Coopetition - Eine resourcenbasierte Perspektive

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Coopetition
2.2 Der resource-based view

3 Coopetition aus der Sicht des resource-based view
3.1 Nutzen und Gründe einer Kooperation
3.1.1 Ressourcenergänzung und Kostenreduktion
3.1.2 Risikovermeidung und –diversifikation: die gemeinsame Schaffung von Grundlagen und Standards
3.1.3 Lernmöglichkeiten: temporäre Nutzung und Internalisierung von Kernkompetenzen
3.1.4 Warum kooperieren und nicht übernehmen?
3.2 Die Kooperationspartner
3.2.1 Wahl des richtigen Partners
3.2.2 Führung der Kooperation

4 Kritische Beleuchtung des resource-based view als Erklärungsansatz für Coopetition

5 Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Kooperationen zwischen Mitbewerbern sind in der heutigen Unternehmenswelt eher die Regel als die Ausnahme. Vor allem in sich schnell verändernden, in von der Globalisierung stark geprägten, oder in Märkten, deren Produkte mit hohen Entwicklungskosten belastet sind, schließen sich Wettbewerber zusammen.^[1] Alleine in den Jahren 1996 bis 2001 gab es über 57.000 Allianzbekundungen in den USA.^[2]

Mit Hilfe von strategischen Allianzen denken Unternehmen sich gegenüber den veränderten Bedingungen besser positionieren zu können. Aber warum sind viele Unternehmen der Meinung, dass sich diese damit verbundenen Probleme nur durch eine Kooperation mit einem konkurrierenden Unternehmen lösen lassen? Warum nehmen viele Unternehmen die Nachteile und Gefahren einer engen Zusammenarbeit wie der damit verbundene Offenlegung und dem intensiven Austausch von Betriebsgeheimnissen in Kauf?

In dieser Arbeit werden die Gründe für und der Nutzen von Allianzbildungen bzw. Kooperationen aus Sicht des resource-based views dargelegt. Weiterhin soll die Eignung dieses Ansatzes zur Erklärung von Firmenkooperation betrachtet werden, und die auftretenden Probleme behandelt werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach einer Vorstellung der Grundzüge der Coopetition und des resource-based view im zweiten Kapitel, soll das Vorhandensein von Coopetition mit Hilfe des resource-based view im dritten Kapitel erklärt werden. Es soll auf die Gründe und Voraussetzungen als auch auf die erwarteten positiven Effekte einer Kooperation zwischen Unternehmen eingegangen werden, die dem resource-based view entsprechend vorhanden sein müssen bzw. dann eintreten werden. Da die Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen eine nicht überschaubare Menge darstellen, soll zugunsten der Verständlichkeit nur auf den Fall einer strategischen Allianz eingegangen werden. Dieser deckt einen weiten Bereich ab, Spezialfälle spart er allerdings aus.

Daran anschließend soll die Eignung des resource-based view zur Betrachtung der Entstehung von coopetitiven Beziehungen überprüft werden. Hierzu soll ein kurzer Blick über die Grenzen des resource-based view hinaus getätigt werden, und kurz die Möglichkeiten dieser Ansätze im Vergleich ausgelotet werden. Abschließend wird im vierten Kapitel die Coopetition in der Sicht des resource-based view kritisch gewürdigt und im fünften Kapitel ein Ausblick auf die Entwicklungen von Kooperationen und des resource-based view gegeben.

In dieser Arbeit werden die Begriffe Kooperation und strategische Allianz als Synonyme benutzt, sie beschreiben hier denselben Sachverhalt.

2 Grundlagen

2.1 Coopetition

Coopetition ist ein Kunstwort aus den Begriffen Competition und Cooperation.^[3] Es beschreibt vor allem die Zusammenarbeit von Wettbewerbern durch Bildung von strategischen Allianzen. Durch die Zusammenarbeit versuchen die an der Kooperation Beteiligten ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und so anderen nicht Beteiligten gegenüber einen Vorteil zu erringen.^[4] Im Rahmen einer solchen Zusammenarbeit werden Wissen und Ressourcen gegenseitig genutzt und dem gemeinsamen Ziel zur Verfügung gestellt. Interessant ist hierbei vor allem der Aspekt, dass bewusst Kooperationspartner aus den Reihen der Wettbewerben gewählt werden und nicht aus der Menge aller anderen Unternehmen

Kooperationen zwischen Wettbewerbern finden verstärkt in schnell wachsenden und sich verändernden Märkten statt, sowie in Märkten, in denen die Kosten für Produktentwicklungen auf ein Niveau angestiegen sind, dass ein Unternehmen diese Kosten und das daraus entstehende Risiko bedingt alleine tragen kann. In diesem Fall sind die Unternehmen in einer schwachen strategischen Situation, die sie durch die Zusammenarbeit beseitigen wollen. Kooperiert wird generell, wenn die Kosten einer Kooperation unter denen eines alleinigen Vorgehens liegen.^[5]

Probleme treten dann auf, wenn die Intentionen der Kooperationspartner nicht übereinstimmen, das Vertrauensverhältnis gestört wurde oder der Nutzen, der aus der Allianz gezogen wird, stark zu einer Seite verlagert ist.^[6]

2.2 Der resource-based view

Der resource-based view sieht in einer Unternehmung eine Ansammlung an Ressourcen, die sich von anderen Unternehmen teilweise nicht, teilweise nur mit großen Schwierigkeiten, sprich Kosten, imitieren lassen.^[7] Ressourcen können von ganz verschiedener Natur sein, von finanziellen Mitteln über Fachwissen bis zu Marktmacht im zu bedienenden Markt.^[8] Die Literatur gibt keine einheitliche Definition des Ressourcenbegriffes. Freiling hat auf diesen Missstand bereits hingewiesen.^[9] Hier soll Teece, Pisano und Shuen gefolgt werden: „Resources are firm-specific assets that are difficult if not impossible to imitate.“^[10]

Um harte Ressourcen, wie Maschinen, nutzen zu können, müssen im Unternehmen bestimmte Kompetenzen vorhanden sein, welche ihrerseits wiederum einzigartige Ressourcen darstellen können.^[11] An Hand dieser Ressourcen bzw. deren Nutzung soll die strategische Positionierung des Unternehmens geschehen.^[12] Die Heterogenität der Verfügbarkeit und Nutzung der Ressourcen ist dabei im Verständnis des resource-based view ursächlich für die unterschiedliche Performance von Mitbewerbern.^[13] Sie begründet sich in der Unvollkommenheit der Faktormärkte.^[14]

Ressourcen lassen sich kombinieren und mit unterschiedlichen Kompetenzen verschiedenartig nutzen. So können neue Produkte und Märkte geschaffen werden. Voraussetzung hierfür ist, dass sich die zu benutzenden Ressourcen ergänzen bzw. zusammenpassen und ihr Einsatz durch vorhandene Kompetenzen koordiniert wird. Die allgemeine Literaturmeinung innerhalb des resource-based view bezeichnet die Managementfähigkeiten einer Unternehmung als den Hauptgrund für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil.^[15]

[...]

^[1] Vgl. Nti/Kumar (2001), S. 119.

^[2] Vgl. Dyer/Kale/Singh (2004), S.108.

^[3] Geprägt wurde der Begriff maßgeblich von Brandenburger/Nalebuff (1997), als Urheber wird der Gründer des Netzwerkspezialisten Novell, Ray Noorda, genannt. Vgl. Jansen (2000), S. 14. Trotz seines Status als Kunstwort soll es hier nicht in Anführungsstrichen gesetzt werden.

^[4] Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 135f..

^[5] Vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1996), S. 137.

^[6] Vgl. Tallmann (2001), S. 96.

^[7] Vgl. Rasche (1994), S. 70.

^[8] Vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1996), S. 137 m.w.N..

^[9] Vgl. Freiling (2001), S. 14f..

^[10] Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516.

^[11] Vgl. Sanchez/Heene/Thomas (1996), S. 7f..

^[12] Vgl. Wernerfeldt (1984), S. 171.

^[13] Vgl. Freiling (2001), S. 6f. und Wernerfelt (1984), S.172.

^[14] Vgl. Patterson (1993), S. 759f..

^[15] Vgl. Tallmann (2001), S. 98 m.w.N..