Überbetriebliche Integration mittelständischer Banken

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Formen und Strategien des Sourcing
2.1 Deutsche Banken in der Krise - Überblick und Lösungskonzepte
2.2 Allgemeine Sourcing-Konzepte
2.3 Vorteile und Nachteile durch Outsourcing
2.4 Umsetzung des Sourcing
2.4.1 Zerlegung der Wertkette und Kerngeschäftsfokussierung
2.4.2 Rechtliche Rahmenbedingungen und organisatorische Voraussetzungen
2.5 Dimensionen des IT-Sourcing
2.5.1 IT-Infrastruktur Outsourcing
2.5.2 Business Process Outsourcing

3 Befragung von mittelständischen Banken im Leipziger Raum
3.1 Fragestellung der Untersuchung
3.2 Situation des ostdeutschen Bankenmarkts
3.3 Strukturierung und Klassifizierung der relevanten Befragungsgruppe
3.4 Hypothesen
3.5 Untersuchungsdesign

4 Zusammenfassung und Ausblick

A Fragebögen
A.1 Vorfragebogen
A.2 Fragebogen

B Adressen und Telefonnummern Leipziger Banken der relevanten Befra- gungsgruppe

Zusammenfassung

Hauptseminararbeit Thema 06:Überbetriebliche Integration mittelständischer Banken“

Autor: Christian Ehlert

Inhalt: Die Seminararbeit befasst sich mit der überbetrieblichen Integration von Banken. In anbetracht der Kosten- und Ertragskrise wird erläutert wie diese Maßnahmen im Rahmen der Instrialisierung des Bankensektors als Effektivitätssteigerungsmaßnahmen eingesetzt werden. Die wichtigsten Arten des Sourcing werden beschrieben und Vor- und Nachtei- le herausgestellt. Die Umsetzung von Sourcing-Strategien wird durch die Zerlegung der Wertkette, der Kerngeschäftsfokussierung und rechtlicher sowie organisatorischer Voraus- setzungen erläutert. Im Zweiten Teil wird eine Befragung mittelständischer Banken im Leipziger Raum ausgearbeitet und bis zur Umsetzung und Auswertung vorbereitet. Ziel der Befragung ist es herauszufinden, welche Kernkompetenzen die Banken herausstellen, welche Sourcingformen und -strategien angewandt werden, und welche Entwicklung der Partnerschaftsnetzwerke zukünftig angestrebt wird.

Literatur:

- Bankakademie: Kompendium Management in Banking & Finance, Bankakademie Verlag, Frankfurt am Main 2004
- Kaib B. (Hrsg.): Outsourcing in Banken, Gabler, Wiesbaden 2003
- Lamberti, H.-J.: Industrialisierung des Bankgeschäfts. In: Die Bank, 6 (2004), S.370- 375

Schlüsselwörter: Industrialisierung im Bankensektor, Sourcing, Outsourcing, Ausarbeitung einer Befragung im Leipziger Raum

Gliederung: 1. Einleitung

2. Formen und Strategien des Sourcing

3. Befragung von mittelständischen Banken im Leipziger Raum

4. Zusammenfassung und Ausblick

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Deutsche Banken sind im Vergleich zur internationalen Konkurrenz nicht effizient genug. Rationalisierung und Kostendruck sind Stichworte, die in diesem Zusammenhang häufig fallen [(1), S. 370 (2), S. 1ff.]. Die Hintergründe hierfür sind vielfältig, sie reichen von der gesteigerten Wettbewerbsintensität, einem Innovations- und Wachstumsdruck, bis hin zu erhöhten Anforderungen einer Anpassung an rechtliche und politische Rahmenbedingun- gen. Aufgrund des globalisierten Wirtschaftssystems setzte ein Prozess stark steigender Handelsvolumina, eine Erosion der Gewinnmargen und kürzere Produktlebenszyklen ein. Die schlechte Konjunkturentwicklung, die Änderung des Qualitäts- und Kostenbewusstseins der Kunden und eine zunehmende Besetzung von profitablen Nischen durch Spezialisten taten ihr Übriges, Banken vor die Herausforderung komplexer Restrukturierungsprozes- se zur Verbesserung der Cost Income Ratio zu stellen [(3), S.66]. In diesem langfristigen Strukturwandelprozess, der durch die Harmonisierung rechtlicher Rahmenbedingungen des europaweiten Finanzdienstleistungssektors seine nächste Stufe erreicht, werden den deut- schen Banken innovative Strategiekonzepte abverlangt. Ziel ist es, den Vorsprung der in- ternationalen Konkurrenz durch Erreichen der ”kritischenMasse“beiökonomischenSka- leneffekten aufzuholen [(4), S. 519ff.]. Hierbei wird auch von einer Bankgeschäfts“¹ gesprochen.

Im Zuge dessen wird in der Literatur eine ganze Palette verschiedener Sourcing-Strategien proklamiert. Die Unternehmen sollen sich, dem anhaltenden Managementtrend zufolge, mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln auf ihre Kerngeschäfte fokussieren, um sich durch entstehende Wettbewerbsvorteile als Marktführer eines Sektors behaupten zu können. Durch eine Auslagerung (Outsourcing) soll hierbei die Profitabilität entlang der gesamten Wertschöpfungskette gesteigert werden [(1), S. 370].

In dieser Seminararbeit wird speziell untersucht, in welcher Weise Banken überbetriebliche Integrationsprojekte durch die gebräuchlichsten Sourcing-Strategien realisieren. Dabei werden Chancen und Risiken herausgestellt. Außerdem wird auf die Frage der Anwendbarkeit und organisatorischen Vorrausetzungen der einzelnen Strategien eingegangen.

1.2 Vorgehensweise

Die Hausarbeit ist in zwei Teile gegliedert. Der erste, der theoretische Teil, gibt einen Überblick über den Zusammenhang der Situation deutscher Banken mit der sog. Industria- lisierung des Bankensektors. Es werden die allgemeinen Sourcing-Konzepte beschrieben und im Besonderen auf das Outsourcing von Informationstechnologie und Geschäftspro- zessen² eingegangen. Vor- und Nachteile werden herausgestellt und die Umsetzung einer Sourcing-Strategie beleuchtet. Im zweiten, praktisch angelegten Teil, wird exemplarisch für die überbetriebliche Integration ostdeutscher Banken eine Befragung mittelständischer Geldinstitute im Leipziger Raum ausgearbeitet und bis zur Umsetzung vorbereitet.

Kapitel 2 Formen und Strategien des Sourcing

2.1 Deutsche Banken in der Krise - Lösungskonzepte

Seit 2002 spricht die deutsche Wirtschaftspresse von einer Überblick und ”Bankenkrise“.Untermauert durch ein schlechtes Börsenklima verzeichneten die meisten Institute dramatische Ertrag- seinbrüche und haben es versäumt, ihre Kostenstrukturen rechtzeitig an die veränderten Umfeldbedingungen anzupassen. Faule Kreditportfolios führten zu Forderungsausfällen und wurden nur unzureichend bereinigt [(6), S. 7]. Die Literatur spricht trotz allem nicht von ”allgemeinenSystemkrise“,dadieSolvenz-undLiquiditätsgrundsätzenichtvonden deutschen Banken verletzt werden [(4), S. 522ff.]. ”EsliegtsomitinDeutschlandwedereineSolvenzkrise-wieinJapan-nocheineLiqui- ditätskrise vor, wohl aber befinden sich die deutschen Kreditinstitute in einer akuten Kosten- und Ertragskrise und weisen damit ein generelles Strukturproblem auf.“ [(4), S. 522]

Den deutschen Banken wird damit ein massiver Restrukturierungsbedarf zum Aufschließen an den europäischen Branchenstandard attestiert. Die Wettbewerbsfähigkeit steht dabei auf dem Spiel und kann nur durch massive Prozess- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen wiedererlangt werden. Die angeführte Literaur untermauert diese These durch eine Untersuchung wichtiger Indikatoren und kommt dabei zu Ergebnissen, die in der nachfolgenden Abbildung 2.1 dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Indikatoren zur Untermauerung der These, dass sich der deutsche Bankensektor in einer Strukturkrise befindet (Quelle: In Anlehnung an Bankakademie: Kompendium Management in Banking & Finance, 2004, S. 522-528)

Wege aus der Krise - die Industrialisierung des Bankensektors

Die oben beschriebene Kosten- und Ertragskrise hat ihre Ursache in veränderten Struktur- und Rahmenbedingungen des Bankensektors. Zu ihrer Überwindung durchlaufen viele Ban- ken einen Transformationsprozess, dessen Motto lauten könnte: siegen lernen“ [(7), S. 38]. Diese These verdeutlicht den Grundgedanken der sog. ”VonIndustrielernenheißt ”IndustrialisierungimBankensek- tor“, basierend auf dem umfassendem Managementkonzept der ”leanproduction“¹ [(6), S. 3], unter anderem in Kombination mit effizienten Zulieferorganisationen (just-in-time, Kanban) und Qualitätsmanagementkonzepten wie Six Sigma und Kaizen [(6), S. 4]. Der Zusammenhang dieses Entwicklungstrends mit den maßgebenden Struktur- und Rahmenbedingungen des Banksektors wird durch die folgende Grafik 2.2 verdeutlicht.

Der Begriff des Transformationsprozesses, der hier im Sinne einer Rationalisierung, Opti-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Transformationsprozess bewirkt durch veränderte Rahmenbedingungen der Kreditinstitute (Quelle: In Anlehnung an Sokolovsky Z., Industrialisierung der Finanzdienstleister, 2004, S. 7f.)

mierung, Reorganisation und Einführung neuer Technologien verstanden werden soll, wird durch verschiedene Lösungskonzepte charakterisiert [(6), S. 4]. Das strategische Ziel einer reduzierten Wertschöpfungstiefe soll demnach unter anderem durch (Out)Sourcing herbeigeführt werden, da diese im Vergleich bei den Banken beispielsweise mit der Automobilindustrie als zu hoch bewertet wird² [(3), S. 1]. In dieser Hausarbeit wird das Outsourcing fokussiert. Der folgende Abschnitt erläutert ausführlicher dieses Konzept und schematisiert es im Bogen der allgemeinen Sourcing-Konzepte.

2.2 Allgemeine Sourcing-Konzepte

Die diversen Sourcing-Konzepte werden mittels der folgenden Abbildung 2.3 grafisch systematisiert und in den nächsten Abschnitten theoretisch näher bestimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Schematisierung der verschiedenen Sourcing-Arten (Quelle: In Anlehnung an Bankakademie: Kompendium Management in Banking & Finance, 2004, S. 323

Outsourcing im weiteren Sinne

Die nachstehenden drei Konzepte des ”OutsourcingsimweiterenSinne“unterscheidensich im Grad der finanziellen Abhängigkeit der Sourcing-Dienstleister. Demzufolge variieren die Möglichkeiten der Einflussnahme des auslagernden auf das einlagernde Unternehmen.

Outsourcing

Es handelt sich dabei um ein Managementkonzept, das Mitte der 80er Jahre entwickelt wur- de. Der Begriff setzt sich aus den englischen Wörtern ”outsideresourceusing“zusammen und bedeutet eine langfristige Auslagerung von Prozessen, Funktionen oder Organisati- onseinheiten an unternehmensexterne Partnerunternehmen.³ Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist dies eine ”MakeorBuy“EntscheidungmitdemZiel,vorhandeneKapazitätenund Potentiale besser auszunutzen und sich stärker auf die Kerngeschäftsprozesse des Unternehmens zu konzentrieren (siehe 2.4) [(6), S. 6]. Vorteilhaft ist hierbei zudem, dass sich die externen Zulieferer ihrerseits in einer Markt- und Konkurrenzsituation befinden, sie demzufolge auch an Effizienzsteigerungen interessiert sind.

Im Zuge dessen werden die Kosten einer internen Leistungserstellung mit dem Fremdbezug verglichen. Die Auslagerung von Kerngeschäften sollte vermieden werden, da Outsourcing auch mit einem Wissens- und Kontrollverlust verbunden ist, damit also Wettbewerbsvorteile längerfristig verwässert werden könnten. Gerade für mittelständische Banken, die im Fokus dieser Arbeit stehen, bedeutet eine Verkürzung der Wertschöpfungskette zum Erreichen von Skaleneffekten ( ”kritischeMasse“)eindauerhaftesAusgliedernvonLeistungsbereichenan externe Anbieter [(1), S. 373]. Das folgende Sourcing-Konzept, das Inhouse-Outsourcing, soll deshalb im Rahmen dieser Seminararbeit nur kurz behandelt werden.

Inhouse Outsourcing

Bei dieser Form des Sourcing werden Leistungsbereiche auf ein konzerninternes Unterneh- men übertragen. Die Vorteile dabei sind, dass die Einflussmöglichkeiten durch die Eigen- tumsstruktur für das ausgliedernde Unternehmen weitaus größer sind, sich dabei jedoch der Leistungserbringer Spezialisierungsvorteile durch größere Marktnähe verschaffen kann [(4), S. 322]. Ein Beispiel hierfür ist die Ausgliederung des gesamten IT-Bereichs der Postbank durch die hundertprozentige Konzerntochter Postbank Systems [siehe (9), S. 27-29].

Co-Sourcing

Die Leistungserstellung wird hierbei beispielsweise durch Gründung eines Jointventures oder gemeinsame Entwicklungen zwischen In- und Outsourcer aufgeteilt. Mit dieser Strategie werden höhere Kontroll- und damit Einflussmöglichkeiten des auslagernden auf das leistungserbringende Unternehmen verwirklicht [(4), S. 322].

Resourcing

Eine Wiedereingliederung von fremdbezogenen Leistungen wird mit dem Begriff Resourcing definiert. Die Gründe hierfür sind verfehlte Kostenvorteile, negative Effekte durch Kontrollverlust oder eine notwendige strategische Repositionierung des Kreditinstituts. Dies ist der gegenteilige Prozess zum Outsourcing, wobei die bestehenden Partnerschaftsverhältnisse durch Kündigung der Sourcing-Verträge auflöst werden [(4) S. 322].

Insourcing

Die Leistungserstellung wird durch eine horizontale und vertikale Integration im Kredit- institut (Insourcer) als Dienstleistung für andere Banken (Outsourcer) angeboten [(4), S. 322]. Beispielhaft dafür ist die Übernahme des Zahlungsverkehrs der Deutschen und Dresdener Bank durch die Postbank Systems [(9), S. 27f.].

2.3 Vorteile und Nachteile durch Outsourcing

Vorteile durch Outsourcing

Eine ökonomische Sinnhaftigkeit einer Outsourcing-Strategie wird nur begründet, wenn das auslagernde Unternehmen Vorteile gegenüber der Eigenfertigung realisieren kann. Outsourc- ing-Entscheidungen sind Effektivitätssteigerungsmaßnahmen, deshalb werden Argumente für eine Auslagerung hauptsächlich in Kostenreduzierungen gesehen. Annahme hierbei ist, dass eine Vergabe der Leistungserstellung an einen spezialisierten Anbieter durch Skalenef- fekte (economies of scale, skill and scope) effizienter vollzogen werden kann. Durch die Ein- preisung dieses vorteilhaftigen Effekts kann eine Kostenverringerung an das outsourcende Unternehmen weitergegeben werden. Die hohen Investitionssummen (Risiko) in benötigte Infrastruktur trägt der Outsourcing-Anbieter, womit eine Variabilisierung des Fixkosten- blocks für das auslagernde Unternehmen ausgelöst wird. Dies führt für den Outsourcer zu flexibleren Kapazitätsanpassungen und erhöhter Kostentransparenz. Besonders für kleinere und mittelständische Kreditinstitute wird Outsourcing als Möglichkeit angesehen, dem ste- tig steigenden Innovations- und Kostendruck standhalten zu können.⁴ Diese Bankengruppen können durch die Spezialisierungsvorteile, Professionalität und Kerngeschäftsfokussierung der Outsourcing-Anbieter (Nähe am Markt und hohe Innovationsfähigkeit) im Vergleich zu einer Eigenerstellung die Leistungen zu relativ günstigeren Preisen erwerben [(1), S. 373 (6), S. 6]. Die bedeutendsten Vor- und Nachteile werden in Abbildung 2.4 gegenübergestellt.

Nachteile durch Outsourcing

Der gravierendste Nachteil einer Outsourcing-Entscheidung ist die Abhängigkeit vom Outsourcing- Anbieter. Die langfristig angelegte Vertragspartnerschaft kann nur durch hohen Ressour- cenaufwand gekündigt beziehungsweise rückgängig gemacht werden (Resourcing). Im Fall von Qualitätsmängeln des leistungserstellenden Unternehmens wirkt sich ein etwaiger Re- putationsverlust direkt auf den Outsourcer aus, wodurch Ertragsminderungen nicht aus-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4: Die wichtigsten Vor- und Nachteile von Outsourcing (Quelle: In Anlehnung an Bankakademie: Kompendium Management in Banking & Finance, 2004, S. 325; Siemens Business Systems 2005 in Eckstein J.: IT-Outsourcing kann mehr als Kostenvorteile bewirken, 2005, S. 371)

geschlossen werden können. Da auch die Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen mit ausgelagert werden und die Nähe des Outsourcers zum Markt fehlt, müssen weiterhin Know-how-Verluste in Kauf genommen werden. Durch unpopuläre Personalentscheidungen wie etwa Umstrukturierungen oder Kündigungen, die bei Outsourcing-Entscheidungen regelmäßig gefällt werden müssen, ist zudem ein starker Widerstand der Belegschaft häufig nicht zu vermeiden [(4), S. 326].

[...]

¹ Begriff der Industrialisierung: ”Industrialisierungdes ”...VolkswirtschaftlicherProzess,dergekennzeichnetistdurcheinesi- gnifikante Zunahme der gewerblichen Gütererzeugung (sekundärer Sektor) auf Kosten des Agrarbereichs (primärer Sektor). Diese Erzeugung von gewerblichen Massengütern erfolgt mit wachsendem Maschineneinsatz in großgewerblicher, arbeitsteiliger Produktionsorganisation.“(5)

² Begriff des Geschäftsprozesses: ”FolgevonWertschöpfungsaktivitätenmiteinemodermehrerenInputs und einem Kundennutzen stiftenden Output. G. können auf verschiedenen Aggregationsebenen betrachtet werden, z.B. für die Gesamtunternehmung, einzelne Sparten- oder Funkionalbereiche.“(5)

¹ lean production: ”...istdersparsameundzeiteffizienteEinsatzderProduktionsfaktorenBetriebsmittel, Personal, Werkstoffe, Planung und Organisation bei allen Unternehmensaktivitäten. Ziele: Optimierung der Produktivität der Produktionsfaktoren und der Qualität der Produkte sowie der Flexibilität des Produktionsapparates.“(5)

² Im Lichte dieser Feststellung muss jedoch beachtet werden, dass bei einem Vergleich der Wertschöpfungstiefe über Branchen hinweg wenig Aussagen bezüglich der Effizienz oder einer vorteilhafteren Unternehmensstruktur abgeleitet werden können. Durch Restrukturierungsmaßnahmen haben die Banken in letzter Zeit durchaus die Wertschöpfungstiefe reduziert, wonach eine generelle Rückständigkeit dieser Branche nicht mehr behauptet werden kann. Diese Gegenüberstellung dient hierbei einer Orientierung an den bereits mittels Wandelprozessen in den 90er Jahren realisierten hohen Effizienz- und Profitabilitätsanforderungen der Autobauer [(8), S. 2ff.].

³ Der Begriff ”Outsourcing“isteineWortschöpfungenglischsprachigenUrsprungs,jedochmehrheitlich nicht in englisch-deutschen Wörterbüchern verzeichnet [(4), S. 320].

⁴ Knirsch merkt an, dass insbesondere für kleinere und mittlere Geldinstitute die Auslagerung der so genannten Back-Office Prozesse (BPO) erfolgversprechend ist [(10), S. 82f.]