der Lebensmittelhandel schien sich in der Vergangenheit gegen diese Entwicklung zu wehren. Der Anteil online eingekaufter Lebensmittel ist bspw. in Deutschland ähnlich wie in anderen Ländern mit 1,5% des Gesamtumsatzes schwindend gering. (vgl. PWC, 2018) Mit einem Marktvolumen von €183,5 Mio. ist hier besonders der Lebensmitteleinzelhandel (LEH) einer der größten noch zu erschließenden Märkte mit beachtlichem Wachstumspotential (vgl. Graf, 2018; GfK, o.J.). Der Markt wächst seit Jahren um zehn Prozent und ruft damit immer neue Marktteilnehmer[1] auf den Plan. Tim Lasester, Managing Partner bei PWC US, vermutet den LEH deshalb an einem Tipping Point. Dieser beschreibt einen Zeitpunkt, bis zu dem eine lange Zeit nichts passiert, sich die Veränderung anstaut und sich mit einem Schlag alles fundamental ändert (vgl. Laseter, 2017). Solch einschlägigen Veränderungen werden auch als disruptive Innovationen bezeichnet, in denen neue Marktteilnehmer mit neuen Konzepten und Geschäftsmodellen Incumbents herausfordern und somit zu massiven Veränderung von Branchen führen können (vgl. Christensen / Raynor / McDonald, 2015). Als Sinnbild für eine mögliche bevorstehende fundamentale Veränderung der Marktstrukturen im LEH wird unter Branchenexperten aktuell häufig der Eintritt des Technologiekonzerns Amazon in einen für das Unternehmen fremden Markt angeführt. „ Wir haben alle unterschätzt, wie brutal uns Amazon angreifen wird“ (Kolf, 2016)[2] urteilte beispielsweise Lionel Souque, CEO von Rewe, und dies, obwohl Amazon mit seinen Online- und Offline-Konzepten erst testweise in die Märkte gestartet ist.
Aufbauend auf diesen ersten Branchenbeobachtungen soll in dieser Arbeit die LEH-Branche anhand von ausgewählten Startups und Incumbents – etablierte Unternehmen - analysiert werden. Aufgrund der Relevanz fließen zudem die neuen Online- und Offline-Konzepte Amazons in die Analyse mit ein. Ziel ist es, die Geschäftsmodelle, Aktivitäten und Reaktionen der Marktakteure zu untersuchen und Trends sowie mögliche Veränderungen der Branche zu identifizieren. Weiterführend soll die Analyse Aufschluss darüber liefern, ob die Wertschöpfungskette im LEH in seiner heutigen Form Bestand haben kann und falls nicht, wie die zukünftige Wertschöpfungskette aussehen könnte. Zuletzt soll die Analyse Aussagen darüber ermöglichen, ob die Branche disruptiv durch neue Marktteilnehmer verändert wird.
Im ersten Schritt der Arbeit wird dafür ein theoretischer Überblick über die verwendete Methodik, sowie die Bedeutung (disruptiver) Geschäftsmodellinnovationen gegeben. Im zweiten Schritt wird die Wertschöpfungskette des LEHs hergeleitet und nachfolgend die Startups sowie Incumbents mit dem Business Modell Canvas (BMC)[3] analysiert. Im letzten Schritt wird auf Grundlage der Analyseergebnisse die zukünftige Entwicklung der LEH-Branche dargestellt. Branchentrends werden abgeleitet, mögliche Unterschiede nach Ländern betrachtet, sowie ein Ausblick auf eine mögliche neue Wertschöpfungskette gegeben.
2 Theoretische Grundlagen
Im Folgenden wird der theoretische Rahmen dieser Arbeit vorgestellt, um ein für diese Arbeit gültiges Begriffsverständnis zu schaffen. Dafür werden zunächst (disruptive) Geschäftsmodellinnovationen erläutert, bevor anschließend die verwendeten Analysemethoden des BMC und des Business Modell Navigators beschrieben werden.
2.1 Disruptive Innovationen & Geschäftsmodelle
Damit Unternehmen ihre Wettbewerbsposition nachhaltig sichern können, müssen sie sich stetig an die sich wandelnden Umweltbedingungen anpassen. Verdeutlicht wird dies durch das (plötzliche) Verschwinden von bedeutenden Unternehmen in der Vergangenheit, wie der Einzelhändler Quelle und Schlecker, welche über Jahre erfolgreich am Markt agierten. Diese Unternehmen haben es laut Gassmann (2017) verpasst, sich an ändernde Umstände anzupassen. Die Fähigkeit der Geschäftsmodellinnovation, welche die vom Unternehmen veranlassten Änderungen in der Strategie, Marketing, Lieferketten, Wertschöpfung, Preispolitik oder Kostenstruktur bezeichnet, ist in der heutigen Zeit essentiell. (vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2017, S. 3 ff.) Während Unternehmen in der Vergangenheit noch hauptsächlich durch Prozess- und Produktinnovationen ihr Wachstum generierten und ihre Marktposition sicherten, reicht dies in der heutzutage nicht mehr aus. Steigender Wettbewerbsdruck, die zunehmende Globalisierung und die Einführung neuer Technologien führen zu einer zunehmenden Verschmelzung von Industriegrenzen hin zu Veränderungen und Disruptionen von Branchen. (vgl. Christensen et al., 2015, S. 3)
Als Disruption wird die Zerschlagung einer Branche beschrieben, ausgelöst durch neue Technologien und/oder Marktteilnehmer. Grundlage für die Disruption liegt häufig darin, dass Incumbents die Verbesserung ihrer Prozesse, Produkte und Services für ihre bestehenden Kunden priorisieren. Übersehene Bedürfnisse anderer Kundensegmente greifen daraufhin neue Unternehmen auf und adressieren diese mit oftmals günstigeren und besser funktionierenden Lösungen. Entwickelt sich eine breite Masse für das Angebot oder den Standard der neuen Marktteilnehmer, spricht man von einer Disruption. (vgl. Christensen et al., 2015, S. 4 ff.) Für Startups ergeben sich neue Möglichkeiten Wert zu generieren und bestehende Strukturen einer Branche zu verändern.
2.2 Methodik: Business Modell Canvas & Business Modell Navigator
Um eine Beurteilung darüber treffen zu können, inwiefern Geschäftsmodellinnovationen oder disruptive Änderungen der Branche vorliegen, ist ein grundlegendes Verständnis der jeweiligen Geschäftsmodelle notwendig. Eine geeignete Analysemethode ist das von Alexander Osterwalder (2011) entwickelte BMC. Anhand von neun Kriterien – sogenannten Bausteinen – lassen sich komplexe Geschäftsmodelle vereinfacht darstellen und übersichtlich in Beziehung setzen. Es ermöglicht die Identifikation von Schlüsselfaktoren des Geschäftsmodells.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Business Model Canvas[4]
Abbildung 1 zeigt den Aufbau des BMCs. Für die Analyse werden die neun Bausteine mit entsprechenden Informationen gefüllt. Das Kundensegment beschreibt die Zielgruppe des Unternehmens, deren Bedürfnisse und Probleme es mit seinem Nutzen in Form des Wertangebots begegnet. Kanäle umfassen die zur Kommunikation, Distribution und Verkauf genutzten Kanäle. Unter Kundenbeziehung wird festgehalten, wie diese gepflegt und gestaltet werden. Die eingehenden Zahlungsströme werden unter Einnahmequellen zusammengefasst. Schlüsselpartnerschaften, -ressourcen, und - aktivitäten beschreiben die wichtigsten Kooperationspartner, Güter und Tätigkeiten, welche für die Produktion eines Produktes oder dem Anbieten einer Dienstleistung notwendig sind. Die Kostenstruktur gibt die resultierenden Kosten an. Durch die vereinfachte visuelle Befüllung der neun Segmente wird es erleichtert die Geschäftsmodelle zu verstehen, zu analysieren und zu bewerten. (vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011)
Eine weitere Methodik zur vereinfachten Beschreibung der Geschäftsmodelle ist der St. Gallen Business Navigator. Dieser basiert auf einer empirischen Untersuchung der Universität St. Gallen, aus der hervorgeht, dass neue Geschäftsmodelle zu 90% auf bereits existierenden oder einer Kombination dieser Geschäftsmodelle bestehen. Als Grundlage dienen 55 Pattern – wiederkehrende Muster – welche das Ergebnis der Untersuchung sind und helfen, Geschäftsmodelle von Unternehmen zu beschreiben. (vgl. Gassmann et al., 2017)
3 Geschäftsmodell- und Wertschöpfungsanalyse
Das folgende Kapitel umfasst eine Analyse des LEH im Kontext der Konsumgüterbranche, mit dem Ziel eine fundierte Grundlage für das Herausarbeiten von Branchentrends und möglichen disruptiven Veränderungen zu legen. Im ersten Schritt wird ein grundlegendes Verständnis der Wertschöpfungskette des LEH geschaffen. Anschließend werden die ausgewählten 16 Startups, Amazons neue Aktivitäten im LEH sowie die Incumbents Walmart, Lidl und Rewe anhand des BMC analysiert und die Startups anhand des Business Modell Navigators eingeordnet.
3.1 Wertschöpfung des Lebensmitteleinzelhandels in der Konsumgüterbranche
Für folgende Analyse ist ein grundlegendes Verständnis der Branche und Wertschöpfung innerhalb dieser von wesentlicher Bedeutung.
Konsumgüter werden als Sachgüter definiert, welche unmittelbar die Bedürfnisse des Endverbrauchers adressieren und sich somit von Investitionsgütern abgrenzen lassen. Die Konsumgüterbranche ist durch eine hohe Heterogenität der Produkte geprägt. Hinsichtlich der Nutzenkategorie, Qualität, Preis und Marke unterscheiden sich die Güter stark und lassen sich damit gut segmentieren. Eine zentrale, für diese Arbeit relevante Einteilung erfolgt in Food (Lebensmittel) und Non-Food. (vgl. Koch, 2006, S. 155) Zudem werden alltägliche Konsumgüter, wie z.B. Lebensmittel, Health- und Beautyprodukte, Fashion und Haushaltsartikel als Fast Moving Consumer Goods (FMCG) bezeichnet (vgl. Beck / Kruse, 2002).
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Abbildung 2: Vereinfachte Wertschöpfungskette der Konsumgüterbranche[5]
Die vereinfacht dargestellte Wertschöpfungskette der Konsumgüterbranche in Abbildung 2 zeigt den Handel als letztes Glied zwischen Produzent und Verbraucher. Im Allgemeinen übernimmt der Handel die Aufgabe des Ausgleichs räumlicher, zeitlicher, qualitativer und quantitativer Spannungen zwischen der Produktion und der Konsumtion. Es wird unterteilt in Groß- und Einzelhandel. Während der Großhandel dem Einzelhandel vorgelagert ist und Wiederverkäufer adressiert, zielt der Einzelhändler auf den privaten Endverbraucher ab. (vgl. Zentes / Swoboda / Foscht, 2012, S. 2 ff.) Folglich lassen sich Unternehmen mit dem Ziel des Verkaufs der Ware an private Endverbraucher und dem Schwerpunkt auf “Food“ dem LEH zuordnen. Eine klare Klassifikation des LEHs wird zunehmend schwerer, da die Sortimente der meisten Einzelhändler sich vermehrt durchmischen.
Während dem (Lebensmittel-)Einzelhandel lange Zeit eine nicht-wertschaffende Funktion nachgesagt wurde, wird ihm mittlerweile eine bedeutende Wertschöpfung zugerechnet (vgl. Passenheim, 2003, S. 32). Das Ausmaß der Wertschöpfung bildet sich dabei aus der Anzahl und Qualität vieler einzelner Handelsleistungen (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 27).
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Abbildung 3: Klassische Wertschöpfungskette des Lebensmitteleinzelhandels[6]
Abbildung : Klassische Wertschöpfungskette des LebensmitteleinzelhandelsAbbildung 3 veranschaulicht die essentiellen Handelsleistungen in der herkömmlichen Wertschöpfungskette des LEHs. Am Anfang der Wertschöpfung steht der Einkauf von Waren bei Produzenten und Großhändlern sowie die betriebsinterne Logistik. Ein weiter Hauptbestandteil ist der Betrieb der stationären Verkaufs infrastruktur, bestehend aus Filialen, Lagern und der Zentrale. Weitere wertschaffende Leistungen umfassen das Bestandsmanagement zur optimalen Bereitstellung der Produkte, sowie die Content Erstellung bzw. das Marketing. Als letzte Leistung in der herkömmlichen Wertschöpfungskette des LEHs steht der Verkauf bzw. das Kassieren. Die Kommissionierung, das Zusammenstellen einer gewünschten benötigten Teilmenge, sowie die Zustellung der Ware wird vom Kunden übernommen. So muss der Kunde den Einkauf physisch in der Einkaufsstätte tätigen, seine gewünschten Produkte und Mengen selbst zusammenstellen und vom Markt zum Haushalt transportieren. Ein umfangreicher post-transaktionaler Kundenservice gehört nicht zur klassischen LEH Wertschöpfungskette. (vgl. Koch, 2006)
3.2 Geschäftsmodellanalyse der neuen Marktteilnehmer
Im Rahmen der Analyse werden die Geschäftsmodelle zunächst nach dem BMC analysiert und anschließend hinsichtlich der zugrundeliegenden Pattern nach dem Business Model Navigator untersucht. Ziel ist es Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten um herauszufinden, ob sich gewissen Muster in den Pattern der neuen Marktteilnehmer erkennen lassen und ob und inwiefern sich die Pattern zu denen der untersuchten Incumbents unterscheiden.
Als Grundlage der Startup Analyse diente die Datenbank Crunchbase, die Daten innerhalb des internationalen Startup-Ökosystems zentriert (vgl. Crunchbase Inc., o.J.). Um die relevanten Startups für einen Querschnitt der LEH-Branche zu identifizieren wurde eine Filterung der Datenbank durchgeführt und zunächst nach den von Fama & French (1997) definierten Industriekategorien[7], welche Lebensmittel im engeren Sinne abbilden[8], gefiltert. Um eine ausreichende Relevanz abzudecken, wurde nach aktiven Unternehmen mit einem Gründungsjahr zwischen 2010 und 2015 gefiltert. Darüber hinaus wurden alle Unternehmen ausgeschlossen, deren short_description, category_list und category_group_list ‚Restaurant‘ enthielten. Dies dient dem Ausschluss der Gastronomie und daran angeschlossenen Lieferdiensten, um den LEH separat betrachten zu können. Die resultierende Liste umfasste insgesamt 2305 Startups, wovon 391 ein Investitionsvolumen von über $1 Mio. aufweisen. Die 50 größten Startups wurden schließlich näher betrachtet. Die finale Liste umfasst 16 Startups, mit den Länder Codes Nordamerikanischer oder Europäischer Länder, einem digitalen Geschäftsmodell und einem Bezug zum Handel. Die Startups umfassen ein Durchschnittsinvestitionsvolumen von $47,35 Mio., in einer Spanne von $8,25 Mio. bis $674,8 Mio. und weisen im Durchschnitt 5,5 Investitionsrunden auf.[9] In der folgenden Analyse konnten die einzelnen Startups entlang ihres Geschäftsmodells in unterschiedliche Kategorien, namentlich Meal Kits, Online-Retailer und Branchenexterne Einflüsse, gruppiert und beschrieben werden.[10]
3.2.1 Meal Kits
Meal Kit Anbieter liefern online bestellte Boxen gefüllt mit bestimmten Lebensmitteln direkt zum Kunden nach Hause. Das Investitionsvolumen der acht größten Meal Kit Startups beträgt im Schnitt ca. $122 Mio. Innerhalb der Meal Kit Modelle wird in dieser Arbeit zwischen zwei Ansätzen differenziert. Zum einen gibt es Anbieter, welche Rezepte mit den dazugehörigen Lebensmitteln für die Selbstzubereitung zusenden und zum anderen gibt es Startups, welche gekühlte Fertiggerichte zum Aufwärmen zustellen.
Die größten in der Analyse identifizierten Meal Kit Anbieter sind HelloFresh, Sun Basket, Blue Apron, Chef’d und Gousto, mit einem Angebot der Rezept-Boxen. Auf Seiten der Fertiggericht-Boxen finden sich Munchery, Freshly und Frichti. Bei der Betrachtung der Geschäftsmodelle lässt sich eine starke Ähnlichkeit erkennen mit Unterschieden in den Zielmärkten und -nischen.
Das Werteversprechen aller Meal Kit Anbieter ist eine Zeitersparnis für den Kunden durch dezimierte Supermarktbesuche und einen geringeren Aufwand bei der Auswahl von Rezepten. Der Kunde muss lediglich online die Anzahl der Mahlzeiten, sowie die gewünschten Rezepte auswählen, wobei er sich auch von den stetig wechselnden Vorschlägen des Anbieters inspirieren lassen kann. Fertiggericht-Box-Anbieter erweitern das Kundenversprechen zusätzlich durch die Übernahme des Kochprozesses, wodurch der Kunde noch mehr Zeit einspart. Die Kernaktivitäten der Anbieter liegen im Einkauf, der Portionierung und der Kommissionierung der entsprechenden Lebensmittel, bzw. in der Zubereitung der Fertiggerichte. Schlüsselpartner sind Produzenten und Logistikpartner, aber auch die Kunden selbst, welche als Influencer und Werbepartner über soziale Medien für die jeweilige Marke werben. Die wichtigsten Ressourcen der Startups umfassen die, durch den Wegfall von stationären Verkaufsflächen, effizienten Infrastrukturen und die digitalen Ressourcen. Dazu zählen insbesondere die Online-Shops, Algorithmen und die mit Hilfe von komplexen Analyseverfahren erworbenen Kundendaten.
Ein Großteil dieser Startups bietet eine automatische regelmäßige Lieferung der Bestellung an. Dies fördert die Kundenloyalität und generiert kalkulierbare, regelmäßige Einnahmen. Zu den wichtigsten Kostenpunkten der Unternehmen zählen Logistik-, Personal- und Marketingkosten, sowie Kosten für die analoge und digitale Infrastruktur. Während einige Startups wie HelloFresh und Blue Apron um den globalen Massenmarkt konkurrieren, zielen andere Anbieter auf Nischensegmente ab (vgl. Levy, 2017; Molla, 2017; Watson, 2016).
Auffallend ist, dass unterschiedliche Konsumgüterproduzenten wie Unilever, Nestlé und Campbell Soup in die Meal-Kit Startups investiert haben, es in diesem Bereich also zu einer Vorwärtsintegration der Produzenten kommt (vgl. Kell, 2016; Ha, 2017; Barclays, o.J.). Außerdem haben viele der Gründer eine Vergangenheit in der Technologiebranche und kommen nicht aus dem Einzelhandelsbereich (vgl. Sciacca, 2015).
3.2.2 Online-Retailer
Unter Online-Retailer werden nachfolgend Online-Supermärkte, Plattformen und Amazon mit seinen neuen Geschäftsmodellen im LEH aufgeführt. Die Gruppierung wurde gewählt, da alle Geschäftsmodelle sich auf den Verkauf einzelner, auswählbarer Produkte beziehen, unabhängig davon, ob sie diese selbst besitzen oder lediglich die dafür benötigte Technologie bereitstellen. Aufgrund der unterschiedlichen Geschäftsmodellansätze kann Amazon keiner Untergruppierung klar zugeordnet werden und entfällt als ein Hybrid auf eine eigene Kategorie.
3.2.2.1 Online-Supermärkte
Die in der Analyse betrachteten Online-Supermärkte Goodeggs und GoPuff beschreiben Online-Pure Player[11] und wurden mit ca. $47 Mio., bzw. ca. $8 Mio. finanziert.
Das Kundenversprechen der Startups liegt darin, ein möglichst großes Angebot von bestimmten Produkten, rund um die Uhr und möglichst schnell zugänglich zu machen. Dabei variieren die Sortimente je nach Anbieter und Zielgruppe. GoodEggs Angebot zielt mit frischen und haltbaren Lebensmitteln auf den Wocheneinkauf von Familien oder Menschen mit wenig Zeit ab (vgl. Goodeggs, o.J.b). GoPuffs Sortiment adressiert Spontankäufe. Snacks, Drinks und Eiscreme bilden den Schwerpunkt des Sortiments. Insbesondere junge, digital-affine Menschen bilden die Zielgruppe. (vgl. GoPuff, o.J.)
Das Geschäftsmodell wird durch die Lieferung der Ware an die Haustür des Kunden erweitert, übernimmt damit den Arbeitsschritt des stationären Einkaufens und bietet einen Convenience-Faktor – die Erfüllung des Wunschs nach Komfort. Während GoPuff das Bedürfnis des Spontankaufs rund um die Uhr verfügbar macht und innerhalb von 60 Minuten auszuliefern verspricht, bietet GoodEggs eine Lieferung am gleichen Tag an. (vgl. Goodeggs, o.J.; GoPuff, o.J.) Die Shops verzichten auf das stationäre Geschäft, wodurch der Kunde losgelöst von Öffnungszeiten bestellen kann. Neben der Bestellung über die Webseiten und Apps werden Social-Media-Kanäle für den Kundenkontakt benutzt.
Zentrale Partnerschaften führen die Online-Shops mit Produzenten und Farmern, von welchen sie ihre Ware einkaufen. GoPuff führt Partnerschaften mit großen Marken, kooperiert dabei bspw. mit Hersheys (vgl. Convenience Store, 2018). Goodeggs kooperiert für das Angebot von frischen, nachhaltigen Lebensmitteln vornehmlich mit Farmern und lokalen Lebensmittelproduzenten. In der Lieferkette wird damit versucht, sämtliche Zwischenhändler zu umgehen. Damit werden weitere Kosten eingespart und die Lebensmittel dem Konsumenten schneller und frischer zugänglich. (vgl. Goodeggs, o.J.a)
Die aufgegebenen Bestellungen der Online-Shops werden kommissioniert, verpackt und im letzten Schritt durch die eigene Lieferflotte an den Kunden ausgeliefert. Neben dem Einkauf, der Partnerakquise und dem Management sowie Weiterentwicklung der digitalen Kanäle, gehören die genannten Arbeitsschritte zu den Kernaufgaben des Unternehmens. Die Kernressourcen entsprechen in ihrer Betreibung gleichzeitig die größten Kosten des Unternehmens. Zu diesen gehören Lagerhallen, die Technologie (Online-Shop, Datenanalysen, etc.), die Lieferflotte sowie das dafür benötigte Personal.
Den Kosten des Geschäftsmodells stehen Einnahmen aus dem Verkauf und für die Lieferung der Waren entgegen. Die Zahlungen können auf Wunsch automatisiert über die App verrechnet werden. Ähnlich der Meal-Kits bietet GoodEggs ein Subscription Modell an.
3.2.2.2 Plattformen
Online-Plattformen steigen in der Anzahl und Bekanntheit immer stärker an. Amazon und Ebay gehören zu den prominentesten Beispielen, in denen vereinfacht Angebot und Nachfrage zusammengebracht werden. Das Prinzip der Plattformen beruht darauf, eine Vielzahl von Anbietern mit ihren Produkten mit unterschiedlichen Kunden auf den Plattformen zusammenzubringen. (vgl. Diemer, 2015; Gassmann et al., 2017)
Die – für den LEH relevanten – Plattform-Startups umfassen GrubMarket, Drizly, Postmates, Instacart mit einer Durchschnittsausstattung von $271,75 Mrd.
Diese Startups basieren auf dem Geschäftsmodell, eine Interaktion zwischen Anbietern und Konsumenten zentral zu ermöglichen. Damit adressieren die Geschäftsmodelle immer mindestens zwei unterschiedliche Akteure. Nach Gassmann wird dies als Two-Sided-Market beschrieben (vgl. Gassmann et al., 2017, S. 372). So verspricht Grubmarket auf Konsumentenseite gesunde, lokale und organische Lebensmittel für Kunden, die sich diese normalerweise nicht leisten können oder nicht nah genug an einem entsprechenden Bio-Markt wohnen, verfügbar zu machen. Auf der anderen Seite adressiert das Startup lokale Farmer und Lebensmittelproduzenten, welche selbst ggf. nicht über die technologischen und logistischen Mittel zur Eigenvermarktung verfügen, und bietet ihnen die Nutzung der technologischen Mittel an. Grubmarket adressiert direkt die Produzenten und schließt weitere Mittelsmänner damit aus. Dadurch verspricht das Startup die Lebensmittel nie zwischenzulagern und im Vergleich zu anderen (Bio-) Supermärkten deutlich preisgünstiger anzubieten. (vgl. Grubmarket, o.J.)
Postmates´s, Instacart und Drizly´s Geschäftsmodell basiert auf dem selben Grundprinzip, unterscheidet sich jedoch auf der Anbieterseite. Anstatt der Produzenten werden lokale Händler, welche ebenfalls nicht über die technologischen und logistischen Möglichkeiten verfügen, adressiert. Während Drizly lokalen Händlern von alkoholischen Getränken eine Plattform bietet, binden Postmates und Instacart das Angebot kooperierender Supermärkte an.
Ein weiterer zentraler Bestandteil des Geschäftsmodells ist die Lieferung der Ware. Alle vier Anbieter unterhalten hierfür eine eigene Lieferflotte. Die Flotten sind mobil unterwegs, sammeln die Bestellungen bei den Anbietern ein und werden durch Algorithmen möglichst effizient und kostensparend gesteuert. Während Drizly, Postmate und Instacart innerhalb einer Stunde liefern, sammelt Grubmarket die Ware zunächst ein, kommissioniert und verpackt diese bevor sie anschließend via Same-Day-Lieferung zugestellt werden. Grubmarket unterhält dafür als einziges ein eigenes Lager. (vgl. Grubmarket, o.J.)
Die Startups kaufen die Produkte weder ein noch verkaufen sie direkt. Aufgrund dessen verstehen sich die Unternehmen als reine Technologieunternehmen. Das Managen, die Weiterentwicklung und Bereitstellung der Technologie (u.a. E-Commerce Plattform und Algorithmen zur Lieferkoordination) gehören neben dem Betreiben der eigenen Lieferflotte zu den Schlüsselaktivitäten und -ressourcen des Unternehmens.
Darüber hinaus zählen die Contentpflege und die Partner- sowie Kundenakquise zu den Kernaufgaben. Letzteres ist insbesondere relevant, da das Geschäftsmodell auf einem selbstverstärkenden Netzwerkeffekt basiert. Je mehr Anbieter und Kunden auf der Plattform aktiv sind, desto attraktiver wird es für die jeweils andere Seite (vgl. Gassmann et al., 2017, S. 372).
Da die Fixkosten für Lagerhaltung und entsprechendes Personal entfallen, stellen die Logistik, das Management und die Weiterentwicklung der E-Commerce Plattform, sowie das dafür benötigte Fachpersonal, die Hauptkosten dar. Die Erträge unterscheiden sich in den Geschäftsmodellen. Postmates, Instacart und Grubmarket nehmen zusätzlich zu den Liefergebühren einen prozentualen Anteil (ca. 10%) des Verkaufswertes. (vgl. Smith, 2018) Darüber hinaus bietet Grubmarket ein Subscription Modell an. Drizly hingegen, erhebt neben den Lieferkosten eine monatliche Nutzungsgebühr von den Händlern (vgl. Crook, 2016).
3.2.2.3 Amazon
Amazon ist kein Startup im engeren Sinn und nicht in der Crunchbase gelistet. Aufgrund seiner Relevanz für die Lebensmittelbranche fließt es dennoch mit in die Analyse ein. In den letzten Jahren ist das finanzkräftige Technologieunternehmen immer stärker in den LEH eingedrungen – zuletzt auch massiv in den stationären Einzelhandel. Für $13,7 Mrd. wurde die Bio-Supermarktkette Wholefoods übernommen. (vgl. Clausen, 2017) Aufgrund des disruptiven Einflusses, welchen Amazon in der Vergangenheit auch auf andere Branchen hatte, ist eine Betrachtung der neuen Geschäftsfelder unabdingbar. Da die Bereiche Amazon Go, Amazon Fresh und Amazon Pantry neue Konzepte bzw. teilweise sich in der Testphase befindende Geschäftsmodelle sind, werden diese unter den Startups mit analysiert.
Amazon Go
Mit Amazon Go hat der Internetkonzern ein neues stationäres Handelskonzept an den Markt gebracht, welches auf digitalen Technologien basiert. Mit Hilfe von mit DeepLearning, Sensorik und Computer Vision ausgestatteten stationären Supermärkten verspricht das Unternehmen ein bequemes Einkaufen ohne Anstehen und Zahlen an der Kasse. Diese Technologie ermöglicht es dem Kunden seine benötigten Produkte aus dem Regal zu nehmen und das Geschäft direkt wieder zu verlassen. Die Software erkennt automatisch was der Kunde auswählt und fügt dies dem virtuellen Warenkorb hinzu. Dieser wird nach Verlassens des Shops automatisch über den Amazon Account abgerechnet. (vgl. Amazon Inc., o.J.)
Das Wertversprechen für den Kunden besteht in erster Linie in der Zeit- und Aufwandsersparnis. Während die Auswahl der Produkte physikalisch geschieht, wird der Kauf digital und automatisiert abgewickelt. Die für das Geschäftsmodell entwickelte Technologie gehört ebenso wie das dafür benötigte Fachpersonal, den physikalischen Geschäften und den Lagern zu den Kernressourcen des Geschäftsmodells. Die Zahlungsströme generiert das Unternehmen analog zum traditionellen LEH über den Verkauf der Waren. Kosten ergeben sich aus der Betreibung der stationären Geschäfte, der Technologieinstallation, Data-Analytics und Personal. Personalkosten von bis zu 30% werden durch den Wegfall des Kassenbereiches gespart. (vgl. Amazon Inc., o.J.)
Amazon Pantry
Amazon Pantry ist ein Konzept zur Lösung des großen Rentabilitätsproblems der Zustelllogistik von Lebensmitteln. Das Geschäftsmodell basiert darauf, dass Amazon Pantry durch das Bündeln von Produkten in einer Box die Logistikkosten senkt. Die Kunden befüllen Ihre Pantry-Box über den Web-Shop mit Produkten, welche sie häufig nutzen, aber nicht sofort benötigen und bekommen diese – falls gewünscht – automatisch regelmäßig zugestellt. Erst nach Erreichen eines bestimmten Füllungsgrades wird die Box verschickt. Einnahmen generiert Amazon Pantry dabei über Lieferkosten und Verkäufe der Waren. Durch die höhere Anzahl der pro Paket versendeten Artikel werden die Fixkosten reduziert. Kosten für die Lagerlogistik, Personal und das Betreiben der Online-Plattform fallen weiter an.(vgl. Amazon, o.J.)
Amazon Fresh
Während Amazon Pantry keine frischen Lebensmittel anbietet, startet Amazon Fresh mit einem Vollsortiment am Markt. Über einen an die Amazon Plattform angeschlossenen Online-Shop werden sowohl Eigenmarken als auch Produkte anderer Anbieter angeboten. Das Werteversprechen liegt in dem Angebot eines Sortiments, welches dem Vielfachen eines traditionellen Supermarktes entspricht und der Lieferung am gleichen Tag (vgl. Heuzeroth, 2017). Während das Unternehmen in den USA dafür eine eigene Lieferflotte kooperiert man in Deutschland mit der DHL (vgl. Scherkamp, 2017). Weitere wichtige Partner des Unternehmens sind lokale Farmer und Produzenten, welche in das Sortiment mit aufgenommen werden, wodurch ein steigender Kundenbedarf adressiert wird. Auf der Kostenseite muss Amazon insbesondere keine hohen Fixkosten für Verkaufsflächen sowie das dafür benötigte Personal bezahlen. Den Kosten für die Logistik und den Betrieb der E-Commerce Plattform werden Einnahmen durch Mitgliedschaftsbeiträge für jeweils Amazon Prime und Amazon Fresh, Liefergebühren sowie Einnahmen aus den Verkäufen der Waren, gegenübergestellt.
3.2.3 Branchenexterne Einflüsse
Das Startup Innit wurde 2013 im Silicon Valley gegründet und ist ausgestattet mit ca. $43 Mio. Obwohl es sich hierbei um einen Plattformanbieter handelt, bestehen Innits Hauptaktivitäten nicht aus dem LEH und wird aufgrund seines fortgeschrittenen technischen Innovationsgrad in diesem Kapitel gesondert betrachtet. Das Werteversprechen des Tech-Startups zielt darauf ab, die Zeit- und Aufwandsersparnis beim Kochen für den Kunden zu maximieren. Es möchte in alle Prozesse von der Planung, über den Einkauf, die Vorbereitung, bis zum Kochen als Unterstützung einbezogen werden. Als Channel zum Kunden dient die App, in der jegliche Informationen gebündelt werden. Über Sensoren und Kameras im Kühlschrank und in der Küche ist es der Software möglich, über eine selbstlernende Erkennung automatisch Lebensmittel zu bestimmen, Informationen über diese anzubieten und Rezepte vorzuschlagen. Der Kunde kann mit der App Essenspläne erstellen, Lebensmittel bestellen und Kochrezepten digital folgen. Die Software bietet die Möglichkeit, das Internet-of-Things - die Verknüpfung möglichst vieler smarten Geräten - in der Küche effizient zu nutzen, um es zum Beispiel per Sprachsteuerung zu bedienen oder intelligente Öfen automatisch zu steuern. Zu den Partnern gehören momentan Google mit Youtube und seinem Assistenzsystem Google Home, Hersteller von smarten Küchengeräten, Verleger von Rezepten und Rezeptvideos und der Meal Kit Anbieter Chef’d. (vgl. Innit Inc., o.J.; Magner, 2016; Meek, 2016) Während der Inhalt zum größten Teil von Partnern erstellt wird, besteht Innits Kernaktivitäten darin, diese Inhalte sinnvoll auszuwerten und zu verknüpfen. Dieser technische Herausforderung begegnet das Startup mit selbstlernenden Algorithmen, die gleichzeitig zu den wichtigsten Ressourcen des Unternehmens zählen (vgl. Konjtzer, 2017). Wenn auch das Geschäftsmodell noch nicht transparent kommuniziert wird, ist davon auszugehen, dass die meisten Einnahmen ähnlich anderer Plattformanbieter durch Vermittlungsgebühren und Werbung generiert werden.
Ein weiteres branchenfremdes Startup ist Starship, ein britisches Technologie-Startup, gegründet 2014 und ausgestattet mit ca. $17 Mio.. Das Unternehmen produziert und vertreibt autonome fahrende Lieferroboter und agiert im B2B-Segment. (vgl. Starship Technologies, o.J.)Die Roboter werden momentan bereits auf Firmengeländen genutzt, um Mitarbeitern Essen in Ihrer Pause zu liefern (vgl. Burgess, 2018).Weiterhin testet das Unternehmen den Einsatz im öffentlichen Raum und arbeitet an Problemlösungen bezüglich möglicher Unfälle, Vandalismus, Diebstahl, Reichweite und Lieferkapazität. Starship arbeitet bereits testweise mit einigen Food- und Logistikunternehmen wie Postmates, Dominos, und Hermes zusammen (vgl. Heise Medien, 2016). Das Werteversprechen an die Kundenunternehmen ist eine autonome Auslieferung durch die Roboter, unabhängig von hohen Personalkosten und -einsatzzeiten. Aufgrund von aktuell hohen Lieferkosten ist dieses Wertversprechen sehr attraktiv.
3.2.4 Geschäftsmodellpattern nach Gassmann
Nach Gassmann lassen sich in der Analyse einige wiederkehrende Geschäftsmodell-Pattern identifizieren. So bedienen sich mit Ausnahme von Amazon Go alle Geschäftsmodelle dem E-Commerce Pattern. Eine bereits existierende Dienstleistung – in diesem Fall der LEH - wird in digitaler Variante angeboten und bietet den Vorteil, dass der Hauptkostenblock für das Betreiben stationärer Vertriebsinfrastruktur wegfällt, wodurch andere wertschaffende Leistungen wie die Lieferung querfinanziert werden können. Auch das Subscription Pattern findet sich bei dem Großteil der Startups wieder. So bieten Meal Kit Anbieter sowie die Plattform Grubmarkt oder der Online-Supermarkt GoodEggs ein solches Angebot an, welches sich durch die vertraglich festgelegte Leistungsbeziehung auf Kundenseite sowie stetigen Einnahmen auf Anbieterseite charakterisiert. Des Weiteren konnten die Pattern Leverage Customer Data und Two-sided-Market als relevant identifiziert werden. So beschreibt ersteres das Sammeln von Kundendaten zur Optimierung des eigenen Geschäfts. Meal Kit Anbieter analysieren die Daten bspw. um Kundenpräferenzen zu identifizieren um darauf aufbauend Rezepte zu erstellen. Auch bietet es allen Startups die Möglichkeit das Einkaufsverhalten zu analysieren und durch relevanten Content die Wirksamkeit von Werbung zu erhöhen. Das Pattern Two-sided-Market integrieren insbesondere die Plattformen, aber auch im erweiterten Sinne die Online-Supermärkte in ihr Geschäftsmodell. Charakterisierend ist die gleichzeitige Interaktion mit Angebot und Nachfrage und das Nutzen der Netzwerkeffekte. Je größer das Angebot auf den analysierten Plattformen, desto attraktiver für die Nutzer – und anders herum. Aber auch die Online-Supermärkte bieten eine höhere Attraktivität, desto mehr Produkte von kooperierenden Partnern Sie im Sortiment führen und sind attraktiver für Produzenten, je mehr Kunden den Shop nutzen. (vgl. Gassmann et al., 2017, S. 359 ff.)
3.3 Geschäftsmodellanalyse der Branche-Incumbets
Im Folgenden werden die Incumbents, namentlich Walmart, Lidl und Rewe untersucht. Die untersuchten Unternehmen gehören zu den größten des amerikanischen und deutschen Marktes. Aufgrund bestehender Interdependenzen, durch jeweils internationale Ausrichtung, weisen diese eine repräsentative Relevanz für die Branche auf.
3.3.1 Walmart
Der US-amerikanische Einzelhandelskonzern Walmart Inc. steht auf Platz eins der Forbes Liste. Mit ca. $500 Mrd. Dollar ist es das umsatzstärkste Handelsunternehmen der Welt. Walmart betreibt mit dem Einzelhandel als Kerngeschäft 11.718 Geschäfte in 28 Ländern und verspricht dem Kunden, alles günstige Preise für alle Produkte die er im Alltag benötigt. Der LEH bildet Walmarts größten Geschäftsbereich ab und umfasst mehr als 50% des Umsatzes. (vgl. Walmart, 2016; CB Information Services, 2018)
Walmart hat in den letzten Jahren begonnen sein Geschäftsmodell zu digitalisieren. Symbolisch für den Wandel steht die Änderung des Unternehmensnamens. „Walmart Store Inc.“ wurde in Walmart. Inc abgeändert. (vgl. Nanda, 2017) Während das traditionelle Geschäftsmodell auf dem Verkauf über ein flächendeckendes stationäres Filialnetz basiert, soll in Zukunft ein Einkaufserlebnis über verzahnte Online- und Offline-Kanäle geschaffen werden. Im Dreijahres-Wachstumsplan heißt es: „We´ll be the first to deliver a seamless shopping experience at scale” (vgl. Walmart, o.J.). Es sei egal, über welchen Kanal der Einkauf getätigt wird – instore, online oder mobil - ein einfaches, schnelles und bestmögliches soll Einkaufserlebnis geboten werden.
Mit „Walmart Groceries“ hat Walmart dafür seinen eigenen Online-Shop gestartet. Bei der Bestellung kann der Kunde zwischen einer Lieferung am gleichen Tag oder der Selbstabholung „Click and Collect“ wählen. Mit Hilfe von Goefencing wird dabei die Ankunft des Kunden auf dem Parkplatz festgestellt und die Bestellung daraufhin in seinen Kofferraum geladen. Mit der Kooperation mit dem Smart-Home-Anbieter AngusHome wird sogar eine Stufe weiter getestet. Durch ´smarte´ Schlösser und Überwachungskameras im Haus soll eine sichere Lieferung der Bestellung bis in den Kühlschrank der Kunden ermöglicht werden. (vgl. Barris, o.J.)
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[1] Obwohl aus Gründen der Lesbarkeit im Text das generische Maskulinum gewählt wurde, beziehen sich die Angaben auf Angehörige aller Geschlechter
[2] Das Zitat stammt aus einem Interview mit Lionel Souque, in dem der Rewe CEO über die Rolle von Amazon im LEH spricht
[3] Eine ausführliche Beschreibung der Methodik erfolgt in Kapitel 2.2
[4] Vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011, S. 48.
[5] Eigene Darstellung in Anlehnung an Koch, 2006, S. 155.
[6] Eigene Darstellung in Anlehnung an Koch, 2006, S. 172; Hornung et al., o.J.
[7] Eine Einteilung in Kategorien mit dem Ziel, eine „managable number of distinct industries“ zu erhalten, (vgl. Fama / French, 1997, S. 156)
[8] Food Products, Candy & Soda, Beer & Liquor
[9] Für die beschriebene Tabelle der 16 Startups siehe Anhang 1; Die in der folgenden Arbeit beschrieben Informationen über Investitionshöhen entstammen dieser Tabelle
[10] Für die ausgearbeitete BMC-Templates, aus denen sich die analysierten Informationen ergeben, siehe folgende Anhänge: Meal Kit Anbieter: Anhänge 2 - 9; Online-Supermärkte: Anhänge 10 - 11, Plattformen: Anhänge 12-15, Amazon: Anhänge 16-19, Branchenexterne Einflüsse: Anhänge 20-21
[11] Online-Pure Player: Anbieter, welches sein Angebot ausschließlich digital verfügbar macht (vgl. Wirtz / Becker, 2002)