Effizienzvorteile durch Cloud Computing im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vertrieb
2.1 Ziele und Aufgaben des Vertriebs
2.2 DV-Unterstützung im Vertrieb

3. Cloud Computing als neuer Trend in der IT
3.1 Cloud Computing in der Praxis und Stand der Forschung
3.2 Servicemodelle des Cloud Computings

4. Cloud Computing im Vertrieb
4.1 Effizienzvorteile durch Cloud Computing
4.2 Auswirkungen auf das Vertriebscontrolling
4.3 Einführung eines Cloud-basierten CRM-Systems in der Praxis

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Neben den Bereichen mobile Geräte, Internet der Dinge und Big Data gehört Cloud Computing zu den aktuellen Themen im Bereich der Informationstechnologie.¹ Cloud Computing, auch „Software-on-Demand“ genannt, wird verstanden als Bereitstellung von Services über das Internet. Dabei zeichnet sich die noch relativ junge Technologie durch die flexible Abrufbarkeit der Services aus.² Zudem basiert diese neue Form des IT-Outsourcings auf einer verbrauchsabhängigen Kostenverrechnung (Pay-per-Use).³ Obwohl das Cloud Computing in den letzten Jahren vermehrt in der Praxis eingesetzt wird, stehen nicht wenige Unternehmen der neuen Technologie noch skeptisch gegenüber.⁴ Darüber hinaus sind die positiven Effekte, die sich durch die Einführung des Cloud Computings ergeben können, nicht immer direkt ersichtlich.⁵

Im Themenbereich des Cloud Computing sieht die Forschung insbesondere den Vertrieb als einen Funktionsbereich im Unternehmen an, der sich für das Outsourcing von IT-Ressourcen, in Form des SaaS-Servicemodells, eignet. Als ein möglicher Ansatzpunkt für das Cloud Computing werden in erster Linie die weit verbreiteten Customer Relationship Management-Systeme (CRM-Systeme) genannt.⁶ Insgesamt gibt es jedoch nur wenige wissenschaftliche Literaturquellen, welche die Auswirkungen einer Anwendung der Technologie in Unternehmen thematisieren. Die vorhandenen Artikel bieten zumeist nur eine eher überblicksartige und wenig konkrete Betrachtung. Dies gilt auch für solche Artikel, welche die Integration eines Cloud Computings im Vertrieb thematisieren. Eine umfassende und detaillierte Betrachtung der Chancen und Vorteile des Cloud Computings im Vertrieb findet nicht statt.

Ziel dieser Seminararbeit ist es aufzuzeigen, welche Effizienzvorteile sich für den Vertrieb durch eine Integration eines Cloud Computings ergeben können. Somit soll die Seminararbeit dazu beitragen, die zuvor beschriebene Lücke in der Literatur zum Themenbereich des Cloud Computings zu schließen. Der Fokus liegt dabei auf der Betrachtung von CRM-Systemen und dem SaaS-Servicemodell. Im Rahmen dieser Betrachtung soll insbesondere erörtert werden, welche Form von Effizienzvorteilen der Vertrieb erwarten kann und welche Auswirkung diese haben. Darüber hinaus soll die Seminararbeit die Frage klären, ob und in welcher Form sich für das Vertriebscontrolling Auswirkungen durch die Nutzung der Cloud Computing Technologie ergeben.

Der sich anschließende Teil der Arbeit ist wie folgt strukturiert: das nächste Kapitel geht zunächst auf den Vertrieb und das Vertriebscontrolling ein. Im zweiten Schritt wird die DV-Unterstützung im Vertrieb, in Form von CRM-Systemen, näher beleuchtet. Das dritte Kapitel soll im Anschluss einen Überblick über das Themenfeld des Cloud Computing geben und somit die Grundlage für das vierte Kapitel schaffen. Zunächst wird ein Überblick über das Thema Cloud Computing in Praxis und Forschung gegeben. Daran anschließend werden die Servicemodelle des Cloud Computings vorgestellt. Die Erläuterung des SaaS-Servicemodells leitet dann zum nächsten Abschnitt über. Im vierten Kapitel werden die Effizienzvorteile, die durch SaaS-Applikationen im Vertrieb erzielt werden können und deren Auswirkung auf den Vertrieb herausgearbeitet. Zusätzlich werden mögliche Konsequenzen durch die Einführung des Cloud Computings auf das Vertriebscontrolling betrachtet. Das Kapitel endet mit der Betrachtung einer Einführung eines Cloud-basierten CRM-Systems in der Praxis. Abschließend werden im fünften Kapitel die zentralen Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

2. Vertrieb

Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über den Vertrieb sowie über das dazugehörige Vertriebscontrolling. Darüber hinaus wird die DV-Unterstützung des Vertriebs, in Form von CRM-Systemen, näher beleuchtet.

2.1 Ziele und Aufgaben des Vertriebs

Der Vertrieb wird als Unternehmensfunktion gesehen, welcher eine hohe Bedeutung zugemessen wird. Grund dafür ist, dass der Vertrieb die unmittelbare Verbindung zwischen Unternehmen und Kunden darstellt.⁷ Die wesentlichen Aufgabenbereiche des Vertriebs umfassen die Kundenakquise, die Leistungsvermittlung und das Kundenmanagement. Mit der Wahrnehmung dieser Aufgaben schafft der Vertrieb die Voraussetzungen für die Generierung von Umsätzen.⁸ Dementsprechend hat die Leistung des Vertriebs einen maßgeblichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Auf der anderen Seite stellt der Vertrieb eine Unternehmensfunktion mit vergleichsweise hohem Kostenaufwand dar. Gleichwohl wurde der Optimierung des Vertriebs in der Vergangenheit nur wenig Beachtung geschenkt.⁹ In den letzten Jahren verändern sich jedoch die Anforderungen an den Vertrieb, der sich einer stärker werdenden Erwartungshaltung nach Effizienzsteigerungen gegenübergestellt sieht. Darüber hinaus muss der Vertrieb Antworten auf eine zunehmende Wettbewerbsintensität und gestiegene Ansprüche der Kunden finden.¹⁰

Um diese neuen Herausforderungen zu meistern intensivieren viele Unternehmen ihr Customer Relationship Management (CRM).¹¹ Bei CRM handelt es sich um eine auf den Kunden ausgerichtete Unternehmensstrategie, die dem gestiegenen Stellenwert von langlebigen Kundenbeziehungen Rechnung trägt.¹² Die Einführung eines CRM-Konzeptes erfordert im Unternehmen eine ganzheitliche Ausrichtung der betrieblichen Prozesse im Sinne der Kundenorientierung. Dabei bezieht das CRM neben bestehenden Kundenbeziehungen auch potenzielle und verlorene Kunden mit ein.¹³ Auf diese Weise sollen ertragsreiche Kunden und Produkte sowie Methoden der Neukundengewinnung identifiziert werden.¹⁴ Die Unternehmensstrategie wird computergestützt mithilfe eines CRM-Systems, welches in Kapitel 2.2 näher erläutert wird, umgesetzt.¹⁵

Wie auch in vielen anderen Unternehmensbereichen gibt es ein zum Vertrieb zugehöriges Controlling, welches dem Vertriebsmanagement durch eine umfangreiche Führungsunterstützung zur Seite steht. Diese Unterstützung findet in Form einer Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen statt. Das Vertriebscontrolling zielt somit darauf ab, das Management bei Entscheidungen hinsichtlich einer verbesserten Kundenorientierung mit geeigneten Informationen zu versorgen. In diesem Zusammenhang muss evaluiert werden, welche Informationen relevant sind und in welcher Form diese aufbereitet und präsentiert werden müssen.¹⁶ Dass die Informationsversorgung durch das Vertriebscontrolling wichtig ist, zeigt sich bei einem Blick in die Praxis. Dort arbeitet das Controlling mit einem Vertriebsmanagement zusammen, welches die Entscheidungen fast ausschließlich an der Zielgröße des Umsatzes festmacht. Darüber hinaus mangelt es meist an einer adäquaten Dokumentation und Analyse der Vertriebsaktivitäten. Unter diesen Umständen ist eine Vertriebssteuerung, die sowohl auf den Kunden als auch auf das Erfolgsziel ausgerichtet ist, nur eingeschränkt umsetzbar.¹⁷

Das Vertriebscontrolling ist meist nicht mehr in der zentralen Controllingabteilung sondern direkt im Vertriebsbereich angesiedelt.¹⁸ Die Erstellung von Auswertungen und Berichten findet also unmittelbar auf operativer Ebene statt.¹⁹ Dabei übernimmt das Vertriebscontrolling in zweierlei Hinsicht eine wichtige Informationsversorgungsfunktion. Dies ist auf der einen Seite im Rahmen des Außendienstberichtwesens die fortlaufende Versorgung des Außendienstmitarbeiters mit aktuellen Informationen.²⁰ Auf diese Weise soll ein auf den Kunden zugeschnittener Verkaufsprozess gewährleistet werden.²¹ Auf der anderen Seite unterstützt das Vertriebscontrolling das Vertriebsmanagement mit der Bereitstellung von Informationen zur Profitabilität der Vertriebsaktivitäten.²² Diese Informationen werden unteranderem aus dem Außendienstberichtswesen generiert und in verdichteter Form zur Verfügung gestellt. Damit das Vertriebsmanagement die richtigen Entscheidungen treffen kann, muss das Vertriebscontrolling dafür Sorge tragen, dass eine angemessene Erfassung und Aufbereitung der im Außendienst generierten Daten stets gewährleistet ist.²³ Das Vertriebsmanagement soll durch die Informationsversorgung des Controllings in der Lage sein, eine ergebnisorientierte und kundenorientierte Planung, Kontrolle und Koordination der Vertriebsaktivitäten sicherzustellen.²⁴

Neben den zuvor genannten Aufgaben übernimmt das Vertriebscontrolling auch die Außendienstmitarbeitersteuerung. Dabei geht es darum die Vergütungssysteme der Außendienstmitarbeiter so zu gestalten, dass die Mitarbeitermotivation steigt und ein bestmögliches Vertriebsergebnis im Sinne der Kundenorientierung erzielt wird.²⁵ Weiterhin muss das Controlling die informationstechnologischen Entwicklungen im Vertrieb im Blick haben. Bei der Anschaffung von neuen Anwendungen soll ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Nutzen- und Kostenseite gewährleistet sein. Bestehende Anwendungen sollen hingegen hinsichtlich ihres Beitrags zur Kundenbindung und Schaffung von Wettbewerbsvorteilen weiterentwickelt werden.²⁶

2.2 DV-Unterstützung im Vertrieb

Die Formen der DV-Unterstützung im Vertrieb können sehr unterschiedlich sein. Denkbar sind simple Datenbanken mit Markt- und Kundeninformationen bis hin zu umfangreichen CRM-Systemen mit Schnittstellen zu weiteren Informationssystemen aus anderen Unternehmensbereichen.²⁷ Für den Erfolg im Vertrieb ist es unerlässlich, dass der Vertriebsmitarbeiter den Kunden bestmöglich informiert. Dies setzt voraus, dass der Vertriebsmitarbeiter ein Werkzeug an der Hand hat, welches ihm im Verkaufsprozess unterstützt.²⁸ Eine solche Unterstützung können CRM-Systeme darstellen. Diese helfen dem Anwender beim kundenorientierten Aufbau und bei der Pflege von Kundenbeziehungen mit einer anhaltenden Profitabilität. In Unternehmen ohne CRM-System sind die IT-Applikationen in den Bereichen Marketing und Vertrieb meist unzureichend integriert, sodass die Informationsversorgung mitunter durch Inkonsistenzen geprägt ist. Ein CRM-System kann hier Abhilfe schaffen, indem es die isolierten Anwendungen zu einem aufeinander abgestimmten Gesamtsystem verbindet. Dadurch erhält der Vertrieb einen umfassenderen und detaillierteren Blick auf den Kunden.²⁹ Dies ist zugleich auch die wesentliche Weiterentwicklung zum Computer Added Selling (CAS), welches als Vorgänger des CRM gilt.³⁰

Ein CRM-System verfügt über drei Komponenten. Dies sind das operative CRM, das analytische CRM und das kooperative CRM (auch kommunikatives CRM genannt). Das operative CRM unterstützt Prozesse, die durch einen direkten Kundenkontakt charakterisiert sind. Dies können Marketing-, Vertriebs- oder Serviceprozesse sein.³¹ Als Grundlage dient dabei eine operative Kundendatenbank, in der alle Informationen aus den drei Geschäftsprozessen hinterlegt werden.³² Bei den unterstützten Prozessen handelt es sich beispielweise um die Termin- und Routenplanung, die Angebotserstellung oder die Besuchsberichtserfassung.³³ Die Daten, welche in der Interaktion mit dem Kunden generiert wurden, werden vom analytischen CRM erfasst und in einem zentralen Customer Data Warehouse hinterlegt. Mithilfe von Methoden wie dem Online Analytical Processing (OLAP) und dem Data Mining wird eine Auswertung dieser Daten vorgenommen. Auf diese Weise sollen die auf den Kunden ausgerichteten Prozesse optimiert werden.³⁴ Das Ergebnis bei der Anwendung dieser Tools können Auswertungen, Berichte oder Handlungsempfehlungen sein.³⁵ Dementsprechend kommt das analytische CRM unter anderem im Rahmen des Vertriebscontrollings zum Einsatz. Die dritte Komponente, das kooperative CRM, ist hingegen primär auf die gemeinsame Arbeit mit den Vertriebspartnern ausgerichtet. Es unterstützt den Vertrieb bei der Koordination der Absatzkanäle.³⁶

Heute reicht der reine Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen nicht aus, um einen langfristig gewinnbringenden Kundenstamm aufzubauen. Es erfordert eine auf den Kunden zugeschnittene Kommunikation sowie Serviceleistungen im Pre- und After-Sales-Geschäft.³⁷ Das CRM-System kann hier unterstützend wirken, indem es Informationen bereitstellt, die eine systematische und differenzierte Kundenansprache ermöglichen.³⁸ Insbesondere das analytische CRM-System kann den Vertrieb entlasten und ermöglicht so, dass sich die Mitarbeiter verstärkt ihrer Kernaufgabe widmen können. Die CRM-Systeme werden dabei primär von den Außendienstmitarbeitern, die stets in direktem Kundenkontakt stehen, verwendet. Auf der anderen Seite nutzen auch Vertriebsmanager das CRM-System, um die Verkaufsaktivitäten zu überwachen.³⁹

3. Cloud Computing als neuer Trend in der IT

Das dritte Kapitel gibt eine Einführung in die technologischen Aspekte des Cloud Computings. Gleichzeitig wird dargelegt, welche Beachtung das Thema in der betriebswirtschaftlichen Literatur erhält und wie die Praxis die neue Technologie aufnimmt.

3.1 Cloud Computing in der Praxis und Stand der Forschung

Das Cloud Computing gilt neben anderen aktuellen Themen, wie Big Data oder dem Internet der Dinge, als einer der Trends in der IT.⁴⁰ Es bezeichnet die Bereitstellung von IT-Ressourcen, in Form von Software und Hardware, über das Internet.⁴¹ Seinen Ursprung hat das Cloud Computing dabei in anderen Technologien wie dem Utility Computing, dem Grid Computing und dem Application Service Providing (ASP).⁴² Obwohl das Cloud Computing noch ein verhältnismäßig neues Thema in den Bereichen der Informatik und der Betriebswirtschaft sowie deren verwandten Teilbereichen ist, finden sich einige Beiträge, die sich intensiv mit der Technologie auseinandersetzen. Die Vielfältigkeit und die Neuheit des Themas tragen dazu bei, dass es mitunter Abweichungen in den Definitionen des Cloud Computings gibt. Nichtsdestotrotz lassen sich einige Charakteristika des Cloud Computings finden, die in einem Großteil dieser Beiträge übereinstimmen und im Folgenden näher ausgeführt werden.

Das Cloud Computing wird durch fünf Merkmale charakterisiert. Die IT-Ressourcen können ohne Interaktion mit dem Service-Provider angefordert werden („On demand self-service“) und lassen sich beliebig skalieren (“Rapid elasticity”). Über ein Multi-Tenant Modell findet eine automatische Zuordnung der Ressourcen je nach Bedarf des Anwenders statt („Resource pooling“). Dieser kann die angebotenen Dienste auf unterschiedlichen Endgeräten über eine Internetverbindung nutzen („Broad network access“). Die permanente Kontrolle und Dokumentation der Ressourcennutzung gewährleistet dabei die Transparenz für Anwender und Service-Provider („Measured service“).⁴³

Um das Konzept des Cloud Computings zu verstehen, ist es hilfreich neben den Merkmalen auch die Architektur des Cloud Computings zu betrachten. Dies kann aus der organisatorischen oder der technischen Sichtweise erfolgen.⁴⁴ Aus der organisatorischen Sichtweise lassen sich drei Formen des Cloud Computings unterscheiden: Private Cloud, Public Cloud und Hybrid Cloud. Die Private Cloud wird unternehmensintern betrieben. Lediglich die eigenen Mitarbeiter sowie gegebenenfalls Lieferanten und Kunden des Unternehmens haben die Möglichkeit auf die Inhalte der Cloud zuzugreifen. Das Betreiben einer Private Cloud ermöglicht dem Anwender die Cloud-Umgebung optimal auf die unternehmensspezifischen Prozesse anzupassen. Die Public Cloud wird hingegen von einem externen IT-Dienstleister zur Verfügung gestellt. Über eine Internetverbindung kann der Anwender die angebotenen Services auf einer flexiblen Basis nutzen. Bei den angebotenen Services handelt es sich meist um Anwendungen die einen hohen Standardisierungsgrad aufweisen. Darüber hinaus sind Public Clouds häufig durch ein „Pay-per-Use“ Mietmodell gekennzeichnet. Der IT-Dienstleister bietet die Services also in Verbindung mit einem verbrauchsabhängigen Abrechnungsmodell an. Eine Mischform ist die Hybrid Cloud, welche Kombinationen der anderen beiden Organisationsformen und/oder traditioneller IT darstellt.⁴⁵ Anders als bei der organisatorischen Sichtweise liegt der Fokus bei der technischen Sichtweise auf den funktionalen Merkmalen des Cloud Computings.⁴⁶ Eine nähere Betrachtung der verschiedenen Servicemodelle findet in Abschnitt 3.2 statt.

[...]

¹ Vgl. Cseh/Marx (2016), S. 356.

² Vgl. BITKOM (2009), S. 14.

³ Vgl. Elste (2016), S. 24.

⁴ Vgl. KPMG (2015), S. 7 f.

⁵ Vgl. Hoberg et al. (2012), S. 297.

⁶ Vgl. Hess et al. (2009), S. 15.

⁷ Vgl. Krügerke (2009), S. 23.

⁸ Vgl. Helm et al. (2015), S. 125-128.

⁹ Vgl. Dannenberg/Zupancic (2008), S. 2.

¹⁰ Vgl. Weber et al. (2009), S. 12.

¹¹ Vgl. Rapp (2005), S. 170.

¹² Vgl. Rapp (2005), S. 41.

¹³ Vgl. Leußer et al. (2011), S. 18.

¹⁴ Vgl. Rapp (2005), S. 45.

¹⁵ Vgl. Leußer et al. (2011), S. 18.

¹⁶ Vgl. Krügerke (2009), S. 23-28.

¹⁷ Vgl. Reichmann et al. (2017), S. 488.

¹⁸ Vgl. Winkelmann (2012), S. 666.

¹⁹ Vgl. Winkelmann (2012), S. 255.

²⁰ Vgl. Reichmann et al. (2017), S. 489.

²¹ Vgl. Reichmann et al. (2017), S. 497.

²² Vgl. Reichmann et al. (2017), S. 489.

²³ Vgl. Reichmann/Palloks (1998), S. 246.

²⁴ Vgl. Reichmann/Palloks (1998), S. 234.

²⁵ Vgl. Reichmann et al. (2017), S. 489.

²⁶ Vgl. Winkelmann (2012), S. 668.

²⁷ Vgl. Homburg (2012), S. 1152.

²⁸ Vgl. Albers/Krafft (2013), S. 337.

²⁹ Vgl. Hippner/Wilde (2005), S. 466-468.

³⁰ Vgl. Winkelmann (2012), S. 251.

³¹ Vgl. Hippner/Wilde (2005), S. 469.

³² Vgl. Leußer et al. (2011), S. 45.

³³ Vgl. Rentzmann et al. (2011), S. 142 f.

³⁴ Vgl. Hippner/Wilde (2005), S. 470.

³⁵ Vgl. Albers/Krafft (2013), S. 334.

³⁶ Vgl. Winkelmann (2012), S. 256.

³⁷ Vgl. Hippner/Wilde (2005), S. 467.

³⁸ Vgl. Wolf (2009), S. 58.

³⁹ Vgl. Albers/Krafft (2013), S. 339 f.

⁴⁰ Vgl. Cseh/Marx (2016), S. 356.

⁴¹ Vgl. Armbrust et al. (2010), S. 50.

⁴² Vgl. Biebl (2012), S. 22.

⁴³ Vgl. Mell/Grance (2011), S. 2.

⁴⁴ Vgl. Baun et al. (2011), S. 27.

⁴⁵ Vgl. BITKOM (2009), S. 30.

⁴⁶ Vgl. Baun et al. (2011), S. 27.