Bieten Organisationskonfigurationen im Kontext des Wissensmanagements einen Zugang zur Analyse und Gestaltung von Wissenssubkulturen mit Hilfe von Unternehmenspotenzialen?

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Wissensmanagement, Dimensionen und Elemente
2.1. Wissen, Management, Lernen und ihre Bedeutung
2.1.1. Einführung ins Wissen
2.1.2. Management von Wissen
2.1.3. Lernen und Wissen
2.1.4. Bedeutung von Wissen
2.2. Dimensionen des Wissens
2.2.1. Die Dimension „Natur“ des Wissens
2.2.2. Die Dimension „Verfügbarkeit“ des Wissens
2.2.3. Die Dimension „Wert“ des Wissens
2.3. Geschichtliche Wissensentwicklungslinien
2.3.1. Strategisches Management
2.3.2. Unternehmenskultur
2.4. Partielle versus ganzheitliche Sicht
2.4.1. Darstellung möglicher Sichten
2.4.2. Konzepte des Wissensmanagements
2.5. Kernelemente des Wissensmanagements
2.5.1. Bausteine des Wissensmanagements
2.5.2. Potenziale des Wissensmanagements

3. Kulturschichten in Unternehmen
3.1. Die Kultur
3.1.1. Definition und Erläuterung
3.1.2. Eigenschaften und Bedeutung
3.2. Die Unternehmenskultur
3.2.1. Definition und Erläuterung
3.2.2. Eigenschaften und Bedeutung
3.3. Die Unternehmenswissenskultur
3.3.1. Definition und Erläuterung
3.3.2. Eigenschaften und Bedeutung
3.4. Die Unternehmenswissenssubkultur
3.4.1. Definition und Erläuterung
3.4.2. Eigenschaften und Bedeutung

4. Organisationskonfigurationen als Zugang zu Wissenssubkulturen
4.1. Traditionelle Organisationskonfigurationen
4.1.1. Klassische Konfigurationen
4.1.2. Konfigurationen nach Mintzberg
4.2. Moderne Organisationskonfigurationen
4.3. Eignung der Konfigurationen
4.4. Wissenssubkulturanalyse und Erkenntnisse

5. Gestaltungsmöglichkeiten durch Unternehmenspotenziale
5.1. Die menschliche Komponente
5.1.1. Bedeutung und Besonderheiten
5.1.2. Instrumente und Umsetzung
5.2. Die organisatorische Komponente
5.2.1. Bedeutung und Besonderheiten
5.2.2. Instrumente und Umsetzung
5.3. Die technologische Komponente
5.3.1. Bedeutung und Besonderheiten
5.3.2. Instrumente und Umsetzung
5.4. Die Implementierung und der Wandel
5.4.1. Strategien und Konzepte
5.4.2. Hindernisse und Lösungen

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Internetquellen

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Wissensspirale und Wissensumwandlung

Abbildung 2: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen

Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 4: Kulturebenen, -schichten, -merkmale

Abbildung 5: Fünf Grundbestandteile einer Organisation

Abbildung 6: Einführungspfade des Wissensmanagements

Abbildung 7: Einführungsstrategie nach dem 3-K-KM-Modell

1. Einführung

Wissen, immer mehr, in der richtigen Form, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort, so lautet eine häufig genannte Forderung im Hinblick auf die Entwicklung zur Wissensgesellschaft.^[1] Ist die Beschäftigung mit Wissen wirklich so bedeutsam für den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen und den Wohlstand von Volkswirtschaften, wie teilweise angedeutet, oder ist sie vielleicht nicht doch nur eine aktuelle Modeerscheinung, verbunden mit der Gefahr von falschem Aktionismus?^[2] Tatsächlich war die Existenz von Wissensvorsprüngen auch in der Vergangenheit schon immer ein bedeutsamer Wettbewerbsvorteil und die Vermittlung von Wissen eine wichtige Aufgabe. Neu aber ist in dieser Betrachtung die systematische und konzentrierte Beschäftigung mit Wissen.^[3] Diese Tatsache, dass das Thema eigentlich alt und nur der Fokus neu ist,^[4] darf nicht übersehen, dass es in Unternehmen, trotz anfänglicher Euphorie, im Alltag gescheiterte Wissensmanagementprojekte gibt.^[5] Ist aber nicht jetzt vielleicht die Zeit reif für Wissensmanagement, da es den konzeptionellen Kinderschuhen entwachsen ist?^[6]

Der Wunsch, besser, anders und effizienter mit Wissen umzugehen, ist bei nahezu allen Individuen, Gruppen und Teams, Unternehmen, Allianzen, ja sogar bei Volkswirtschaften vorzufinden.^[7] Dies ist verständlich, denn Wissen ist Macht,^[8] birgt die Möglichkeit zum Erfolg^[9] und gewinnt durch die drei Triebkräfte: struktureller Wandel, Verbesserung der Informations- und Kommunikationstechnologie und Beschleunigung der Globalisierung immer stärker an Bedeutung.^[10] Doch seltsamerweise existiert zwischen dem Wissen über die Ressource Wissen und dem Umgang mit Wissen im Alltag eine große Lücke.^[11] Dabei ist die Beschäftigung mit Wissen und das Studium des menschlichen Wissens so alt wie die Menschheitsgeschichte selbst und bildet seit der Antike einen zentralen Gegenstand der Philosophie.^[12] Vielleicht mag es daran liegen, dass viele Unternehmen auf der Stufe des Informationsmanagements stehen geblieben sind, Wissensmanagement immer noch als die Fortführung desselben nur mit intelligenteren Programmen verstehen^[13] oder aber, dass Wissensmanagement nicht in seiner Tiefe und Komplexität verstanden wurde, wozu nicht nur ein gewisses Verständnis der Kultur und Unternehmensorganisation und die Berücksichtigung von weichen Größen unzweifelhaft gehört.^[14]

Die folgende hier behandelte Forschungsfrage: „Bieten Organisationskonfigurationen im Kontext des Wissensmanagements einen Zugang zur Analyse und Gestaltung von Wissenssubkulturen mit Hilfe von Unternehmenspotenzialen?“ und ihre Diskussion möchte einen Beitrag zur Verringerung dieser Lücke anbieten. Denn wird Wissen bisher auch wirklich richtig gemanagt? Sind Kriterien bekannt zur Abgrenzung von Wissenskulturen und Wissenssubkulturen? Existiert ein geeigneter Zugang zur Analyse und Gestaltung von Wissen im Unternehmen, und welche Funktion könnte Organisationskonfigurationen in diesem Zusammenhang zukommen? Welche Möglichkeiten bieten die zur Verfügung stehenden Unternehmenspotenziale Mensch, Organisation und Technologie zur zielgerichteten Gestaltung?

Als Einstieg zur Auseinandersetzung mit der Forschungsfrage werden im 2. Kapitel Grundlagen für das Verständnis der Begriffe: Wissen, Management, Lernen und ihr Zusammenhang behandelt. Anschließend werden in detaillierter Weise die verschiedenen Wissensdimensionen, geschichtliche Wissensentwicklungslinien, Konzepte und Kernelemente des Wissensmanagements dargestellt. Um die Zusammenhänge zwischen Wissen und Kultur verständlich werden zu lassen, beschäftigt sich das 3. Kapitel mit Kulturschichten im Unternehmen. Die hierbei verwendete Untergliederung in Kultur, Unternehmenskultur, Unternehmenswissenskultur und Unternehmenswissenssubkultur ermöglicht eine klare Abgrenzung und Erläuterung der Bedeutung der einzelnen Begriffe und öffnet den Blick des Wissensmanagements für die tieferen Schichten und Ebenen der Kultur. Im 4. Kapitel werden die traditionellen und modernen Organisationskonfigurationen dargestellt und allgemein in ihrer Wissenseignung betrachtet. Darauf aufbauend wird der Zusammenhang zwischen Konfigurationen und Wissenssubkulturen aufgezeigt und die Möglichkeit, bestehende Konfigurationen als Zugang zur Analyse und Gestaltung von Wissenssubkulturen zu verwenden, erörtert. Hierauf folgend werden im 5. Kapitel, die sich aus den Unternehmenspotenzialen Mensch, Organisation, Technologie ergebenden Instrumente zur Gestaltung von Wissenssubkulturen aufgezeigt und abschließend einige Hinweise zur erfolgreichen Implementierung und zum Wandel, unter Beachtung möglicher Hindernisse, gegeben.

Die hier gewählte Abfolge und der beschriebene Aufbau dieser qualitativen Arbeit will sicherstellen, dass Wissensmanagement in seiner Komplexität zu Beginn erkannt, der Blick im Besonderen auf die tieferen Kulturschichten gelenkt und über das Verständnis der Funktion von Organisationskonfigurationen ein Zugang zur Analyse und Gestaltung unter Verwendung der Unternehmenspotenziale erreicht wird.

2. Wissensmanagement, Dimensionen und Elemente

Die begriffliche Verknüpfung von Wissen und Management im Jahre 1976 hatte sehr große Erwartungen geweckt,^[15] die auch heutzutage bei der Feststellung, dass die Fähigkeit zum Management von Wissen immer mehr zur entscheidenden Führungskompetenz unserer Zeit wird, noch anzutreffen ist.^[16] Um diese Erwartungen nachvollziehen zu können, werden zu Beginn Grundlagen im Bereich Wissen und Wissensmanagement erläutert. Dies beinhaltet die Dimensionen und geschichtlichen Wissensentwicklungslinien, wie auch die möglichen Sichten und Kernelemente des Wissensmanagements.

2.1. Wissen, Management, Lernen und ihre Bedeutung

Zum besseren Verständnis des Zusammenhangs zwischen den grundlegenden Begriffen: Wissen, Management und Lernen werden diese zunächst definiert und die durch ihr Zusammenspiel entstehende Bedeutung aufgezeigt.

2.1.1. Einführung ins Wissen

Die Einordnung und Stellung von Wissen kann durch die Begriffshierarchie: Zeichen, Daten, Information und Wissen sehr anschaulich in Form einer Pyramide^[17] verdeutlicht werden und die teilweise in der Praxis bestehende Verwirrung verringern.^[18] Hierbei stehen Zeichen an unterster Stelle und werden einem Zeichenvorrat entnommen.^[19] Aus diesen Zeichen entsteht durch die Anwendung von Syntaxregeln ein Datum. Dies kann durch Zuordnung einer Bedeutung (Semantik) zur Information werden. Erst aber die zweckgerichtete Vernetzung (Pragmatik) lässt Wissen entstehen.^[20] Weiterführend werden in der Literatur die Ebenen Weisheit, Intelligenz und Reflexionsfähigkeit^[21] oder Können, Handeln, Kompetenz und Wettbewerbsfähigkeit in Form einer Wissenstreppe hierauf aufbauend unterschieden.^[22]

Die Frage nach der Bedeutung des Begriffs Wissen beschäftigte die Philosophen, so auch Platon, seit der Antike.^[23] Die sich über die Zeit entwickelnden Strömungen des westlichen Empirismus (Platon und Aristoteles) gegenüber dem kontinentalen Rationalismus und britischen Empirismus (Descartes und Locke) wurden teilweise in Form einer Synthese (Kant, Hegel und Marx) wieder zusammengeführt. Weiterführende philosophische Gedanken hierzu stammen von Husserl, Heidegger, Sartre, Merleau-Ponty, Wittgenstein, James und Dewey.^[24] Deutlich werden bestehende traditionelle Unterschiede zwischen westlichem und japanischem Denken im unterschiedlichen Umgang mit Wissen. Das westliche Denken beschäftigt sich vorwiegend mit Wissensverarbeitung, während im japanischen Denken die Wissensschaffung im Vordergrund steht.^[25] Die meisten ökonomischen Theorien nach Marshall, Hayek, Schumpeter, Penrose, Nelson und Winter haben Wissen direkt oder indirekt als einen für ökonomische Phänomene wichtigen Faktor behandelt, auch wenn sie sich in ihren Ansätzen und der jeweiligen Akzentuierung von Wissen unterscheiden.^[26]

Wie zuvor dargestellt, gab und gibt es Unterschiede im Verständnis, was den Begriff Wissen sowohl in der Vergangenheit wie auch in der aktuellen wissenschaftlichen Literatur betrifft.^[27] Nachfolgend soll Wissen definiert werden als „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten, Informationen und ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“^[28]

Ganz konkret tritt Wissen in vielfältigen Formen im Unternehmen auf, beispielsweise in Form von Patenten, Prozessen, Technologien, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter, Informationen über Kunden, Märkte und Lieferanten.^[29] Hierbei ist zu beobachten, dass mit zunehmender Unsicherheit die Bedeutung von Wissen steigt und die Gültigkeit von Wissen selbst abnimmt, so dass heutzutage Wissen oftmals nicht mehr seinen Träger überlebt.^[30] Diese Herausforderungen sowie die Tatsache, dass Unternehmen aufgrund ihrer menschlichen Ressourcen als Wissensquellen bezeichnet werden, wecken den Wunsch, Wissen zu managen.^[31]

2.1.2. Management von Wissen

In der Literatur existierte über die letzten Jahre eine lebhafte Diskussion, ob Management, verstanden als „das Gestalten, Lenken und Entwickeln von zweckorientierten sozialen Systemen“,^[32] auch auf Wissen angewendet werden kann.^[33] Mittlerweile besteht ein relativ breiter Konsens darüber, dass Wissen genauso wie andere materielle und immaterielle Dinge gehandhabt, gemanagt und somit entdeckt, produziert, modifiziert, gesammelt, gelagert, genutzt, weitergegeben, getauscht, beschädigt werden oder verfallen kann.^[34] Doch ganz so einfach, wie es auf den ersten Blick erscheint, verhält es sich nicht. Die Schwierigkeit zeigt sich darin, dass für das Management von Wissen selbst Wissen über das Wissen benötigt wird^[35] und sich hierbei grundsätzliche Fragen stellen, ob Wissen eher als Objekt oder als Prozess zu verstehen ist.^[36]

Das Ziel eines möglichen unternehmensindividuellen Managementprozesses besteht darin,^[37] das „richtige Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort“^[38] verfügbar zu machen und so nachweislich durch zielgerichtetes Wissensmanagement den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.^[39] Der Besitz seltener Rohstoffe, teurer Betriebsmittel oder reine Informationen bringen heute nahezu keinen Wettbewerbsvorteil mehr.^[40] Vielmehr steckt im Wissen ein Wertschöpfungspotenzial,^[41] das Wettbewerb immer mehr zum Wissenswettbewerb werden lässt^[42] und bei dem die auf Wissen basierenden Kernkompetenzen und die Wissensproduktivität die bestimmenden Faktoren sind.^[43] Die Komplexität und Schwierigkeiten des Managements zeigen sich im Bereich des geplanten und ungeplanten Wandels von Unternehmen.^[44] Lernen ist nach Schreyögg geeignet, um mit der zukünftig steigenden Dynamik zurechtzukommen.^[45]

2.1.3. Lernen und Wissen

Lernen und Wissen sind untrennbar miteinander verbunden:^[46] „Lernen ist der Prozess, Wissen das Ergebnis“^[47] oder anders formuliert: Lernen ist die Stromgröße und Wissen die Bestandsgröße.^[48] Hierbei gilt, dass sowohl Individuen, Gruppen wie auch Organisationen vom Lernen aber auch Verlernen betroffen sind^[49] und gerade Unternehmen durch organisationales Lernen und die damit verbundene Veränderung der organisationalen Wissensbasis ihre Problemlösungs- und Handlungskompetenz erhöhen können.^[50]

Auch wenn in einigen Kulturen die Gewichtung des Lernens und die Bedeutung von Versuch und Irrtum bzw. das Lernen durch den Verstand oder Körper unterschiedlich ausgeprägt sind,^[51] existiert in der wissenschaftlichen Literatur ein weitgehender Konsens in Bezug auf die verschiedenen Lerndimensionen. Hierzu gehören die Lernebenen: Individuum, Gruppe, Organisation, Netzwerk; alternativ existiert eine Einteilung als personale, interpersonale,
apersonale oder metapersonale Lernebene, die Lernformen: kognitives, kulturelles, verhaltensbezogenes Lernen, die Lerntypen: single loop, double loop, deutero Lernen, wie auch die Lernphasen: Identifikation/Generierung, Diffusion, Integration/Modifikation, Aktion, die im Kontext dieser Arbeit nicht näher erläutert werden können.^[52]

Bedeutsam für erfolgreiches Lernen ist die Existenz von Redundanz, die ebenfalls als Überschussressource oder Slack bezeichnet und nicht als eine Verschwendung verstanden werden darf.^[53] Durch Lernen kann eine generelle Veränderungskompetenz erreicht werden, die nicht mehr einen speziellen Anpassungszustand, sondern die Anpassungsfähigkeit an sich zum Ziel hat.^[54]

2.1.4. Bedeutung von Wissen

Die in Unternehmen bereits bestehende Bedeutung von Wissen soll durch eine Betrachtung der Existenz und des Umfangs von Wissensarbeit und der unternehmensweiten Wissensbasis aufgezeigt werden.

Unter Wissensarbeit wird verstanden, dass das relevante Wissen kontinuierlich revidiert, permanent als verbesserungsfähig angesehen, prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet wird und untrennbar mit Nichtwissen gekoppelt ist. Organisierte Wissensarbeit nutzt den Prozess des Managements, um Wissen zu einer Produktivkraft zu entfalten.^[55] Dieser Bedeutungsanstieg kann nachvollzogen werden, wenn wirtschaftlicher Reichtum nicht mehr durch spezielle materielle Wertschöpfung, wie beispielsweise Ölgewinnung, sondern durch Wissens-Wertschöpfung in Form einer Vermarktung von Software oder Patenten entsteht.^[56]

Die zweite Betrachtung gilt der organisationalen Wissensbasis. Sie setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann.^[57] Dazu gehört ebenfalls eine über Lernen gesteuerte Veränderung von Systemregeln.^[58] Jedes soziale System entwickelt mit seiner Geschichte, seiner Tradition und seiner spezifischen Identität eine Wissensbasierung, die als Unterschiede in Qualität und Leistung zutage treten kann.^[59] In Unternehmen selbst kann die Bedeutung von Wissen, beispielsweise in Form eines Wissensintensitätsportfolios, mit den beiden Ausprägungen der Wissensintensität im Wertschöpfungsprozess und der Wissensintensität in der Leistung grafisch dargestellt werden.^[60]

Der Begriff Wissensmanagement, abgegrenzt von Informationsmanagement,^[61] umfasst einen sehr weiten Bereich und viele verschiedene Strömungen und Ansätze,^[62] die zum besseren Verständnis in drei unterschiedliche Generationen des Wissensmanagements eingeteilt werden.^[63] Um diese weite Sicht möglichst zu bewahren, wird im weiteren Verlauf folgende umfassende Definition verwendet: Wissensmanagement bezeichnet den bewussten und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen und den zielgerichteten Einsatz von Wissen in Organisationen. Damit umfasst Wissensmanagement die Gesamtheit aller Konzepte, Strategien und Methoden zur Schaffung einer intelligenten und lernenden Organisation. In diesem Sinn bilden Mensch, Organisation und Technologie gemeinsam die drei Standbeine des Wissensmanagements.^[64]

Die unterschiedlichen Definitionsschwerpunkte und unterschiedlichen Entwicklungen des Wissensmanagements auf den Kontinenten und über die Zeit^[65] oder aber die Nuancen in der Begriffsvielfalt, wie Wissensmanagement in Abgrenzung zum kontextuelleren Begriff Wissensorganisation,^[66] dürfen nicht über das gemeinsame Ziel hinwegtäuschen, eine wissensorientierte Unternehmensführung zu ermöglichen, Wissen zu generieren und in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die dann als Geschäftserfolg mittel- und langfristig messbar werden.^[67]

2.2. Dimensionen des Wissens

Wissen lässt sich am anschaulichsten in Metaphern ausdrücken. Die in der Literatur gängigen Bilder sprechen von Wissen als Baum oder Eisberg. Ihnen gemeinsam ist, dass bedeutende Bereiche in Form von Wurzeln oder des Eises unter der Wasseroberfläche, auf den ersten Blick nicht sichtbar sind.^[68] Andere Bilder sprechen von Spielen wie Rugby, in denen Wissen als Ball, nicht linear oder sequenziell, weitergegeben wird.^[69] Wissen selbst passt nicht in die herkömmlichen Wertschöpfungsmuster und liegt deshalb oft brach. Die Betrachtung der Wissensdimensionen: Natur, Verfügbarkeit und Wert erweitern das Verständnis und erhöhen die Chance, dass der Faktor Wissen in seiner Komplexität ernst genommen wird.^[70]

2.2.1. Die Dimension „Natur“ des Wissens

Es existieren drei Sichtweisen, drei Epistemologien über Wissen in Unternehmen: „Die Informationsverarbeitungs-Epistemologie geht davon aus, dass Wissen und Informationen ungefähr das gleiche sind.“ „Die Netzwerk-Epistemologie geht davon aus, dass Wissen Ergebnis der Interaktion von Menschen in Netzwerken ist ... [und] die selbstbezogene (self-referential) Epistemologie geht davon aus, dass Wissen ein privater, erfahrungsabhängiger (history dependent) Prozess in jedem einzelnen von uns ist.“^[71] Es existiert weiter die Unterteilung in Wissen als Objekt und Wissen als Prozess.^[72] Die Realität jedoch befindet sich, abhängig von der Situation und Wahrnehmung, zwischen diesen geschilderten Extrempositionen.^[73]

Wissen lässt sich aber in noch weit vielfältigeren Formen unterscheiden. Dazu gehören: veräußertes Wissen (explicit knowledge), verinnerlichtes Wissen (embodied knowledge), verborgenes Wissen (tacit knowledge), kodiertes Wissen (encoded knowledge), konzeptionelles Wissen (embrained knowledge), sozial konstruiertes Wissen (embedded knowledge), Prozesswissen (procedural knowledge), Ereigniswissen (event knowledge), etc.^[74] Weiter prozedurales Wissen (knowing how), das eher eingeschränkt greif- und verbalisierbares Wissen über prozessuale Abläufe umfasst, während deklaratives Wissen (knowing that) vergleichsweise statisches, leicht speicher- und operationalisierbares Wissen beschreibt.^[75] Ebenso Kernwissen, damit wird jenes Wissen im Unternehmen bezeichnet, das seine Leistungen begründet, während Randwissen lediglich die Entstehung und Gestaltung von Kernwissen unterstützt.^[76]

Wissen besitzt weiterhin die Eigenschaft der Subjektrelativität, der Zweckrelativität, der Kontextgebundenheit und Vergänglichkeit.^[77] Hieraus ergibt sich eine ganze Reihe von Besonderheiten. So zum Beispiel, dass Wissen sich nicht zu einer Summe addieren und damit als Wert beschreiben lässt,^[78] wenig sichtbar aber trotzdem mit geringen Kosten kopierbar ist und der Grenznutzen von Wissen zunimmt.^[79] Für ein wissensgeeignetes Umfeld ergeben sich aus der Natur des Wissens die Anforderungen, dass Intention, Autonomie, Fluktuation und kreatives Chaos, Redundanz und eine notwendige Vielfalt in irgendeiner Weise vorkommen müssen.^[80] Erst nach grundlegender Beschäftigung mit der Natur des Wissens, kann nicht nur die Wissensschaffung in Unternehmen verbessert, sondern auch die Vielfalt an Arten von Wissen im Unternehmen, beispielsweise in Bereichen als Erfahrungswissen, Planungswissen, Konzeptwissen, Handlungswissen, Zielwissen^[81] oder als Prozesswissen, Entwurfswissen, Fertigungswissen, Applikationswissen^[82] wirklich verstanden und unterstützt werden.

2.2.2. Die Dimension „Verfügbarkeit“ des Wissens

Wissen ist dann richtig verfügbar, wenn es zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Qualität und Form zu finden ist.^[83] Die Schwierigkeit, diese Forderung zu erfüllen, wird gegebenenfalls verständlicher, wenn die Vielschichtigkeit von Wissen durch folgende gegensätzliche Begriffspaare aufzeigt wird.^[84] Wissen kann öffentlich, mit allen geteilt oder proprietär von der Organisation durch Geheimhaltungs- oder Eigentumsrechte geschützt, vorkommen.^[85] Wissen kann intern im Unternehmen bei Abteilungen oder extern bei Experten, Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen, Universitäten, etc. zu finden sein.^[86] Ebenso ist Wissen auf individueller Ebene, wie auch auf kollektiver Ebene zu finden^[87] und kann in einem Prozess der Umwandlung von Ebene zu Ebene weitergegeben werden.^[88]

Zwei weitere Verfügbarkeitsformen stellen das implizite Wissen als „persönlich, kontextspezifisch und daher nur schwer kommunizierbar“^[89] und das explizite Wissen als methodisch, systematisch und in artikulierter Form vorliegendes Wissen dar.^[90] Aus den möglichen Kombinationen der Zusammenwirkung von implizitem und explizitem Wissen leiten sich folgende vier Formen der Wissensumwandlung ab: Sozialisation, Externalisierung, Internalisierung und die Kombination.^[91] Die Wissensspirale wird durch das Zusammenwirken und die Umwandlung der vier genannten Formen in Bewegung gesetzt und ermöglicht die Neuschaffung und den Zugang zu benötigtem Wissen.^[92]

Abbildung 1: Wissensspirale und Wissensumwandlung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.84f.

Wird die bisher betrachtete Epistemologische Dimension der Wissensschaffung mit den Ausprägungen implizit und explizit mit dem Gedanken der Ontologischen Dimension der Ebenen Individuum, Gruppe, Unternehmen, Unternehmensinteraktion verknüpft, ergibt sich die Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen, die je nach Ausprägung in den Unternehmen ein geringeres oder höheres Wissensniveau und eine unterschiedliche Verfügbarkeit von Wissen erklären kann.^[93] (Siehe Abbildung 2)

In Form eines Wissensquadranten lassen sich wissensbezogene Aktivitäten und Infrastrukturen abbilden und daneben einzelne Bereiche darstellen, denen wenig Aufmerksamkeit zukommt und die einer genaueren Betrachtung bedürfen. Auf diese Weise lässt sich der Zustand der Verfügbarkeit nachvollziehbar abbilden und anschließend gezielt verbessern.^[94]

Abbildung 2: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.87.

2.2.3. Die Dimension „Wert“ des Wissens

Der Wert des Wissens und die damit verbundene Macht werden bemerkbar, wenn wir mehr wissen als andere, früher etwas wissen als andere, etwas aus erster Hand wissen oder offiziell mehr wissen dürfen.^[95] Der Wert von Wissen hängt mit der Frage, ob Wissen wahr ist, zusammen. Hierbei gilt die Annahme der Vorläufigkeit, die dann erst im Zeitablauf als richtig oder falsch bewertet werden kann.^[96] Wissen ist meist das, was gerade für wahr gehalten wird^[97] und unterliegt somit, unabhängig davon, ob es sich um Wissen in Produkten, Dienstleistungen, Prozessen, etc. handelt,^[98] einem Ablauf- oder Verfallsdatum.^[99] Die Validität von Wissen hat neben der geschilderten zeitlichen Dimension ebenfalls eine inhaltliche, welche beispielsweise besonderen Wert auf Objektivität, wissenschaftliche Gültigkeit und Realitätserfahrungen legt.^[100] Um einen Wert vorweisen zu können, muss neben dem Seltenheitswert und der Einzigartigkeit auch eine Nachfrage bestehen^[101] und sichergestellt werden, dass Wissen ohne semantische Konflikte wieder verwendet werden kann.^[102] Gerade diese Nachfrage und die damit verbundene Offenlegung der Knappheit ermöglichen eine Beurteilung des Wertes von Wissen weitaus besser als die Vorgehensweise, den Aufwand zu Wissenserstellung oder die Wiederbeschaffung als möglichen Maßstab heranzuziehen.^[103]

Wenn über den Wert des Wissens und über die Schwierigkeiten des Wissenscontrollings diskutiert wird,^[104] ist meist auch der Wunsch nach einer Wissensbilanz^[105] beinhaltet, der den Wert eines Unternehmens und dessen nicht greifbare bzw. immaterielle Vermögenswerte (intangible assets) besser erklärt.^[106] Der Wunsch, den Wert des Wissens besser einschätzen zu können, wird verständlich, wenn man die Annahme berücksichtigt, dass bis zu 95 Prozent der Schwankungen eines Aktienkurses auf nichtfinanziellen Informationen basieren können.^[107] Doch muss bei den hier genannten Begriffen selbst eine gewisse Vorsicht walten, denn Immaterielles Vermögen umfasst mehr als Wissen. So gehören beispielsweise das Image eines Unternehmens oder dessen Kundenstamm zwar mit Recht zum Begriff des immateriellen Vermögens, besitzt aber keine Bedeutung im direkten Wissenszusammenhang.^[108]

Wissen, das generell nur mühsam imitierbar und kaum substituierbar ist,^[109] muss dann, wenn es nicht auf dem Faktormarkt eingekauft werden kann, auf zwei unterschiedliche Weisen im Unternehmen behandelt werden. Entweder können Wissensbestände bewahrt und ausgebeutet werden (Exploitation) oder durch Lernprozesse, veranschaulicht über Phasenmodelle der Wissensschaffung,^[110] neu gebildet werden (Exploration). Um einen höchst möglichen Wert zu erreichen, müssen beide Prozesse im Unternehmen erfolgreich vorangetrieben werden.^[111] Der oftmals unterschätzte Wert des Wissens befindet sich hauptsächlich in den vielfältigen Vernetzungen auf allen Ebenen des Unternehmens. In Form von Ontologien lassen sich diese Beziehungen abbilden und die Komplexität und Bedeutung von Wissensnetzwerken sichtbar und für intelligente Systeme nutzbar machen.^[112] Es muss in erster Linie gelingen, den Wert des Wissens wirtschaftlich zu nutzen, denn nur dann wächst auch die Bereitschaft, mehr in Wissensmanagement zu investieren.^[113] Allgemein gilt, Geld und Wissen stehen in einem symbiotischen Verhältnis zueinander, auch wenn die Gewichtungen in der zeitlichen Returnperspektive zwischen der kurzfristigen Sicht des Geldes und langfristigen Sicht des Wissens noch nicht zufrieden stellend gelöst sind.^[114]

2.3. Geschichtliche Wissensentwicklungslinien

Die in Unternehmen im Allgemeinen und beim Thema Wissen und Wissensmanagement im Besonderen häufig gestellte Frage: „Kann man an der Kultur einer Organisation überhaupt etwas ändern oder muss man einfach mit ihr zurechtkommen“,^[115] wurde in der Literatur über die letzten zwei Jahrhunderte in zwei Entwicklungslinien diskutiert. Die wissenschaftliche Linie verläuft von Taylor über Simon bis hin zum heutigen Strategischen Management. Die humanistische Linie verläuft von Mayo über Weick bis zur heutigen aktuellen Diskussion der Unternehmenskultur.^[116] Es gab in der Geschichte mehrere Vertreter, die den Versuch der Synthese wagten und beide Bereiche versöhnten.^[117] In diesem Sinne werden beide Extreme zuerst getrennt betrachtet und im Weiteren beide Ansichten berücksichtigt.

2.3.1. Strategisches Management

Die Vielfalt an entwickelten Methoden, Konzepten und Modellen des strategischen Managements folgen dem Ansatz: Wissen ist machbar und bewältigbar.^[118] Die langfristigen Aspekte zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Entwicklung organisationaler Fähigkeiten stehen hier an erster Stelle,^[119] vernachlässigen aber den Bereich der Wissensschaffung.^[120] Diese Sichtweise von Wissen als strategischem Wettbewerbsfaktor hat sich aus den beiden folgenden Ansätzen herausgebildet:^[121]

Dem umweltbezogenen (marktbezogenen) Ansatz, der davon ausgeht, dass sich Wettbewerbsvorteile aus der Ungleichverteilung von Information und Wissen zwischen Unternehmen ergeben können und somit der Markt allein im Fokus steht und Erfolg als die Möglichkeit, besser als die Konkurrenz zu sein, planbar ist, steht als zweiter Ansatz der ressourcenorientierte Ansatz gegenüber. Hier wird die Qualität der Ressourcen und damit die Bedeutung der Kernkompetenzen, wie auch das Wissen und seine Potenziale, als für den Erfolg entscheidend herausgestellt.^[122] Beide Ansätze sind zwar theoretisch getrennt,^[123] stellen aber letztlich keine Gegensätze dar, sondern ergänzen sich und besitzen somit ihre Berechtigung.^[124]

Im Strategischen Management ist das Verständnis eines technokratischen Wissensmanagements vorzufinden. Es wird davon ausgegangen, dass aus den übergeordneten Unternehmenszielen deduktiv eindeutige Wissensziele abgeleitet und der Wissensaufbau und die Wissensnutzung rational geplant, gesteuert und gemessen werden können. Wissen, so wird angenommen, kann in diesem Sinne genauso bewirtschaftet werden wie Kapital, Material und Betriebsmittel. Ebenso wird Wissen weitgehend mit Information gleichgesetzt und als Objekt betrachtet.^[125] Aus diesem Verständnis folgen die Annahmen, dass Unternehmen zentral gesteuert, die zunehmende Komplexität beherrscht werden kann, Entscheidungen rational getätigt werden und ein sequenzieller Managementprozess vorliegt.^[126] Im Sinne des Strategischen Managements wird zwar die Bedeutung von Wissensmanagement zur wirtschaftlichen Leistungserzeugung und auch die Möglichkeit wissensbasierter Wettbewerbsvorteile erkannt, aber generell kann davon ausgegangen werden, dass das Wissensverständnis der traditionellen Strategietheorie im Vergleich zu den dargestellten Dimensionen deutlich eingeschränkt ist.^[127] Weiter wird dieses Verständnis der Machbarkeit in dem später erläuterten Konzept der Bausteine des Wissensmanagements angewendet.^[128]

2.3.2. Unternehmenskultur

Als Antwort auf das Strategiemodell entwickelte sich der humanistische Managementstil.^[129] Es wurde immer deutlicher, dass Unternehmen und Unternehmenskulturen keiner uneingeschränkten Machbarkeit unterliegen und somit auch der unmittelbar beeinflussbare Variablencharakter zu überprüfen ist.^[130] Dabei stellte sich die Frage, inwieweit eine Gestaltung der Unternehmenskultur überhaupt möglich sei.^[131] In der wissenschaftlichen Literatur finden sich hierzu viele verschiedene Positionen, von denen die der möglichen indirekten Beeinflussung mit begrenzten Möglichkeiten im Weiteren verfolgt werden soll.^[132] Diese Position deckt sich damit, dass neben den harten auch die weichen Elemente in Unternehmen eine große Rolle spielen und somit gerade die Berücksichtigung des Beziehungsgeflechts und der subjektiven Kommunikations- und Interpretationsprozesse nicht unbeachtet werden darf.^[133] Wissen wird somit eher als ein sich selbstorganisierendes System betrachtet und Wissensmanagement hat „die Aufgabe, Werte, Anreize und eine Atmosphäre zu schaffen, die das Entstehen und Vermitteln von Wissen fördert.“^[134]

[...]

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^[1] Vgl. Willke, Helmut (2001), S.289ff, vgl. North, Klaus (2002), S.16ff und 48, vgl. Oelsnitz, Dietrich von der,
Hahmann, Martin (2003), S.16ff.

^[2] Vgl. North, Klaus (2002), S.1, vgl. Probst, Gilbert, Raub, Stefan, Romhardt, Kai (2003), S.235.

^[3] Vgl. Bea, Franz Xaver, Haas, Jürgen (2001), S.342.

^[4] Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.8.

^[5] Vgl. Flicker, Anja, Hengst, Jens (2003), S.11.

^[6] Vgl. Pawlowsky, Peter, Reinhardt, Rüdiger (2002), S.VII.

^[7] Vgl. Leiter, Reinhard, Schrader, Einhard (2002), S.127f, vgl. North, Klaus (2002), S.9, 25ff und 67f, vgl.
Roehl, Heiko (2002), S.14.

^[8] Vgl. Blum, Paul Richard (1997), S.1, vgl. Lucko, Sandra, Trauner, Bettina (2002), S.7.

^[9] Vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram, Licht, Thomas, Kloss, Michael (2003), S.231ff.

^[10] Vgl. North, Klaus (2002), S.14f.

^[11] Vgl. Roehl, Heiko (2002), S.16.

^[12] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.8.

^[13] Vgl. Herbst, Dieter (2000), S.28f, vgl. Lembke, Gerald, Franz, Michael, North, Klaus (2003), S.29.

^[14] Vgl. Heinen, Edmund (1987), S.12f, vgl. Neubauer, Walter (2003), S.50ff.

^[15] Vgl. Roehl, Heiko (2002), S.75.

^[16] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.17.

^[17] Vgl. Bodendorf, Freimut (2003), S.1.

^[18] Vgl. Willke, Helmut (2001), S.7.

^[19] Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.37f.

^[20] Vgl. Heinrich, Lutz J. (2002), S.256, vgl. Roehl, Heiko (2002), S.20, vgl. Semar, Wolfgang (2004), S.2.

^[21] Vgl. Zahn, Erich (2001), S.378ff, vgl. Probst, Gilbert, Raub, Stefan, Romhardt, Kai (2003), S.16.

^[22] Vgl. North, Klaus (2002), S.40f.

^[23] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.33.

^[24] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.33ff.

^[25] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.18, vgl. Zucker, Betty, Schmitz, Christoph (2000), S.31.

^[26] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.45ff.

^[27] Vgl. Herbst, Dieter (2000), S.9, vgl. Lucko, Sandra, Trauner, Bettina (2002), S.7, vgl. North, Klaus (2002),
S.40, vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.40f, vgl. Henczel, Susan (2004), S.92.

^[28] Probst, Gilbert, Raub, Stefan, Romhardt, Kai (2003), S.22.

^[29] Vgl. Krogh, Georg von, Venzin, Markus (1995), S.418, vgl. North, Klaus (2002), S.2.

^[30] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.14, vgl. Romhardt, Kai (2002), S.142.

^[31] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.47.

^[32] North, Klaus (2002), S.179.

^[33] Vgl. North, Klaus (2002), S.4, vgl. Blonigen, Martina (2003), S.33, vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram, Licht,
Thomas, Kloss, Michael (2003), S.217ff, vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.40f.

^[34] Vgl. Geißler, Harald (2002), S.64.

^[35] Vgl. Zucker, Betty, Schmitz, Christoph (2000), S.30.

^[36] Vgl. North, Klaus (2002), S.46f, Siehe ebenfalls die Betrachtungen zur Objekt- und Prozesssicht in den Ab-
schnitten 2.2.1., 2.3.1. und 2.3.2.

^[37] Vgl. Herbst, Dieter (2000), S.50ff.

^[38] Zucker, Betty, Schmitz, Christoph (2000), S.20.

^[39] Vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram, Licht, Thomas, Kloss, Michael (2003), S.231ff.

^[40] Vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram, Licht, Thomas, Kloss, Michael (2003), S.13, vgl. Oelsnitz, Dietrich von
der (2003), S.16.

^[41] Vgl. North, Klaus (2002), S.55.

^[42] Vgl. Roehl, Heiko (2002), S.28.

^[43] Vgl. North, Klaus (2002), S.16 und 40.

^[44] Vgl. Bea, Franz Xaver, Göbel, Elisabeth (2002), S.427ff.

^[45] Vgl. Busch, Rolf (2000), S.10.

^[46] Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.63.

^[47] Willke, Helmut (2001), S.39.

^[48] Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.101.

^[49] Vgl. Herbst, Dieter (2000), S.12 und 99ff.

^[50] Vgl. Probst, Gilbert, Raub, Stefan, Romhardt, Kai (2003), S.23.

^[51] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.20f.

^[52] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.58f, vgl. Pawlowsky, Peter, Reinhardt, Rüdiger (2002),
S.3ff, vgl. Neubauer, Walter (2003), S.140f.

^[53] Vgl. Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.95ff, vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003),
S.66f.

^[54] Vgl. Malik, Freudmund F. (1984), S.63, vgl. Lenz, Erik (2003), S.53f.

^[55] Vgl. Willke, Helmut (2001), S.4f.

^[56] Vgl. Roehl, Heiko (2002), S.30.

^[57] Vgl. Probst, Gilbert, Raub, Stefan, Romhardt, Kai (2003), S.15 und 22f.

^[58] Vgl. Willke, Helmut (2001), S.41f.

^[59] Vgl. Willke, Helmut (2001), S.104ff.

^[60] Vgl. North, Klaus (2002), S.26ff.

^[61] Vgl. Bea, Franz Xaver, Haas, Jürgen (2001), S.342f, vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin
(2003), S.44f.

^[62] Vgl. Blonigen, Martina (2003), S.69ff.

^[63] Vgl. Meyer, Bertholt (2004), S.2ff.

^[64] Vgl. Reinmann-Rothmeier, Gabi, Mandl, Heinz (2000), S.70f.

^[65] Vgl. Lucko, Sandra, Trauner, Bettina (2002), S.9.

^[66] Vgl. Roehl, Heiko (2002), S.211.

^[67] Vgl. North, Klaus (2002), S.10.

^[68] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.18ff, vgl. Edvinson, Leif, Brüning, Gisela (2000), S.18f
und 39f, vgl. Willke, Helmut (2001), S.35f.

^[69] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.7.

^[70] Vgl. Roehl, Heiko (2002), S.9.

^[71] North, Klaus (2002), S.45f.

^[72] Vgl. Zucker, Betty, Schmitz, Christoph (2000), S.13, vgl. Bornemann, Manfred, Leitner, Karl-Heinz (2002),
S.342, vgl. North, Klaus (2002), S.45f, Siehe die Anmerkungen im Kapitel 2.3.

^[73] Vgl. North, Klaus (2002), S.46f.

^[74] Vgl. Krogh, Georg von, Venzin, Markus (1995), S.421, vgl. Roehl, Heiko (2002), S.20f.

^[75] Vgl. North, Klaus (2002), S.183f, vgl. Eppler, Martin J. (2002), S.37ff, vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hah-
mann, Martin (2003), S.41f, Siehe hierzu auch die Anmerkungen, in den Abschnitten 2.2.2. und 2.2.3.

^[76] Vgl. Herbst, Dieter (2000), S.13f.

^[77] Vgl. Roehl, Heiko (2002), S.19 und 22f, vgl. Blonigen, Martina (2003), S.45, vgl. Gracia, Jorge J. E. (2003),
S.24f und 109, vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram, Licht, Thomas, Kloss, Michael (2003), S.30ff.

^[78] Vgl. Bornemann, Manfred, Leitner, Karl-Heinz (2002), S.343.

^[79] Vgl. Willke, Helmut (2001), S.64f.

^[80] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.88ff.

^[81] Vgl. Geißler, Harald (2002), S.66f.

^[82] Vgl. Willke, Helmut (2001), S.269f.

^[83] Vgl. Zucker, Betty, Schmitz, Christoph (2000), S.20, vgl. North, Klaus (2002), S.48, vgl. Roehl, Heiko
(2002), S.77.

^[84] Vgl. Lucko, Sandra, Trauner, Bettina (2002), S.8.

^[85] Vgl. Willke, Helmut (2001), S.66f.

^[86] Vgl. Herbst, Dieter (2000), S.15.

^[87] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.24f, vgl. Probst, Gilbert, Raub, Stefan, Romhardt, Kai
(2003), S.20f.

^[88] Vgl. Zucker, Betty, Schmitz, Christoph (2000), S.190f, vgl. North, Klaus (2002), S.48, vgl. Oelsnitz, Dietrich
von der, Hahmann, Martin (2003), S.106ff.

^[89] Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.72.

^[90] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.19f, vgl. Zucker, Betty, Schmitz, Christoph (2000),
S.46ff, vgl. North, Klaus (2002), S.49.

^[91] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.74f, vgl. North, Klaus (2002), S.50ff.

^[92] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.84f, vgl. Heinrich, Lutz J. (2002), S.466ff.

^[93] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.86f, vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin
(2003), S.115ff.

^[94] Vgl. Zucker, Betty, Schmitz, Christoph (2000), S.112f.

^[95] Vgl. Romhardt, Kai (2002), S.119.

^[96] Vgl. Willke, Helmut (2001), S.170f.

^[97] Vgl. Eberl, Peter (2001), S.42.

^[98] Vgl. Bea, Franz Xaver, Haas, Jürgen (2001), S.344.

^[99] Vgl. North, Klaus (2002), S.62f.

^[100] Vgl. North, Klaus (2002), S.62f.

^[101] Vgl. North, Klaus (2002), S.62.

^[102] Vgl. Bodendorf, Freimut (2003), S.107ff.

^[103] Vgl. Herbst, Dieter (2000), S.153f, vgl. North, Klaus (2002), S.60ff.

^[104] Siehe weiterführend die Bausteine des Wissensmanagements, in Abschnitt 2.5.1.

^[105] Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.166f.

^[106] Vgl. North, Klaus (2002), S.55f.

^[107] Vgl. Edvinson, Leif, Brüning, Gisela (2000), S.62.

^[108] Vgl. North, Klaus (2002), S.56.

^[109] Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.30.

^[110] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.99ff.

^[111] Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.76f.

^[112] Vgl. Bodendorf, Freimut (2003), S.111ff.

^[113] Vgl. Herbst, Dieter (2000), S.26f.

^[114] Vgl. Roehl, Heiko (2002), S.64ff.

^[115] Neubauer, Walter (2003), S.177.

^[116] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.48f.

^[117] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.50f und 57ff.

^[118] Vgl. Romhardt, Kai (2002), S.11.

^[119] Vgl. Probst, Gilbert, Raub, Stefan, Romhardt, Kai (2003), S.33.

^[120] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.54f.

^[121] Vgl. North, Klaus (2002), S.65f.

^[122] Vgl. Bea, Franz Xaver, Haas, Jürgen (2001), S.23ff und 343, vgl. North, Klaus (2002), S.65f.

^[123] Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.20ff.

^[124] Vgl. Bea, Franz Xaver, Haas, Jürgen (2001), S.29.

^[125] Vgl. North, Klaus (2002), S.184, Siehe Abschnitt, die Dimension “Natur“ des Wissens 2.2.1.

^[126] Vgl. North, Klaus (2002), S.184f.

^[127] Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Hahmann, Martin (2003), S.33f, Siehe Abschnitt, die Dimension “Natur“ des
Wissens 2.2.1.

^[128] Siehe Abschnitt, die Bausteine des Wissensmanagements 2.5.1.

^[129] Vgl. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka (1997), S.55.

^[130] Vgl. Heinen, Edmund (1987), S.15f, vgl. Dill, Peter, Hügler, Gert (1987), S.143, vgl. Liepmann, Detlev
(1989), S.61, vgl. Stein, Bertholt, Westermayer, Gerhard (2000), S.84f.

^[131] Vgl. Bea, Franz Xaver, Haas, Jürgen (2001), S.485.

^[132] Vgl. Schubbe, Marcus O. (1999), S.68f.

^[133] Vgl. Heinen, Edmund (1987), S.17ff.

^[134] Herbst, Dieter (2000), S.26f.