Nachhaltiges Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Motivation
1.2 Aufbau und Zielsetzung

2. Supply Chain Management
2.1 Bedeutung und Definition des SCMs
2.2 Bestandteile des SCMs
2.3 Entwicklungsphasen im SCM
2.4 Aufgaben und Ziele des SCMs
2.5 Anforderungen des SCMs

3. Nachhaltigkeit und CSR
3.1 Abgrenzung und Bedeutung der Begriffe
3.2 Relevanz der Nachhaltigkeit
3.3 Dimensionen der Nachhaltigkeit

4. Nachhaltiges Supply Chain Management
4.1 Allgemeine Charakterisierung
4.2 Umsetzung eines erfolgreichen SSCMs
4.3 Ziele und Gründe des SSCMs
4.4 Chancen und Risiken im SSCM

5. Methoden zur Effizienzsteigerung
5.1 Cross Docking
5.2 Kombinierter Güterverkehr
5.3 Verwendung alternativer Transportmittel
5.4 Instrumente zur Frachtkostenreduzierung
5.5.1. Gigaliner
5.5.2. Standardisierung von Verpackungen
5.5.3. Milk Run
5.5 Transportwegeoptimierung

6. Bewertungsansätze der Methoden
6.1 Bewertung durch Finanzkennzahlen
6.1.1. Transportkosten
6.1.2. Handlingskosten
6.2 Bewertung durch Umweltkennzahlen
6.2.1. Carbon-Footprint
6.2.2. Emissionskennzahlen

7. Gegenüberstellung und Auswertung

8. Trends und Herausforderungen unternehmer-ischer Nachhaltigkeit in der Logistik

9. Fazit

Quellenverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit gibt einen Überblick über verschiedene Methoden zur Effizienzsteigerung entlang der unternehmerischen Lieferkette. Hierbei werden nachhaltige, investitionsarme Konzepte zur Steigerung der Effizienz im Supply Chain Management analysiert sowie bewertet. Bei der Auswahl der Methoden wird auf eine günstige Kosten-/ Nutzenrelation für kleine und mittelständische Unternehmen geachtet, die außerdem die Stiftung eines wirtschaftlichen und nachhaltigen Mehrwerts voraussetzt. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden den Unternehmen zur Unterstützung bei der Wahl geeigneter Methoden einige Finanz- und Umweltkennzahlen vorgestellt, die anschließend in Relation gesetzt und ausgewertet werden. Diese Auswertung soll interessierten Unternehmen aus verschiedenen Branchen verdeutlichen, welche Methoden oder Kombinationen von Ansätzen für ihre Supply Chain von Vorteil sein können und gleichzeitig die Reduktion der CO2-Emissionen und das Streben nach operativer Exzellenz berücksichtigen.

Abstract

This bachelor thesis gives an overview of various methods to increase the efficiency along the enterprising supply chain. On this occasion, sustainable concepts with limited investments, which enhance the efficiency within the supply chain management, will be analyzed and valued. The selection of the methods occurs due to cost-/ value relation for small und medium-sized firms. This choice also assume an economical and sustainable additional benefit. In the following course of the dissertation there will be presented and evaluated several financial- and environmental key figures which should support business enterprises for their selection of appropriate methods. This evaluation is intended to help and clarify interested firms, which methods or potential combinations of methods are with benefits for their supply chain and also consider the reduction of the CO2-Emissions and the striving for operative excellence.

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Struktur und Flüsse einer Supply Chain

Abbildung 2.2: Zeitliche Abgrenzung der Bestandteile des SCMs

Abbildung 3.1: Abgrenzung der relevanten Begrifflichkeiten

Abbildung 3.3: Dimensionen der unternehmerischen Nachhaltigkeit

Abbildung 5.1: Zweistufiges Cross Docking

Abbildung 5.2: Arten des kombinierten Güterverkehrs

Abbildung 5.3: Einsatzbereiche von Elektrofahrzeugen

Abbildung 5.5.4: Milk Run Konzept

Abbildung 6.2.1: Erfassung von Treibhausgasemissionen

Abbildung 8.: Trends und Herausforderungen nachhaltiger Logistik

1. Einführung

1.1 Motivation

„Klimaschutz hat das Potenzial, der Wachstumstreiber des 21. Jahrhunderts zu werden.“

(Peter Löscher, Vorstandschef der Siemens AG, August 2009)¹

Bedingt durch den fortschreitenden Klimawandel, die Verknappung natürlicher Ressourcen und die sich steigernde Umweltzerstörung, hat sich in den vergangenen Jahren ein verstärktes Bewusstsein hinsichtlich ökologischer Nachhaltigkeit in der Wirtschaft und Wissenschaft entwickelt. Infolgedessen nimmt der Druck auf Unternehmen, ökologisch nachhaltig zu wirtschaften, und somit den Wünschen der Kunden und den Ansprüchen interner wie externer Stakeholder gerecht zu werden, zu.² Dies bestätigt eine Untersuchung der Global Logistics 2015+, die mit ihren durchgeführten Experteninterviews aufzeigt, dass die umweltbewusste Gestaltung der Logistik für Unternehmen stetig an Bedeutung gewinnt.³

Es ist davon auszugehen, dass Unternehmen aufgrund der zunehmend dynamischen Entwicklung des Themas „Nachhaltigkeit“ nur wettbewerbsfähig bleiben können, wenn sie in allen Geschäftsbereichen die ökonomischen, ökologischen und sozialen Herausforderungen bewältigen. Dies gilt vor allem für die Querschnittsfunktionen der Logistik und dem Supply Chain Management (SCM). Die Logistiksparte gehört zu einer der größten und am schnellsten wachsenden Branchen weltweit. Sie ist für einen Großteil der klimaschädlichen Kohlenstoffdioxid- (CO2) Emissionen der Unternehmen verantwortlich und deshalb werden die Dimensionen Flexibilität und Nachhaltigkeit, neben der operativ effizienten Ausrichtung der Supply Chain (SC), immer wichtiger.⁴

„Ein wesentlicher Bestandteil der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen ist deren Integration in das Supply Chain Management.“⁵ Dies begründet sich aus dem gestiegenen Verantwortungsbereich der Logistik, die von einer rein funktionalen Ausrichtung hin zu einer flussorientierten ganzheitlichen Betrachtungsweise von Unternehmensabläufen fortgeschritten ist.⁶ Demzufolge fordern Interessengruppen wie bspw. Politik, Öffentlichkeit und Kunden die Unternehmen auf, ihren Leistungserstellungsprozess umweltbewusst und nachhaltig zu realisieren. Bei dem Leistungserstellungsprozess ist nicht nur das Endprodukt relevant, sondern der vollständige Beschaffungs-, Herstellungs- und Distributionsprozess entlang der Lieferkette. Dabei können zahlreiche Technologien und Vorgehensweisen die Nachhaltigkeit von Vorgängen und Produkten beeinflussen.⁷

Nachhaltiges SCM spielt für Unternehmen im Zusammenhang mit der Globalisierung und der Internationalisierung von Beschaffung, Produktion und Distribution eine immer wichtigere Rolle. Die eigenen Sozial- und Umweltaspekte bei der Produktion von Gütern, als auch die der Wertschöpfungspartner, haben großen Einfluss auf den Geschäftserfolg und auf das Image. Dabei können durch untragbare Umwelt- und Sozialbedingungen eines Wertschöpfungspartners Umsatzeinbußen und Imageschäden für das komplette Wertschöpfungsnetzwerk entstehen. Unternehmen konkurrieren heutzutage auch hinsichtlich ihrer Logistiknetzwerke und versuchen somit durch nachhaltiges und effizientes SCM Wettbewerbsvorteile zu generieren. Sustainable Supply Chain Management (SSCM) kann folglich zum einen als Bestandteil des Risikomanagements, zum anderen jedoch auch als Chance den genannten Herausforderungen zu begegnen, verstanden werden.⁸

Heutzutage kennzeichnet das Nachhaltigkeitsmanagement in SC-Netzwerken für die Unternehmen und deren Lieferkettenpartner eine der größten Aufgaben und Herausforderungen.⁹

Ineffizienzen in globalen Wertschöpfungs- und Lieferketten belasten nicht nur die Umwelt und stehen somit dem politischen Ziel die CO2-Emissionen zu reduzieren¹⁰ entgegen, sondern lindern auch die Leistung der Unternehmen, sodass der Bedarf an nachhaltig effizienten SCs kontinuierlich steigt.

1.2 Aufbau und Zielsetzung

Zu Beginn der Arbeit wird in Kapitel 2 auf das Thema SCM kurz eingegangen und dabei die Bedeutung, die Bestandteile, die Entwicklung, die Aufgaben und Ziele, sowie auch Anforderungen und Probleme des Lieferkettenmanagements erläutert.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem umfassenden Thema Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR). Hierbei werden zunächst die Begriffe abgegrenzt und definiert, bevor anschließend die Relevanz der Nachhaltigkeit verdeutlicht und die verschiedenen Dimensionen aufgezeigt werden.

Das im Anschluss folgende Kapitel ist eine Vereinigung der beiden vorherigen Grundlagenkapitel zu dem Hauptthema des nachhaltigen SCMs. Zu Beginn werden hier die allgemeine Charakterisierung und die Umsetzungsschritte eines erfolgreichen SSCMs benannt, sowie anschließend die wichtigsten Ziele, die Chancen und die Risiken des nachhaltigen Lieferkettenmanagements verdeutlicht.

Kapitel 5 stellt konkrete Methoden zur Effizienzsteigerung vor, die anschließend im sechsten Kapitel einer Bewertung aus Sicht der Unternehmen auf der Basis verschiedener Finanz- und Umweltkennzahlen unterzogen werden. Der Fokus richtet sich dabei auf nachhaltige investitionsarme Methoden, die aufgrund ihrer Kosten-/ Nutzenrelation besonders für kleine und mittelständische Unternehmen einen Mehrwert stiften.

Am Ende der Arbeit folgt ein kurzer Ausblick auf die Trends des SSCMs und auf denkbare Herausforderungen, die in Zukunft auf die Unternehmen bezüglich der Nachhaltigkeit ihrer Logistik zukommen könnten.

Zahlreiche Kunden, Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, sowie der Staat, die Gesellschaft etc. bestehen angesichts des notwendigen Klimaschutzes seit geraumer Zeit auf Nachhaltigkeit in den SCs der Unternehmen. Nachhaltiges Wirtschaften wird in Zukunft vermutlich essenziell sein. Deshalb ist das Ziel der Arbeit aufzuzeigen, welche nachhaltigen investitionsarmen Möglichkeiten es für kleine und mittelständische Unternehmen gibt, ihre SC in Bezug auf Nachhaltigkeitsanforderungen jeglicher Anspruchsgruppen zu verbessern. Um eine Bewertung und folglich einen Vergleich der einzelnen Methoden im Kontext dieser Arbeit zu ermöglichen, werden geeignete Finanz- (Transport-/ Handlingskosten) als auch Umweltkennzahlen (Carbon-Footprint, Emissionskennzahlen) betrachtet, sowie gegenübergestellt. Diese Gegenüberstellung unterstützt Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Methoden zur Steigerung der Effizienz ihrer Lieferketten und dient gleichzeitig zur Reduzierung der CO2-Emissionen, wie auch dem unternehmerischen Streben nach operativer Exzellenz.

Da es im Rahmen dieser Arbeit nicht realisierbar ist alle Möglichkeiten aufzulisten und zu erklären, werden speziell nur einzelne Themengebiete untersucht und die wesentlichsten Technologien bzw. Systeme dargestellt.

2.Supply Chain Management

2.1 Bedeutung und Definition des SCMs

Die in der vorliegenden Arbeit dargestellten Methoden zur Effizienzsteigerung sind individuell für die Anwendung auf SCs ausgelegt. Nachfolgend werden deshalb SCs und das SCM beschrieben.

Der Begriff SC bzw. Wertschöpfungskette beschreibt das Netzwerk von Unternehmen, die zusammen in einem Wertschöpfungsprozess involviert sind. Es enthält dabei abgesehen von dem zentralen Unternehmen des strategischen Netzwerkes jeden Lieferanten mit deren Vor-Lieferanten und Rohstoffzulieferern, wie auch alle Händler bis hin zum Endverbraucher. Alle Akteure einer SC sind durch verschiedene Flüsse miteinander verbunden. Diese sind neben einem vorwärts gerichteten Güterfluss, die Finanz- und Informationsflüsse, die zum einen rückwärts gerichtet und zum anderen in beide Richtungen zwischen allen SC-Partnern verlaufen.¹¹

Die SC wird in der Literatur häufig als Gruppe zusammen arbeitender Unternehmen definiert. Dabei können Unternehmen zur gleichen Zeit Teil mehrerer SCs sein und dabei verschiedene Stellungen, wie Hersteller, Abnehmer und Lieferant ausüben. Diese Definition bzw. Annahme bekräftigt den oben geschilderten Netzwerkansatz und verweist auf gegenwärtig beziehungsreiche Wirtschaftsverbindungen.¹² Zum besseren Verständnis wird nachfolgend in Abbildung 2.1 ein vereinfachtes Netz einer SC und deren unterschiedlichen Flüsse dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Struktur und Flüsse einer SC¹³

Das SCM kennzeichnet das Management der Relationen und Flüsse (Material-, Finanz- und Informationsfluss) in der SC und basiert auf einer gesamtheitlichen Betrachtung von Wertschöpfungsnetzwerken. Trotz der vielzähligen Definitionen bildet die Integration von Unternehmensaktivitäten den Schwerpunkt des SCMs.¹⁴ Nach Porter sind speziell die Schnittstellen zwischen den beteiligten Unternehmen im Mittelpunkt. Im SCM werden Optimierungs- und Verbesserungsmöglichkeiten nicht isoliert innerhalb einzelner Unternehmen betrachtet, sondern unternehmensübergreifend im Kooperationsverbund mehrerer Unternehmen.¹⁵

2.2 Bestandteile des SCMs

Das SCM kann in die vier Bereiche Supply Chain Design, Supply Chain Planning, Supply Chain Execution und Supply Chain Monitoring aufgeteilt werden. Der erste Bereich wird dem Supply Chain Design zugeordnet und befasst sich mit der strategisch langfristigen Netzwerkgestaltung. Die Hauptaufgaben dieses Bestandteiles sind das Konzipieren der Netzwerkform, das Zusammenstellen passender SC-Partner, wie auch die Festsetzung der stattfindenden Transport-, Lager- und Produktionsabläufe. Innerhalb der zuvor fixierten Netzwerkstruktur impliziert das Supply Chain Planning die mittelfristige Planung der Kapazitäten, Bestände, Bedarfe und Güterflüsse. Darauffolgend ist das Supply Chain Execution für die operativen Abwicklungen einer SC zuständig. Das Supply Chain Monitoring bildet die letzte Ebene und fungiert als Controlling Maßnahme, die durchgehend auf allen drei zuvor geschilderten Ebenen angewendet wird.¹⁶ Abbildung 2.2 verdeutlicht nachstehend die zeitliche Abgrenzung der genannten Bestandteile des SCMs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Zeitliche Abgrenzung der Bestandteile des SCMs¹⁷

2.3 Entwicklungsphasen im SCM

Nach Werner hat das SCM im Laufe der Geschichte vier elementare Entwicklungsstufen durchlaufen. Die erste Stufe, Integration der Funktion interner SCs, begann Anfang der 1990er Jahre und galt dem Versuch unternehmensinterne Abteilungen wie bspw. Rechnungswesen, Beschaffung, Vertrieb etc. zu verknüpfen, um Prozessketten aufzubauen. In der darauffolgenden Stufe 2, Informationsaustausch zwischen Kunden, Lieferanten und Dienstleistern, die Mitte der 1990er Jahre entstand, starteten Organisationen einen umfangreichen Informationsaustausch mit ihren Kunden, Lieferanten und Dienstleistern dank moderner IT, um Wertschöpfungspotenziale zu erhalten. Die dritte Stufe, kollaboratives Management kompletter Netzwerke, die Anfang der 2000er Jahre begann, versuchte Informationen in Echtzeit durch das Netzwerk der dazugehörigen Teilnehmer zu vermitteln. In der gegenwärtig aktuellen Stufe, Synchronisation und Reduzierung interner wie externer SCs, wird versucht, mit Hilfe von E-Business (Nutzung digitaler Informationstechnologien zur Unterstützung von Geschäftsprozessen), bestehende SCs zu optimieren.¹⁸

2.4 Aufgaben und Ziele des SCMs

Die wesentlichen Aufgaben des SCMs sind die Gewährleistung der Versorgung, der Entsorgung und des Recyclings zugehöriger Unternehmensaktivitäten. Bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben muss das SCM verschiedene Aspekte berücksichtigen. Dazu zählen insbesondere Quantitäten, Qualitäten, Liefer- und Lagerorte, Preise, wie auch (Liefer-)Termine.¹⁹ Des Weiteren verfügt das SCM über zwei weitere Hauptaufgaben: Die Koordinations- und Kooperationsaufgaben. Die Koordinationsaufgaben beinhalten primär die Planung und Gestaltung unternehmensübergreifender Abläufe, die Informationsversorgung, sowie die Steuerung der SC. Dagegen enthalten die Kooperationsaufgaben u.a. die Gestaltung sowie den Aufbau einer Netzwerkstruktur, die Regelungen der Beziehungen und Machtverhältnisse zwischen den SC-Partnern und innerhalb der SC, wie auch die Auswahl der SC-Verbündeten.²⁰

Die Ziele des SCMs können einerseits in übergeordnete Universalziele als sogenannte Formalziele und andererseits in konkrete Prozess- und Ablaufziele als Sachziele gegliedert werden. Nachfolgend werden nun die wesentlichen Formal- und Sachziele des SCMs aufgelistet. Formalziele werden u.a. durch die Nutzung von unternehmensübergreifenden Erfolgspotenzialen und der daraus entstehenden strategischen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der kompletten SC erreicht. Ebenso können durch Zusammenarbeiten Nutzenvergrößerungen für die einzelnen SC-Partner entstehen und durch passende Kompensationsvorkehrungen eventuelle Nachteile für die SC vermieden werden. Sachziele können in fünf verschiedene Bereiche eingeteilt werden, die alle individuell zur Stabilisierung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit dienen. Diese sind die Steigerung des Endkundennutzens, wie auch die Verwirklichung von Kosten-, Qualitäts-, Zeit- und Flexibilitätsvorteilen.²¹

2.5 Anforderungen des SCMs

SCs sind aufgrund des ständigen Wandels der wirtschaftlichen, politischen, technologischen und gesellschaftlichen Bedingungen permanent neuen Anforderungen ausgesetzt. Um als Teil einer SC bzw. eines Logistiknetzwerkes erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen verschiedenen Anforderungen stellen und dabei durch effiziente Logistik Wettbewerbsvorteile generieren. Die Anforderungen kennzeichnen sich durch wirtschaftliche Entwicklungen wie steigende Energie- und Rohstoffpreise, politische Entwicklungen, wie zunehmende infrastrukturelle Weiterentwicklung in ärmeren Ländern, technologische Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik, sowie durch gesellschaftliche Entwicklungen, wie dem verstärkten Umweltbewusstsein und dem Verlangen nach nachhaltigem wirtschaftlichen Handel.²²

Da in der heutigen Zeit nahezu jedes Unternehmen in mindestens einer Lieferkette involviert ist und Lieferketten oftmals weltweite Verflechtungen darstellen, sind die meisten Unternehmen gefordert ihre Netzwerke global zu planen und zu steuern.

3. Nachhaltigkeit und CSR

Die fortschreitende Globalisierung, das angesprochene zunehmende Umweltbewusstsein der Öffentlichkeit und der Politik, sowie die wachsenden moralischen Ansprüche der Gesellschaft sind dafür verantwortlich, dass sich eine verstärkte Erwartungshaltung hinsichtlich Nachhaltigkeit gegenüber Unternehmen entwickelt hat. Die Forderung nach der Übernahme einer sozial-ökologischen Verantwortung macht ein soziales und ökologisches Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor.²³

3.1 Abgrenzung und Bedeutung der Begriffe

Das folgende Kapitel befasst sich mit der Begriffsabgrenzung und den Definitionen der Nachhaltigkeit und dem Fachausdruck CSR. Für die Bezeichnung Nachhaltigkeit gibt es in der Literatur vielzählige Interpretationen. In dieser Arbeit wird der Begriff Nachhaltigkeit auf der Gesellschaftsebene nach dem Bericht der Brundlandt-Kommission „Our Common Future“ im Jahr 1987 definiert.²⁴ Diese bewertet Nachhaltigkeit so, dass die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generationen befriedigt werden, ohne die Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen zu riskieren. Um nachhaltiges Wirtschaften zu realisieren, wird der Ansatz der Nachhaltigkeit in drei verschiedene Wirkungsbereiche unterteilt, welche im Kapitel 3.3 näher erläutert werden.²⁵ Diese Dimensionen der ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit sind zudem die Grundkonstanten einer unternehmerischen Verantwortung (CSR).

Der langfristige und strategisch ausgelegte Ansatz der CSR wird auf der Unternehmensebene ausgeführt und charakterisiert ökologische und soziale Aktivitäten eines Unternehmens. Dabei gilt eine nachhaltige Gestaltung der Unternehmensstruktur, -kultur und -führung als Zielvorstellung.²⁶ Inzwischen haben die beiden Begriffe Nachhaltigkeit und CSR trotz ihrer verschiedenen historischen Entstehungen eine große Ähnlichkeit. Sie unterscheiden sich darin, dass Nachhaltigkeit neben den freiwilligen Komponenten der CSR darüber hinaus zwingende Tätigkeiten, anlässlich gesellschaftlichen Erwartungen oder gesetzlichen Vorgaben enthält. Nachfolgend konzentriert sich die Arbeit auf das Konzept der Nachhaltigkeit, da dieses für die Logistik eine größere Gewichtung besitzt.²⁷

Um die Begrifflichkeiten einordnen zu können, wird in Abbildung 3.1 die visuelle Abgrenzung der Nachhaltigkeit und der CSR dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Abgrenzung der relevanten Begrifflichkeiten²⁸

3.2 Relevanz der Nachhaltigkeit

„Die Logistik als wichtiger Wachstumsmotor international verflochtener Wertschöpfungs- und Handelsprozesse ist Ausgangspunkt sowohl für die wirtschaftliche Entwicklung als auch für die Erreichung globaler Umweltziele.“²⁹ Dabei ist die Logistikbranche seit einiger Zeit zur entscheidenden Industrie für die Erreichung von zahlreichen Umweltzielen geworden. Heutzutage spielen Nachhaltigkeits- und Umweltaspekte bei einer Vielzahl von Investitions- und Finanzierungsentscheidungen der Kapitalgeber eine verstärkte Rolle.

Die Ursachen für den Bedeutungsgewinn von nachhaltigen und strategischen Geschäftsmodellen, weitsichtigem Management, sowie die Beachtung von Energie- und Ressourceneffizienzen zur Verringerung der Umweltbelastung sind vor allem vermehrte gesetzliche Regelungen und Imagegründe. Nachhaltigkeits- und Umweltziele sind, bedingt durch die auf lange Sicht teurer werdenden Energie- und Kraftstoffpreise, mit den Kostenreduzierungszielen komplementär. Beispiele dafür sind u.a. die Vermeidung von Abfall und Leerfahrten, eine effizientere Routen- und Tourenplanung, sowie eine optimierte Kapazitätsauslastung. Auftraggeber und Kunden setzen ihr Augenmerk vermehrt auf die Umweltverträglichkeit von Produkten, Produktionsvorgängen, sowie kompletten SCs und betonen dadurch die Wichtigkeit von nachhaltigen und transparenten Prozessen. Die geforderten Umweltvereinbarkeiten können Unternehmen aus Image- und Wettbewerbsgründen anhand des Carbon-Footprints (CO2-Bilanz) für die Öffentlichkeit zugänglich machen. Der CO2-Fußabdruck kann dabei auf Produkte (Product Carbon Footprint), auf Unternehmen (Corporate Carbon Footprint) bzw. auf ganze SCs (Supply Chain Carbon Footprint) bezogen und kategorisiert werden.³⁰ Die genaue Definition, sowie die Berechnung der Kennzahl Carbon Footprint erfolgt im Kapitel 6.

3.3 Dimensionen der Nachhaltigkeit

Die Nachhaltigkeit in Unternehmen verfolgt drei wesentliche Hauptziele. Diese werden in die Dimensionen der ökonomischen, ökologischen und sozialen Grundstrategien eingeteilt. In Abbildung 3.3 wird deutlich, dass erst die sogenannte Dreieinigkeit der verschiedenen Zieldimensionen zu einem erfolgreichen Nachhaltigkeitsmanagement führt. Außerdem wird aufgezeigt, welche Anspruchsgruppen und Einflussfaktoren auf die jeweiligen Bereiche einwirken.³¹

[...]

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¹ Rhein Energie (2010), S. 2

² vgl. Reimer / Fiege / Straube / Borkowski / Nagel (2009), S. 205

³ vgl. Reimer / Fiege / Straube / Borkowski / Nagel (2009), S. 212 f.

⁴ vgl. Engelhardt-Nowitzki / Brauer / Groß / Wolff (2010), S. 49

⁵ Ganse / Werhahn / Gschmack (2012), S. 260

⁶ vgl. Reimer / Fiege / Straube / Borkowski / Nagel (2009), S. 206

⁷ vgl. Lochmahr & Ivišić (2016), S. 3 und S. 37

⁸ vgl. Schaltegger & Harms (2010), S. 3

⁹ vgl. Porzig (2014), S. 2

¹⁰ Klimaschutzplan 2050 (2016), S. 7

¹¹ vgl. Jentjens & Münchow-Küster (2012), S. 8 f.

¹² vgl. Porzig (2014), S. 30

¹³ Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Jentjens & Münchow-Küster (2012), S. 8 f.

¹⁴ vgl. Wellbrock (2015), S. 25

¹⁵ vgl. Porter (2010), S. 63-96

¹⁶ vgl. Engelhardt-Nowitzki / Brauer / Groß / Wolff (2010), S. 53 f.

¹⁷ Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Engelhardt-Nowitzki / Brauer / Groß / Wolff (2010), S. 53

¹⁸ vgl. Werner (2017), S. 13 f.

¹⁹ vgl. Werner (2017), S. 29

²⁰ vgl. Fandel / Giese / Raubenheimer (2009), S. 9 ff.

²¹ vgl. Wellbrock (2015), S. 46 ff.

²² vgl. Engelhardt-Nowitzki / Brauer / Groß / Wolff (2010), S. 49 f.

²³ vgl. Fröhlich / Weber / Willers (2011), S. 25

²⁴ UN-Documents (1987) [online]

²⁵ vgl. Lochmahr (2016), S. 9

²⁶ vgl. Fröhlich / Weber / Willers (2011), S. 26

²⁷ vgl. Deckert (2016), S. 6

²⁸ Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Fröhlich / Weber / Willers (2011), S. 26

²⁹ Lochmahr (2016), S. 6

³⁰ vgl. Lochmahr (2016), S. 3 ff.

³¹ vgl. Leßmann (2016), S. 8