Möglichkeiten der Bedarfsermittlung unter Berücksichtigung vorgelagerter Materialklassifikationen sowie beschaffungslogistischer Konzepte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Beschaffung als zunehmende Komponente des Kostenblocks

2 Kundenauftrags- oder Lagerfertigung
2.1 Zusammenhang zwischen Absatz- und Produktionsplanung
2.2 Markt- oder kundenorientierte Produktionsprogrammplanung

3 Programmorientierte Bedarfsermittlung
3.1 Stücklistenauflösung
3.2 Zeitliche Disposition

4 Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung
4.1 Mittelwertbildung
4.2 Prognosefehler

5 Interdependenzen zwischen Disposition und beschaffungslogistischem Konzept
5.1 Materialklassifizierung anhand von ABC- und RSU-Analyse
5.2 Kurze Darstellung einiger beschaffungslogistischer Konzepte
5.3 Situationsgerechte Anwendung der programm- und verbrauchsorientierten Verfahren zur Bedarfsermittlung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nettobedarfsermittlung

Abbildung 2: Graph einer ABC-Analyse

Abbildung 3: Kombination der ABC-Analyse mit der Verbrauchsstruktur

1 Beschaffung als zunehmende Komponente des Kostenblocks

Jegliche Planung in einem Unternehmen dient dazu, den gesamten Leistungsprozess so zu gestalten, dass die Unternehmensziele erreicht werden und somit das langfristige Überleben des Unternehmens am Markt gesichert ist. In einer sich immer dynamischer und komplexer entwickelnden Unternehmensumwelt ist es daher erforderlich, alle Bereiche und Prozesse im Unternehmen - und auch über diese traditionellen Organisationsgrenzen hinaus - optimal aufeinander abzustimmen. Durch zunehmende Globalisierung steigt der Wettbewerbs- und Kostendruck. Dies zwingt Unternehmen zur Konzentration auf Kernkompetenzen, was eine Auslagerung von Teilbereichen der Fertigung zur Folge hat. Auf diese Weise gewinnt der Anteil der Logistik- und speziell Materialkosten der Zukaufteile in der heutigen Zeit verstärkt an Bedeutung.

Logistik-Controlling hat dabei die Aufgabe, ausgehend von den Geschäftszielen und Kundenanforderungen, die relevanten Zielgrößen der Logistikleistung, Logistikkosten sowie der Durchlaufzeiten und Bestände abzuleiten und dauerhaft abzusichern.^[1] Die Materialbeschaffung muss dabei zwei Erfordernissen gerecht werden; zum einen sind die Teile in der erforderlichen Menge, Art und Qualität zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen. Gleichzeitig ist aber auch stets unter Beachtung des Prinzips der Wirtschaftlichkeit und damit kostenoptimal zu beschaffen.

Die Ermittlung des Materialbedarfes bildet dabei den Ausgangspunkt aller Aktivitäten im Rahmen der Materialwirtschaft. Es ist also die Menge an Materialien zu bestimmen, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums an eine verbrauchende Stelle (Markt, Fertigung) abgegeben wird.^[2] Um nun unnötige Lagerkosten einerseits, aber auch Produktionsstillstände und verzögerte Lieferzeiten andererseits zu vermeiden, ist es erforderlich, verschiedene Verfahren zur Bedarfsermittlung situationsgerecht einzusetzen. Als Alternativen stehen stochastische und deterministische Methoden zur Verfügung, die im dritten und vierten Abschnitt der Arbeit vorgestellt werden. Da oftmals Produktionspläne auf der Basis von Absatzprognosen die Grundlage für die Ermittlung der Bedarfe darstellen, soll dieser Bereich zuvor kurz untersucht werden.

Die konkrete Beantwortung der Frage, wann welche Verfahren der Bedarfsermittlung mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen geeignet sind, soll zum Abschluss anhand von Güterklassifikationen und der Betrachtung einiger beschaffungslogistischer Konzepte erfolgen.

2 Kundenauftrags- oder Lagerfertigung

2.1 Zusammenhang zwischen Absatz- und Produktionsplanung

Da das Fortbestehen einer Unternehmung davon anhängig ist, inwieweit die erstellte Leistung am Markt nachgefragt wird, ist der Absatzbereich als Schnittstelle zum Kunden der wichtigste Ansatzpunkt für die Produktionsplanung. Diese Marktorientierung ist auf den heutzutage größtenteils vorherrschenden Käufermärkten, die durch einen Angebotsüberhang gekennzeichnet sind, wichtigster Maßstab zur Abstimmung der Prozesse. Die Informationen für die Erstellung von Absatzplänen können durch Marktforschung gewonnen werden. Die in diesem Zusammenhang durchgeführten Befragungen, Beobachtungen aber auch die Analyse bereits vorhandenen Datenmaterials (wie Absatzstatistiken aus der Vergangenheit) ermöglichen eine quantitative Beschreibung von Marktvolumina, -strukturen und -entwicklungen. All dies dient letztlich dem Ziel, Prognosen über die zukünftige Entwicklung der Nachfrage zu erstellen.^[3]

In diesem Rahmen ist es nun Aufgabe der Produktionsplanung, die gewonnenen Absatzprognosen bis auf die operative Ebene eines Produktionsprogramms herunter zu brechen. Anhand der operativen Programmplanung wird schließlich für eine Periode ganz konkret festgelegt, welche Produkte in welchen Mengen produziert werden sollen.^[4]

2.2 Markt- oder kundenorientierte Produktionsprogrammplanung

Bei der Gestaltung des Produktionsprogramms kann zwischen der Produktion für einen anonymen Markt und der auftragsgebundenen Produktion differenziert werden; oft ist auch eine Mischform beider Ausprägungen zu erkennen.

Bei der Planung der Produktionsmengen für anonyme Märkte müssen bei der Prognose verschiedene limitierende Faktoren beachtet werden. Einige dieser Begrenzungen sind zum Beispiel die im Betrieb vorhandenen Kapazitäten, die verfügbare Menge der zu verarbeitenden Rohstoffe oder auch Voraussagen über zukünftige Markt- und Absatzpotentiale der eigenen Produkte.^[5] Positiv ist an diesem Vorgehen zu bewerten, dass die Belegung der Kapazitäten optimal geplant werden kann und somit Kosten unnötiger Umrüstprozesse eingespart werden können. Außerdem ist auf diese Weise ein hoher Grad an Verfügbarkeit der Produkte gewährleistet. Das Risiko dieser Methode besteht allerdings in der Unsicherheit in Bezug auf die Art und Menge der Nachfrage. Können die fertigen Produkte nicht abgesetzt werden, ist neben den Lagerkosten auch noch das in den Erzeugnissen gebundene Kapital zu berücksichtigen. Die marktorientierte Programmbildung ist daher vornehmlich bei standardisierten Erzeugnissen sinnvoll, die aufgrund relativ gleich bleibender Bedarfe in der Vergangenheit eine vergleichsweise verlässliche Prognose ermöglichen.

Bei der auftragsorientierten Programmbildung dagegen wird das Produktionsprogramm durch eine periodenbezogene Addition der Kundenaufträge ermittelt. Absatzschwankungen wirken sich direkt auf die Produktion aus und bewirken eine nicht optimale Kapazitätsauslastung, die durch vermehrte Rüstvorgänge und damit verbundene Stillstandszeiten zusätzliche Kosten verursacht. Natürlich sind hier auch die relativ langen Lieferzeiten zu berücksichtigen, die in der heutigen Zeit einen bedeutsamen Wettbewerbsfaktor darstellen. Da die Produkte allerdings direkt auf individuelle Kundenwünsche eingehen, besteht für die fertigen Erzeugnisse auf der anderen Seite auch nur noch ein sehr geringes beziehungsweise kein Absatzrisiko mehr. Die durch den Kundenauftrag initiierte Leistungserstellung erübrigt außerdem die Lagerung von Endprodukten sowie die damit verbundenen Kosten. Natürlich sind auch hier die Absatzmöglichkeiten mit denen der Produktion zu vergleichen, um sicherzustellen, dass das Programm überhaupt realisiert werden kann.

Um die jeweiligen Nachteile dieser beiden Ausprägungen der Programmplanung zu kompensieren, wird häufig eine Mischform beider Vorgehensweisen praktiziert. Ein Unternehmen bietet dann zum Beispiel Standardprodukte in kundenspezifischen Varianten an. Bis zu der differenzierenden Produktionsstufe kann also auf eine optimale Auslastung der Kapazitäten geachtet und die zu beschaffenden Faktoren können konsolidiert werden (Mengenrabatte). Wird der Großteil des Wertezuwachses der Produkte in die bereits kundenbezogenen Produktionsstufen verlagert, wird auch das Risiko der Kapitalbindung vermindert. Eine allgemeingültige Anweisung zur Planung des Produktionsprogramms ist jedoch nicht möglich. Dies ist nur situationsbezogen in Anbetracht der von einem Unternehmen erstellten Leistungen sowie dem relevanten Markt auf dem es tätig ist möglich.^[6]

Der Bedarf umfasst nun also prinzipiell alles, was in irgendeiner Form bereitgestellt werden muss.^[7] Die genaue Bestimmung von Art, Menge und Bereitstellungstermin der Verbrauchsfaktoren, die für die Erstellung des geplanten Produktionsprogramms benötig werden, ist nun Gegenstand der Materialbedarfsplanung. Prinzipiell kann man zwei Formen zur Bestimmung des Materialbedarfs unterscheiden. Hierbei handelt es sich zum einen um die programmorientierte Bedarfsplanung und die stochastische Bedarfsprognose.

3 Programmorientierte Bedarfsermittlung

3.1 Stücklistenauflösung

Das Ergebnis der Produktionsplanung legt fest, welche Mengen der absatzfähigen Produkte in der betrachteten Periode gefertigt werden sollen. Diese Informationen über den so genannten Primärbedarf stellen nun bei einem programmorientierten Vorgehen die Grundlage der nachfolgenden Materialdisposition dar.^[8]

Anhand des ermittelten Primärbedarfs kann über die Erzeugnisstruktur der Sekundärbedarf abgeleitet werden. Er gibt an, welche Menge an Rohstoffen, Einzelteilen und Baugruppen für die betrachtete Periode benötigt werden. Dies erfolgt anhand von Stücklisten oder Rezepturen, in denen der Aufbau und die Zusammensetzung aller Produkte festgehalten sind.^[9]

In der heutigen Zeit geschieht die Disposition anhand moderner Softwarelösungen, in denen Materialstammdateien sowie die Erzeugnisstrukturen sämtlicher Produkte und Baugruppen in digitaler Form hinterlegt sind. Der Vorteil von Baukastenstücklisten liegt in der Verbindung mit dem Einsatz der automatischen Datenverarbeitung vor allem darin, dass die Zusammensetzung einer Baugruppe nur einmal gespeichert wird. Bei Baugruppen, die in einer Vielzahl von Produkten wiederholt vorkommen, führt dies zu einer erheblichen Verringerung des Speicherbedarfs.^[10]

Die für die Produktion erforderliche Menge an Betriebs- und Hilfsstoffen wie Schmiermittel werden mittels Prognosen oder technologischer Kenzahlen (zum Beispiel der Verbrauch einer Maschine pro Stunde) als so genannter Tertiärbedarf ausgedrückt. Die Bedarfsermittlung soll nun gewährleisten, dass der gesamte Materialbedarf, der zur Sicherung des geplanten Programms benötigt wird, zur richtigen Zeit in der richtigen Menge zur Verfügung steht. Andernfalls besteht bei einer verfrühten Bereitstellung die Gefahr zusätzlicher Lagerkosten oder es kommt durch verspätete Materiallieferungen zu Produktionsverzögerungen, die wiederum die Einhaltung von Lieferterminen an die eigenen Kunden beeinträchtigen können.^[11]

Der Bruttobedarf schließlich umfasst alle für eine Periode benötigten Bedarfe, die noch um einen prozentualen Aufschlag erhöht werden. Hierbei handelt es sich um den Zusatzbedarf, der etwa Mehrbedarfe für Wartungen und Reparaturen oder Nebenbedarfe für Sonderzwecke wie Versuche abdecken soll. Um nun zu ermitteln, welche Mengen tatsächlich noch beschafft werden müssen, wird der Bruttobedarf mit dem verfügbaren Lagerbestand verrechnet. Dazu sind die Ist-Lagerbestände sowie die für die Periode bereits bestellten Materialien herunterzurechnen, da sie bis zur Bedarfsperiode zur Verfügung stehen werden. Da der Sicherheitsbestand als Schutz vor Fehlmengenkosten bei Unterdeckung notwendig ist, darf er nicht für die normale Produktion verwendet werden und ist somit zu addieren. Gleiches gilt für reservierte Bestände, die schon für andere Aufträge eingeplant sind und das Lager in Kürze wieder verlassen werden. Als Resultat ergibt sich der Nettobedarf, der schließlich den eigentlichen Beschaffungsbedarf der Materialien aufzeigt (Abbildung 1).^[12]

[...]

^[1] Vgl. Gollwitzer, M./Karl, R. (1998), S. 21.

^[2] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2004), S. 45.

^[3] Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 265ff.

^[4] Vgl. Corsten, H. (2004), S. 233f.

^[5] Vgl. Bloech, J./Lücke, W. (1982), S. 28ff.

^[6] Vgl. Corsten, H. (2004), S. 235ff.

^[7] Vgl. Eichler, B. (2003), S. 124.

^[8] Vgl. Schnödt, G. (2001), S. 17f.

^[9] Vgl. Grochla, E. (1990), S. 42f.

^[10] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2004), S. 148ff.

^[11] Vgl. Günther, H.-O./Tempelmeier, H. (2003), S. 171.

^[12] Vgl. Eichler, B. (2003), S. 118f.