Eigenschaften und Aufgaben des Vertriebscontrollings

Inhalt

1. Einleitung

2. Begriffserläuterungen
2.1 Controlling
2.2 Vertrieb

3. Vertriebscontrolling
3.1 Gründe für ein Vertriebscontrolling
3.2 Ziele des Vertriebscontrollings

4. Einteilung in strategisches- und operatives Vertriebscontrolling
4.1 Das strategische Vertriebscontrolling
4.2 Das operative Vertriebscontrolling
4.3 Zusammenfassende Gegenüberstellung strategisches-/ operatives Controlling

5. Kennzahlen

6. Kennzahlensysteme

7. Vorstellung ausgewählter Kennzahlen und eines Kennzahlensystems im Vertriebscontrolling
7.1 Vertriebskennzahlen
7.2 Vertriebskennzahlensystem: Die Balanced Scorecard

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling und seine Funktionen

Abbildung 2: Zuordnung, strategischer-operativer Vertrieb (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Strategisches versus operatives Vertriebscontrolling

Abbildung 4: Vertriebs-Balanced Scorecard

1. Einleitung

Durch steigende äußere Einflussfaktoren der Unternehmenswelt, erhöht sich nicht nur die Komplexität und Dynamik des einzelnen Unternehmens, sondern auch die des Gesamtmarktes. Mit einem sich immer weiter globalisierenden Markt, den Veränderungen im Konsumentenverhalten und schnellen technologischen Veränderungen, steigt auch die Verantwortung der Unternehmensführung und die daraus resultierenden Anforderungen zum Treffen von Entscheidungen.¹ Damit ein Unternehmen in der heutigen Zeit weiterhin effizient und konkurrenzfähig bleibt, muss es entschlossen und zielführend agieren und reagieren. Als wichtiges Bindeglied zwischen Unternehmensführung und den damit verbundenen Entscheidungsprozessen, hilft das Vertriebscontrolling durch die im Vertrieb gewonnene Kunden- sowie Marktnähe diese Prozesse zu unterstützen. Dies macht es zu einem wichtigen Punkt in der Erreichung der Unternehmensziele. Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit dem Thema Vertriebscontrolling. Es werden die wesentlichen Ziele des Vertriebscontrollings erklärt und daraus dessen Aufgaben definieren. Mit diesem Wissen werden im Anschluss grundlegende Kennzahlen und deren Einteilung als zentrales Instrument des Vertriebscontrollings erläutert.

2. Begriffserläuterungen

2.1 Controlling

Der Begriff „Controlling“ stammt von dem Wort „to control“ und trat erstmals in der amerikanischen Unternehmenskultur auf. Er wurde dort von Managern verwendet um das steuern, regeln und überwachen von Prozessen zu beschreiben. Im deutschen gibt es keine einheitliche Übersetzung für den Begriff Controlling, aus diesem Grund wird der Begriff „control“ des Öfteren mit dem Wort „Kontrolle“ gleichgesetzt. Dieser Fehler in der Übersetzung zeigt aber lediglich eine Teilfunktion des Controllings auf.² Es wird dabei, wie bereits in der Einleitung erwähnt, der Bezug zur Unternehmensführung vernachlässigt. In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition von Controlling, je nach Autor und Bereich aus welchem dieser kommt, variiert dessen Kernaussage. Nach Weber wird Controlling folgendermaßen definiert: „Controlling ist ein Subsystem der Unternehmensführung, das teils durch die Übernahme, teils durch die Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine Koordination des Führungsgesamtsystems ermöglicht.“³ Nach dieser Ansicht, soll es für jeden Aufgabenbereich auf der operativen und strategischen Ebene des Unternehmens einen verantwortlichen Controller geben. Einen anderen Ansatz zur Beschreibung von Controlling verfolgt der in Ungarn geborene Autor Péter Horváth. Er definiert Controlling wie folgt: „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt."⁴ An der nachfolgenden Abbildung 1. kann man den Grundsätzlichen Lösungsansatz für Unternehmensführungsprobleme wie zum Beispiel, Umwelteinflüsse (Stakeholder) oder wachsende unternehmensinterne Systemkoordination nachvollziehen. Die ergebniszielorientierte Koordination steht hierbei im Mittelpunkt des Controlling-Systems und wird hierbei durch Horváth besonders hervorgehoben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling und seine Funktionen

Zusammengefasst aus beiden Definitionen, steht das Controlling in Koexistenz zur Unternehmensführung und hilft dieser, (durch Planung, Steuerung, Kontrolle, Informationsversorgung, Koordination und Integration) bei der Entscheidungsfindung. Die Entscheidungen müssen rational getroffen werden können.

2.2 Vertrieb

„Vertrieb häufig synonym mit dem Begriff Absatz verwendet. Vertrieb beinhaltet v.a. den Verkauf von Waren; Warenverteilung (Logistik, Marketinglogistik), Steuerung der Außendienstorganisation und Pflege der Beziehungen eines Herstellers zum Handel bzw. beim Direktvertrieb (direkter Vertrieb) zum Endkunden. Neuere Ansätze betonen die hohe Bedeutung des Kundenmanagements im Rahmen des Vertriebs.“⁵ Alle Aktivitäten eines Unternehmens erfolgen grundsätzlich Marktbezogen. Das bedeutet, dass die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle in alle Funktionsbereichen einer Unternehmung d.h. in der Entwicklung, der Beschaffung, der Produktion und dem Absatz angepasst werden müssen und sich nach den Bedürfnissen des Marktes ausrichten.⁶ eben den o.g. Bereichen in einem Unternehmen, stellt der Vertrieb einen der wesentlichen Kernprozesse da. Als Hauptziel gilt der dauerhafte Fortbestand des Unternehmens, welcher durch den Absatz von Produkten oder Dienstleistungen gewährleistet wird. Das Konzept des Vertriebs hängt von den Faktoren ab, in dem sich das Unternehmen befindet. Ausschlaggebende Faktoren, die Maßgeblich für das Konzept des Vertriebes verantwortlich sind, können die Finanzkraft des Unternehmens, das generelle Geschäftsmodell, die produzierten Produkte, die Marktbedingungen und die Marktposition sein. Daraus können sich für Unternehmen der gleichen Branche unterschiedliche Vertriebsstrategien ergeben, trotz vergleichbarer Produkte oder Dienstleistungen.⁷ Durch einen dynamischen Markt muss auch die Ausrichtig des Vertriebes immer mehr auf die Wünsche und Bedürfnisse von Kunden eingehen. Um absatzpolitische Ziele zu verwirklichen, benötigt man daher eine gute Kundenbetreuung und Kundenpflege. Um dies zu verwirklichen, bedarf es jedoch einem erfolgreichen Kundenmanagement der Vertriebsabteilung. Damit der Vertrieb diesen Aufgaben gewachsen ist, müssen ihm geeignete Controllinginstrumente bei Seite gestellt werden.

3. Vertriebscontrolling

Im Vertrieb müssen meist auf Grund von unsicheren Erwartungen, bezogen auf den Absatzmarkt, risikobehaftete Entscheidungen getroffen werden, die über den Erfolg und Misserfolg der Unternehmung entscheiden. Im Unternehmen gewonnene Zahlen, Daten und Fakten müssen zusammen mit den aus dem Marktumfeld gesammelten und ausgewerteten Daten verknüpft und in Beziehung gesetzt werden, um eine aussagekräftige Entscheidungsgrundlage für die Vertriebsleitung zu bieten.⁸ Das Vertriebscontrolling soll also das Marktgeschehen analysieren und möglichst real anhand von sich ergebenen Kennzahlen abbilden. Als Schnittstelle für den Vertrieb, die Vertriebsleitung und für das zentrale Controlling soll das Vertriebscontrolling Hilfe bei der Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle aller vertrieblichen Prozesse in einem Unternehmen bieten.

3.1 Gründe für ein Vertriebscontrolling

Das Verlangen nach einem Vertriebscontrolling begründet sich aus der Unvollkommenheit einer Unternehmung. Wenn ein Unternehmen perfekt funktionieren würde, beschränkte sich die Aufgaben des Vertriebscontrollings nur auf Effizienzvergleiche oder wie gut Rabattaktionen beim Kunden angekommen sind. Erst durch die umweltbedingen Informationsasymmetrien, entstanden durch Mitbewerber oder anderes Fremdverschulden, bringen Spekulationen in die Kalkulation. Um diese Spekulationen möglichst berechenbar zu machen ist es wichtig ein funktionierendes Vertriebscontrolling zu betreiben⁹.

3.2 Ziele des Vertriebscontrollings

Diese Informationsasymmetrien sollen minimiert werden und durch das Vertriebscontrolling sollen folgende Hauptziele erreicht werden:

1. Verkaufsprozesse sollen berechenbar gemacht werden.
2. Durch den Vertriebsbereich entstandene Kosten sollen gesenkt werden.
3. Die Effizienz des Vertriebes soll gesteigert werden.

Aus diesen Hauptzielen ergibt sich, dass das Vertriebscontrolling eine Informationsversorgungs- und Unterstützungsfunktion einnimmt, und zwar in erster Linie für die Vertriebsführung und in zweiter Linie für das Zentrale Controlling. Die Kunden des Vertriebscontrollings sind also ausschließlich unternehmensintern und können im weiteren Sinne auf alle Unternehmensbereiche ausgeweitet werden, wenn diese vertriebliche Informationen für ihre eigene Wertschöpfung benötigen. Jedoch ist das Vertriebscontrolling organisatorisch Teil des Vertriebs. Damit diese Ziele erreicht werden können, stützt sich das Vertriebscontrolling auf Kennzahlensysteme, dessen Ursprung in Teilen aus Finanz- und Rechnungswesen stammt. Durch diese Kennzahlen erhält man des Weiteren wichtige Möglichkeiten zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit des Vertriebes.¹⁰

4. Einteilung in strategisches- und operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung hat die Aufgabe komplexe Entscheidungen zu treffen, dafür braucht sie seine wirksame Unterstützung. Durch immer komplexere Marktbedingungen und einer zunehmenden Dynamik, müssen diese Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis getroffen werden. Diese Zahlenbasis soll eine Hilfestellung für kurz- mittel- und langfristige Planungen bieten und der Vertriebsleitung zu rationalen Entscheidungen verhelfen. Um eine klare Struktur zu schaffen, unterteilt man das Vertriebscontrolling in strategisch und operativ. Wesentlich unterscheiden sich diese in der Zielsetzung. Die Einteilung der Aufgaben des strategischen- und operativen Vertriebscontrollings wird durch die Parameter „Zeit“ und „Abstraktionsgrad“ bestimmt.¹¹ Für das bessere Verständnis sieht man in Abb. 2 die Aufteilung von strategischen- und operativen Controlling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zuordnung, strategischer-operativer Vertrieb (eigene Darstellung)

Im der nachfolgenden Beschreibung unter 4.1 und 4.2 wird der Wirkungszusammenhang von Abb. 2 verdeutlicht.

4.1 Das strategische Vertriebscontrolling

Das strategische Vertriebscontrolling ist die vorausschauende Komponente bezogen auf ein unsicheres Marktumfeld. Das theoretische Wunschdenken einer hundertprozentigen Planungssicherheit ist in der Unternehmenspraxis nicht denkbar. Durch sich immer wieder ändernde Kundenanforderungen, dem Ein- und Austritt neuner und alter Wettbewerber, Änderungen an gesetzlichen Reglungen und sich ändernder Nachfrage, entstehen Chancen und Risiken. Diese externen Rahmenbedingungen können weder beeinflusst noch eindeutig vorhergesehen werden. Jedoch haben sie weitreichende Konsequenzen auf das gesamte Unternehmen. Aus diesem Grund muss eine weitreichende Vertriebsstrategie für die langfristige Auslegung der Vertriebsaktivitäten bezogen auf die Kunden- und Markterfordernisse entwickelt werden. Das strategische Vertriebscontrolling hat somit eine existenzsichernde Funktion und kann mit ausreichenden Ressourcen die Risiken im Vertrieb minimieren. Die zentralen Steuergrößen dafür sind der Kunde, Produkte, Wettbewerber, Ressourcen und Erlösstrukturen, bezogen auf das Marktpotential. Durch die Arbeit des strategischen Controllings soll die ungewisse Marktentwicklung berechenbar gemacht werden um die langfriste Planung, Steuerung und Kontrolle von Vertriebsaktivitäten zu erleichtern. Das Aufgabenfeld des strategischen Controllings umfasst folgende Aufgaben:

1. Vorbereitung strategischer Marktplanung
- Auswahl, Analyse und Entwicklung strategischer Planungsmethoden und -instrumente (z.B. Portfolio-Analyse, Szenario-Analyse, SWAT-Analyse, Konkurrenzanalyse)
- Unterstützung bei der Umsetzung strategischer Planung in vertriebliche Aktivitäten und Maßnahmen

2. Umsetzung der strategischen in operative Vertriebsplanung
- Strategieüberprüfung auf Realisierbarkeit und Machbarkeit
- Erstellung von Zeitplänen für die Umsetzung

3. Durchführung der strategischen Kontrolle
- Definition der anzuwendenden Kontrollgrößen und –kriterien (z.B. Marktanteil, Wachstumsrate, durchschnittliches Produktalter)
- Entwicklung von Fürhwarnindikatoren
- Abweichungsermittlung und –analyse.¹²

[...]

¹ Vgl. Horváth: Controlling, 3. Aufl., 1990, S.6, Abb. 004 Grundmodell der Untersuchung von Khandwalla

² Vgl. Serfling, K.: Controlling, 1983, S.16

³ Weber, J.: Einführung in das Controlling, 2. Aufl., 1990, S. 25

⁴ Horváth: Controlling, 6. Aufl., 2011, S. 141.

⁵ Online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/11687/vertrieb-v7.html, Stand: 23.06.2017

⁶ Vgl. Hill, W.: Marketing, 1Bd. , 5. Aufl., 1982, S. 17

⁷ Vgl. http://www.vertrieb-strategie.de/vertrieb-aufgaben/definition-vertrieb/, Stand: 23.06.2017

⁸ Vgl. Reinecke, S. ,Tomczak T. :Handbuch Marketing-Controlling, 2. Aufl., 2006, S.39 ff.

⁹ Vgl. Pufahl, M.: Vertriebscontrolling, 5. Aufl., 2014, S.5 ff.

¹⁰ Vgl. Kühnapfel, J.: Vertriebscontrolling, 2013, S.21 ff.

¹¹ Vgl. Kühnapfel, J.: Vertriebscontrolling, 2013, S.36

¹² Vgl. Pufahl, M.: Vertriebscontrolling, 5. Aufl., 2014, S.23 ff.