Leseprobe
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
2. Electronic Commerce
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Transaktionsbereiche und Geschäftspartnermodelle im E-Commerce
2.3 Ziele
2.4 Strategien
2.5 Umsetzung relevanter Marketinginstrumente im E-Commerce
2.6 Kritische Würdigung
3.0 Kommunikationspolitik
3.1 Definition
3.2 Ziele
3.3 Ausgewählte kommunikationspolitische Instrumente des E-
3.4 One-to-One-Marketing im E-Commerce
3.5 Kritische Würdigung
4. E-Commerce GmbH & Co.KG
4.1 Das Unternehmen
4.2 Produktportfolio
4.3 Status Quo kommunikationspolitische Instrumente des E-Commerce
4.4 Kritische Würdigung
4.5 Handlungsempfehlung
5. Ausblick
Literaturverzeichnis
Rechtsprechungsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: E-Commerce Modellformen
Abb. 2: Entwicklung B2C-Onlinehandel in Deutschland
Abb. 3: Onlineeinkäufe – Was wird genutzt
Abb. 4: Branchenstrukturanalyse – die 5 Wettbewerbskräfte
Abb. 5: Elemente des Marketing Mix
Abb. 6: Distributionswege
Abb. 7: Beispiel Ebay-Shop
Abb. 8: Einflussfaktoren eines Onlineauftritts
Abb. 9: Beispiel B2C-Onlineshop Apple „iTunes”
Abb. 10: Schlüsselkriterien für eine Newslettergestaltung
Abb. 11: Preisentwicklung des Paid Placement im Segment Online-Reiseanbieter
Abb. 12: Beispiel Content-Sponsoring
Abb. 13: Beispiel Pop-Up Werbebanner
Abb. 14: Beispiel einer Browser Toolbar
Abb. 15: Beispiele für Suchmaschinenwerbung
Abb. 16: Screenshot Webshop
Abb. 17: Beispiel Navigationsleiste des Webshops
Abb. 18: E-Mail-Newsletter
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
„Binnen zweier Jahre könnte das Internet im Büro so allgegenwärtig sein wie das Telefon. Wer die Möglichkeit des Electronic Commerce nicht ausnutzt, könnte Pleite gehen.“ Dieses Zitat des britischen Premierministers Tony Blair aus dem Jahr 1999 verdeutlicht das Potenzial, das dem elektronischen Handel über das Internet zugetraut wurde. Auch wenn die Aussage bezüglich der beruflichen Internetnutzung größtenteils zutrifft, sind die Auswirkungen des Umsatzes aus dem Internethandel, laut einer Umfrage von 2004 des Instituts für Handelsforschung der Universität Köln, gemessen am Gesamtumsatz des Handels mit 2 Prozent im Jahr 2003 noch relativ gering.[1]
Damit das wirtschaftliche Potenzial des E-Commerce ausgeschöpft werden kann, genügt es nicht mehr, nur noch eine innovative Idee zu haben oder im Internet präsent zu sein – zu entscheidend haben sich die strategischen Rahmenbedingungen, die die Anbieter- wie auch gleichermaßen die Nachfragerseite betreffen, geändert. Der Aspekt des Werbens und der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor im E-Commerce.
1.2 Ziel der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, die unterschiedlichen Möglichkeiten des E-Commerce unter Einbindung kommunikationspolitischer Instrumente darzustellen. Es soll differenziert auf eine unternehmensspezifische Zielausrichtung der Kommunikationspolitik eingegangen werden, um daraus die unterschiedlichen kommunikationspolitischen Instrumente des E-Commerce abzuleiten. Anhand des Webshops der Firma Data Becker sollen die Erkenntnisse weiter vertieft und konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.
1.3 Vorgehensweise
Im Anschluss an die Einleitung in Kapitel 1 befasst sich Kapitel 2 mit der Definition des Begriffes E-Commerce. Dabei werden die beiden Hauptakteure des E-Commerce, Business-to-Consumer (B2C) sowie Business-to-Business (B2B), definiert und voneinander abgegrenzt. Es sollen zeitliche und länderspezifische Entwicklungen und Zukunftsprognosen der beiden Bereiche in Form von Zahlenentwicklungen verdeutlicht werden.
Danach werden E-Commerce-Ziele und -Strategien anhand allgemeiner Marketinginstrumente festgelegt und das Kapitel mit einer kritischen Würdigung und Bezug zu den vorhandenen Risiken abgeschlossen. Das 3. Kapitel befasst sich explizit mit der Kommunikationspolitik und dem Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente im E-Commerce, wobei in dieser Arbeit der Schwerpunkt auf den B2C-Bereich gelegt wird. Nach der Definition und Zielsetzung werden ausgewählte Instrumente untergliedert und kritisch gewürdigt. Folgend soll auch auf auftretende Risiken eingegangen werden. Kapitel 4 soll die erarbeiteten Theorien anhand eines Praxisbeispiels aus dem E-Commerce verdeutlichen und eine Beurteilung der Umsetzung und Integration kommunikationspolitischer Instrumente ermöglichen. Das letzte Kapitel umfasst einen Blick in die zukünftigen Erwartungen des E-Commerce und lässt eine Prognose und Stellungnahme zu.
2. Electronic Commerce
2.1 Definition und Abgrenzung
Der Begriff „E-Commerce“ wird in der Literatur unterschiedlich abgegrenzt.[2] Mehrheitlich wird E-Commerce jedoch als ein Teilbereich des „E-Business“ gesehen. Während E-Business die Digitalisierung von gesamten Geschäftsprozessen beinhaltet, bezieht sich E-Commerce auf den Bereich der monetären Transaktionen und entspricht dem Konzept des Online-Shoppings.[3] Dieser Definition ist noch anzufügen, dass eine Unterscheidung der Geschäftspartnerbeziehungen innerhalb E-Commerce und E-Business nicht erfolgt, sondern als gemeingültig zu betrachten sind.
Allgemein betrachtet handelt es sich beim E-Commerce um „jede Art wirtschaftlicher Tätigkeit auf Basis elektronischer Verbindungen“[4]. Diese Definition von Picot entspricht der gängigen Meinung und beinhaltet auch die technische Seite der Anwendung. Im Rahmen der wirtschaftlich orientierten Anwendungen sind die Definitionen von Wamser und Wirtz zu nennen. Wamser definiert E-Commerce als „die digitale Anbahnung und/oder Abwicklung von ökonomischen Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten über Computernetze“[5]. Wirtz geht mit seiner Definition noch einen Schritt weiter:
„Electronic Commerce umfasst die Leistungsaustauschprozesse Anbahnung, Aushandlung und Abschluss von Handelstransaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten mittels elektronischer Netze. Die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie werden genutzt, um Güter und Dienstleistungen zu verkaufen und gleichzeitig die Kosten einer „physischen Präsenz“ zu vermeiden. Durch den Einsatz von Electronic Commerce wird die Realisierung von Effizienzsteigerungen, Kostensenkungspotentialen und Bequemlichkeitsvorteilen während einer (Handels-) Transaktion angestrebt“[6]
Krause stellt die Vorteile für den Kunden strukturiert in einzelnen Punkten heraus. Demnach sind in Ergänzung zu den von Wirtz genannten Prinzipien für den Anbieter folgende Vorteile aufzuführen:[7]
- Information: Produktdaten können sofort integriert werden und die Kompetenz des elektronischen Verkäufers liegt deutlich über den herkömmlichen Anbieter.
- Unterhaltung: Der Käufer empfindet das Kaufen bestenfalls als Erlebnis und hat Spaß beim Einkaufen.
- Schnelligkeit: Eine schnellere Auswahl und Vergleichbarkeit der Produkte ist online möglich.
- Personalisierung: Durch einen persönlichen Service können individuelle Bedürfnisse des Kunden befriedigt werden.
Während die meisten Abläufe des E-Commerce – von der Bestellung der Ware bis hin zur Bezahlung – elektronisch abgewickelt werden, ist der Händler bis auf Ausnahmen wie im Fall von Informationsgütern in Form von z.B. Software- oder Datei-Downloads auf einen nicht-elektronischen Weg zur Lieferung der Ware angewiesen.
2.2 Transaktionsbereiche und Geschäftspartnermodelle im E-Commerce
Die von Wamser aufgeführte Definition des Begriffes E-Commerce beinhaltet die Unterscheidung verschiedener Wirtschaftssubjekte. Diese Wirtschaftssubjekte lassen sich in drei Kategorien einordnen: Konsumenten (Consumer), Unternehmen (Business) und öffentliche Institutionen (Administration). Durch die geschäftlichen Verzweigungen dieser drei Parteien ergeben sich insgesamt neun unterschiedliche Modellformen.
Abb. 1: E-Commerce Modellformen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Wamser (2001), S. 43
2.2.1 Business-to-Consumer
Der B2C-Bereich beschreibt die Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Konsumenten.[8] Eine häufig eingesetzte Technologie sind Webshops. Am Anfang der Entwicklung dieses Segments litten viele E-Commerce-Shops an einer noch nicht ausgereiften Netzinfrastruktur-Technologie und dem damit verbundenen langsamen Seitenaufbau. Auch war die Präsentation der Waren in den Shops nicht optimal und erschien meist unattraktiv. Zusammen mit der noch fehlenden Erfahrung zum gezielten Einsatz von Kommunikationsinstrumenten im E-Commerce kam es zu einer Konsolidierungsphase, in der viele Shops nicht rentabel genug waren und wieder geschlossen werden mussten. Zu den zentralen Erfolgsfaktoren gehören daher Maßnahmen der Onlinekommunikation und Website-Gestaltung.[9]
Der Hauptverband des Einzelhandels rechnet mit einem B2C-Umsatz in Höhe von 15,5 Mrd. Euro für 2005. Diese Prognose entspricht einer Steigerung zum Vorjahr in Höhe von 13 Prozent.[10] Die diesjährige Studie „Branchenbild – Online Nutzung“ von Gruner + Jahr geht von Umsatzzahlen in Höhe von 22,3 Mrd. Euro für 2004 und einer Steigerung bis zum Jahr 2008 von 90 Mrd. Euro aus.[11]
Abb. 2: Entwicklung B2C-Onlinehandel in Deutschland
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Gruner+Jahr (2005), o.S.
Neben den aufgeführten Prognosen zur Online-Handelsentwicklung wurde im Rahmen dieser Studie die fortschreitende Entwicklung der Internetnutzer anhand von DSL-Anschlüssen untersucht. Waren im Jahr 2003 3,3 Mio. Breitbandanschlüsse in Deutschland zu verzeichnen, stieg die Zahl im darauf folgenden Jahr schon auf insgesamt 6,4 Mio. Anschlüsse. Dies bedeutet eine Steigerung von über 50 Prozent innerhalb eines Jahres.
Einer Prognose des Marktforschungsunternehmens Forrester Research zufolge, werden im Jahr 2009 8 Prozent des Gesamtumsatzes des europäischen Einzelhandels online abgewickelt. Diese geschätzte prozentuale Steigerung bedeutet eine Vervierfachung des Umsatzvolumens im Onlinehandel auf 167 Mrd. Euro. Deutschland würde vor Großbritannien und Frankreich den größten Anteil am Europäischen Gesamtumsatz verbuchen können.[12]
Eine starke Beteiligung am zukünftigen Umsatzvolumen wird den Warensegmenten wie Urlaubsreisen, Kleidung, Computer/Hardware, Unterhaltungselektronik, Veranstaltungstickets sowie Bücher zugeschrieben. Insbesondere dem Markt der Urlaubsreisen wird ein starkes Wachstum zugetraut. Es ist davon auszugehen, dass vermehrt Anbieter in den Markt drängen werden, die ausschließlich Buchungen über das Internet ermöglichen und generierte Kostenvorteile an den B2C-Kunden weitergeben oder dem Kunden eine Spezialisierung anbieten, die in konventionellen Reisebüros nicht möglich ist.[13]
Die folgende Grafik beinhaltet die Ergebnisse der Allensbacher Computer- und Telekommunikations-Analyse zum Thema E-Commerce-Einkäufe der deutschen Onlinenutzer zwischen 14 und 64 Jahren für den Zeitraum 2001/2002 (Mehrfachnennungen waren erlaubt):[14]
Abb. 3: Onlineeinkäufe – Was wird genutzt
(Befragung Onlinenutzer 14 – 64 Jahren in Deutschland)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: http://www.ifd-allensbach.de/pdf/prd_0220.pdf, Stand 06.06.2005
Die Grafik macht die Tatsache deutlich, dass der Umsatz weniger beratungsintensiver Artikel, wie Bücher und CDs, höher ist als z.B. bei Kraftfahrzeugen, die alleine durch den Preis ein größeres Vertrauen in diesen Handelsweg voraussetzen. Bei der Bestellung von Büchern ist aufgrund des Buchpreisbindungsgesetzes von keiner hohen Kostenersparnis auszugehen, jedoch stellen integrierte Online-Kataloge mit Suchfunktion ein bequemes und übersichtliches Instrument dar, um entsprechende Artikel zu suchen. Mögliche Einflussfaktoren für die Umsatzentwicklungen am Gesamtumsatz sind demnach Güter, die über die Eigenschaft einer schwachen Beratungsintensität, Online-Suchfunktionen anhand von Katalogen und Spezialisierung verfügen.
2.2.2 Business-to-Business
Im B2B-Bereich findet ein elektronischer Handel zwischen Unternehmen statt. Diese elektronisch durchgeführten Leistungs- und Geschäftsbeziehungen werden von rechtlich eigenständigen Unternehmen mit Hilfe von virtuellen Marktplätzen realisiert und dienen den Unternehmen dazu, Transaktionskosten zu senken, Zeitvorteile zu nutzen und eine gute Vergleichbarkeit über das Marktangebot zu erhalten.[15]
Dem B2B wird mit einem Umsatzanteil von ca. 80 Prozent am E-Commerce eine stärkere Umsatzentwicklung als dem B2C-Handel prognostiziert. Der Anteil des deutschen Handels am europäischen B2B-Gesamtumsatz wird 2006 Schätzungen zufolge ca. 505 Mrd. Euro und damit 23 Prozent betragen.[16]
2.3 Ziele
Das E-Commerce verfügt über das Potenzial, formulierte Ziele zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen umsetzten zu können. Ziele für Unternehmen können die Erschließung von Wettbewerbspotenzialen und Öffnen von wettbewerbstrategischen Stoßrichtungen sein.[17] Des Weiteren können für onlinetätige Unternehmen die Beschleunigung von Marketingprozessen und eine Reduzierung der Abwicklungs-, Durchlauf- und Reaktionszeit von digitalisierten Prozessen ebenso im Mittelpunkt stehen, wie eine mit Hilfe des E-Commerce zu erreichende Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit.[18]
2.4 Strategien
Die erfolgreiche Umsetzung eines Geschäftsmodels im E-Commerce verlangt eine genaue Definition der Unternehmensziele, die in den Rahmen des Geschäftsmodells und der Wettbewerbsstrategie gesetzt werden müssen.[19] Einen entscheidenden Aspekt nimmt hier das zu verkaufende Produkt oder die Warengruppe und die sich daraus ergebene Konkurrenzsituation ein. Eine Branchenstrukturanalyse und Differenzierung der Wettbewerbssituation erfolgt mit Hilfe von Porters Five-Forces-Modell.[20]
In diesem Modell werden die unterschiedlichen Wettbewerbseinflüsse auf einen Wettbewerber durch fünf Wettbewerbskräfte aufgegliedert. Die verschiedenen Kräfte werden unterteilt in eine Konkurrenzsituation durch die unterschiedlichen Anbieter, die Stärke bzw. Macht der Nachfrager und Anbieter, in welchem Maße neue Anbieter in den Markt drängen und in welchem Umfang Substitutionsprodukte generiert werden können.
Die folgende Grafik verdeutlicht die Einflüsse und Wirkungen der unterschiedlichen Kräfte aufeinander:
Abb. 4: Branchenstrukturanalyse – die 5 Wettbewerbskräfte
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/Branchenstrukturanalyse.asp, Stand 08.06.2005
Bedrohung durch neue Wettbewerber
Laut Porter ist eine stärkere Wettbewerbssituation durch die sich verbreitende Nutzung des E-Commerce und die gesunkenen Barrieren zum Markteintritt durch die Unternehmen zu erwarten.[21]
Verhandlungsstärke der Kunden
Die Preistransparenz des Internets stärkt die Position des Kunden durch die Möglichkeit, einfach und schnell die unterschiedlichen Angebote der Untenehmen zu vergleichen und das günstigste Angebot der Anbieter auszuwählen.[22]
Verhandlungsstärke der Lieferanten
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten kann die Höhe der Einkaufspreise für die Unternehmen negativ beeinflussen. Folgende Faktoren verstärken die Einflussmöglichkeiten der Lieferanten:[23]
- Der Markt konzentriert sich auf wenige Liefanten
- Ein Wechsel des Lieferanten würde für das Unternehmen hohe Umstellungskosten bedeuten
- Hoher Differenzierungsgrad
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Eine Berücksichtigung der Substitution von Produkten muss in der eigenen Strategie berücksichtigt werden. Eine Kompensation kann z.B. durch einen Differenzierungsversuch der eigenen Produkte erfolgen.[24] Die Virtualisierung von Produkten und beispeilsweise die Verbreitung von digitalisierten Büchern über das Internet könnte als Ersatzprodukt für gedruckte Bücher eine ernsthafte Bedrohung für den traditionellen Vertrieb bedeuten.
Wettbewerbssituation in der Branche
Neue starke Wettbewerber und Veränderungen des Branchenwachstums erhöhen die Wettbewerbssituation innerhalb eines Geschäftsfeldes. Dies macht das Ausnutzen verschiedener Strategien unumgänglich, will der Anbieter sich am Markt durchsetzen. Das verstärkt den Innovationsprozess neuer Produkte, eine Erhöhung der Werbetaktung, knappere Kalkulation der Preise für die angebotenen Produkte am Markt oder Ausweitung der Bonusleistungen in Form von z.B. freiwilligen Garantieleistungen.[25] Weitere Faktoren, die Einfluss auf die Wettbewerbssituation haben, sind z.B. die Aggressivität der Anbieter und die Austrittbarrieren.
Mögliche Vorteile für Anbieter und Hersteller gegenüber Wettbewerbern innerhalb einer Branche lassen sich mit Hilfe des Internet durch die Disintermedation und damit einer Modifikation der Distributionswege erschließen, indem z.B. der Hersteller das E-Commerce nutzt, um direkt mit dem Endkonsumenten in Kontakt zu treten und dadurch Zwischenhändler ausschließt.
Auf die von Porter formulierten zwei strategischen Wettbewerbsstrategien, d.h. die der Kostenführerschaft und die der Differenzierung, wird im Folgenden eingegangen.[26]
2.4.1 Kostenführerschaftsstrategie
Ziel bei der Kostenführerschaftsstrategie ist es, gegenüber den Mitbewerbern Kostenvorteile zu erarbeiten und diese ggf. an den Endverbraucher in Form von günstigeren Angeboten weiterreichen zu können.[27] Eine erfolgreiche Kostenführerschaftsstrategie kann Unternehmen in die Lage versetzen, aufgrund des niedrigen Kostenniveaus trotz Preisdruck noch Gewinne zu erzielen, wenn die Wettbewerber bereits in die Verlustzone gedrängt wurden.[28] Mit Hilfe dieser Strategie kann es dem Anbieter ermöglicht werden, der verschärften Preissensibilität der Internetuser entgegenzukommen. Laut Luger/Pflaum sind folgende Voraussetzungen für die Strategie der Kostenführerschaft zu beachten:[29]
- Senkung der produktfixen Kosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Ausbringungsmenge
- Einsatz kostengünstiger Vertriebssysteme
- Permanente und intensive Kostenkontrolle
- Implantierung einfacher Organisations- und Produktionsstrukturen (Lean Organisation und Lean Production)
Ein erfolgreiches Praxisbeispiel dieser strategischen Ausrichtung ist Dell (www.dell.com) , ein globales IT-Unternehmen mit einer Fokussierung auf den amerikanischen und europäischen Markt. Das Hauptgeschäftsfeld von Dell bezieht sich auf die Konfiguration und Lieferung von PC-Komplettsystemen. Die Bestellungen erfolgten in der Vergangenheit telefonisch, werden aber immer mehr – bedingt durch die Verbreitung des Internets und den von Dell gewährten Online-Preisvorteilen – auf den Webshop verlagert. Das PC-System kann vom Kunden individuell konfiguriert werden und wird von Dell erst nach Bezahlung, kostengünstig in unternehmenseigenen Produktionsstätten in Irland zusammengebaut und dann direkt an den Endkunden versendet – eine kostspielige Lagerhaltung entfällt dadurch. Eine Senkung der Produktions- und Logistikkosten erfolgt durch günstigere Herstellung im Ausland und Direktversand an den Kunden. Durch Senkung dieser Kosten ist es dem Unternehmen möglich, dem Kunden Preisvorteile zu bieten. Dell ist durch diese Strategie zum Kostenführer im Bereich der Anbieter für PC-Komplettsysteme aufgestiegen.[30]
2.4.2 Qualitätsführerschaft
Die Qualitätsführerschaft setzt ein gutes Image des Anbieters basierend auf hochwertigen Produkte voraus: „Es sollen Qualitätsvorteile geschaffen werden, die für den Kunden nachvollziehbar und beweisbar sind und damit dem Unternehmen die Möglichkeit bieten, höhere Preise am Markt durchzusetzen.“[31]
Dies verlangt eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens u.a. in Form von individualisierten Angeboten. Auch eine Spezialisierung im Bereich der Serviceleistungen oder eine starke Designprofilierung können den Anbieter auszeichnen und unverwechselbar für den Konsumenten erscheinen lassen.
Der potenzielle Kunde muss vor dem Kauf wissen, dass der eigentliche Vorteil des Kaufes im Produkt und der Beschaffenheit selbst liegt. Dieses Vertrauen des Kunden muss durch ein permanentes Qualitätsmanagement und der daraus resultierenden hohen Qualität bestätigt werden. Erreicht ein Unternehmen diese Ebene, können Preise durchgesetzt werden, die den Marktdurchschnitt übertreffen. Neben der angesprochenen objektiven und technischen Qualität, definiert Meffert zusätzlich eine subjektive, abnehmerbezogene und damit relative Qualität.[32] Eine weitere Ausrichtungsmöglichkeit im Rahmen dieser Wettbewerbsstrategie bietet die Fokussierung auf Produktinnovationen.[33] Die Innovation kann darin bestehen, ein Angebot zu diesem Zeitpunkt, in dieser Form, erstmalig oder geändert, dem potenziellen Kunden anbieten zu können.
Bigbook (www.bigbook.com) ist ein Unternehmen, das die Strategie des Zusatznutzens praktiziert und dem Angebot der „Gelben Seiten“ ähnelt. Nach Eingabe eines Suchwortes oder anhand der gesuchten Branche werden alle in dieses Raster fallenden Geschäfte in der gesuchten Stadt angezeigt und können ausgewählt werden. In diesem konkreten Beispiel wird der Zusatznutzen in Form einer zusätzlich angezeigten, detaillierten Wegbeschreibung zum geographischen Standort des gesuchten Unternehmens geboten. Da solche Angebote aber nur temporär eine wirkliche Innovation darstellen und zu erwarten ist, dass diese von der Konkurrenz schnell imitiert werden können, ist eine ständige Weiterentwicklung des Angebotes notwendig.
2.5 Umsetzung relevanter Marketinginstrumente im E-Commerce
Im folgenden Kapitel soll untersucht werden, welche Bedeutung der Marketing-Mix in seinem Zusammenspiel der Komponenten Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation für den Bereich E-Commerce hat.[34] Aufgabe und Inhalt der kommunikationspolitischen Instrumente werden in Kapitel 3 eingehend beschrieben.
[...]
[1] Vgl. http://www.uni-koeln.de/pi/i/2004.138.htm, Stand 24.04.2005.
[2] Vgl. Wamser, C. (2001), S. 11.
[3] Vgl. Conrady, R.; Jaspersen, T.; Pepels, W. (2002), S. 60 f.
[4] Picot, A..; Reichwald, R.; Wigand, R. (1996), S. 331.
[5] Wamser, C. (2001), S. 11ff.
[6] Wirtz, B. (2002), S. 57f.
[7] Vgl. Krause, J. (2000), S. 198.
[8] Vgl. Wamser, C. (2001), S. 45.
[9] Vgl. Fritz, W. (2001), S. 215 f.
[10] Vgl. http://www.hde.de/servlet/PB/menu/1041264/index.html, Stand 27.04.2005.
[11] Vgl. Gruner + Jahr, http://www.gujmedia.de/_components/sidebars/mediaservice_sidebar/G+J_EMS_Werbewirkung.pdf, Stand 03.07.2005.
[12] Vgl. http://www.e-commerce-magazin.de/index.php3?page=news-show_neu.php3&naechster=6413, Stand 27.04.2005.
[13] Vgl. http://www.ecin.de/news/2005/03/04/08061/index.html, Stand 06.06.2005.
[14] Vgl. http://www.ifd-allensbach.de/pdf/prd_0220.pdf, Stand 06.06.2005.
[15] Vgl. Wamser, C. (2001), S. 42 ff.
[16] Vgl. Deutsche Bank Research, Nr. 39. (2003), S. 4 ff.
[17] Vgl. Wamser, C. (2001), S. 7.
[18] Vgl. Hermanns, A.; Sauter, M. (2001), S. 107.
[19] Vgl. Schubert, P.; Selz, D.; Haertsch, P. (2003) S. 44 f.
[20] Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 32 ff.
[21] Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 49 f.
[22] Vgl. ebd., S. 59 f.
[23] Vgl. ebd., S. 59 f.
[24] Vgl. ebd., S. 58 f.
[25] Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 51 f.
[26] Vgl. ebd., S. 71 f.
[27] Vgl. Luger, A,, Pflaum, D. (1996), S. 65.
[28] Vgl. ebd., S. 77.
[29] Vgl. ebd., S. 76.
[30] Vgl. http://www.manager-magazin.de/geld/artikel/0,2828,332197,00.html, Stand 14.05.2005.
[31] Luger, A.; Pflaum, D. (1996), S. 7
[32] Vgl. Meffert, H. (1998) S. 265.
[33] Wamser, C. (2001) S. 72-82.
[34] Vgl. Luger, A..; Pflaum, D. (1996), S. 50.