Das Personalwesen bei der Adidas Group. Ein Praxisbericht


Hausarbeit, 2019

32 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalwesen allgemein
2.1. Definition Personalbestand
2.2. Personalbedarf
2.2.1 quantitativer Personalbedarf
2.2.2 qualitativer Personalbedarf
2.3. Wege der Personalbeschaffung
2.3.1 interne Personalbeschaffung
2.3.2 externe Personalbeschaffung
2.4. Formen der Personalentwicklung

3. Personalwesen der Adidas Group
3.1. Personalbestand
3.1.1 aktueller Personalbestand
3.1.2 zukünftiger Personalbestand
3.2. erwartbarer Personalbedarf
3.2.1 quantitativer Personalbedarf
3.2.2 qualitativer Personalbedarf
3.3. Personalbeschaffungswege
3.4. Formen der Personalentwicklung

4. Analyse des Personalwesens von Adidas
4.1. Aufgaben des Personalmanagements im Bereich Personalbedarf
4.2. Bewertung der Personalinstrumente
4.2.1 Personalbeschaffungswege
4.2.2 Personalentwicklungsformen
4.3. weiterführende Ansätze
4.3.1 Personalbeschaffung
4.3.2 Personalentwicklung

5. Diskussion

6. Fazit und Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wege der Personalbeschaffung

Abbildung 2: Wege interner Personalbeschaffung

Abbildung 3: Wege externer Personalbeschaffung

Abbildung 4: Formen der Personalentwicklung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertungskriterien

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Umsatzentwicklung Adidas von 2000 bis

Anlage 2: Mitarbeiterentwicklung Adidas von 2000 bis 2017

1. Einleitung

Das Personalwesen hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Vor allem ist es mittlerweile erheblicher anspruchsvoller als noch vor einigen Jahren. Aufgrund der erhöhten Komplexität in weiten Teilen der Arbeitswelt, wird immer mehr technisch ausgebildetes Personal benötigt. Dem Personalwesen kommt vor allem die Aufgabe zu, notwendiges qualifiziertes Personal zu beschaffen. Hinzu kommt in einigen Bereichen ein Überangebot an freien Stellen, dem keine äquivalente Zahl an möglichen Beschäftigten gegenübersteht. Hieraus wird die Wichtigkeit des Personalwesens deutlich. Aus diesem Grund soll das Personalwesen an einer beispielhaften Sportorganisation untersucht werden.

Ziel der Arbeit soll es sein, den Personalbestand, die Personalplanung und die Personalbeschaffung anhand von verschiedenen Einteilungskriterien herauszuarbeiten. Hinzu sollen im Bereich der Personalbeschaffung eigene weitere Möglichkeiten in die Arbeit einfließen.

Zunächst soll das Personalwesen, sowie notwendige Begriffe zum Verständnis allgemein dargelegt werden. Hierzu werden Definitionen, Erklärungen und notwendige Informationen im Bereich Personalbestand, Personalplanung und Personalbeschaffung erklärt. Anschließend werden die allgemeinen Aussagen auf die Beispielorganisation übertragen. Das bedeutet, es werden die realen, sofern vorhandenen, Zahlen bezüglich des Bestands dargestellt und auch wie dieser womöglich in Zukunft aussehen wird. Zusätzlich sollen die Formen der Personalbeschaffung und Personalentwicklung der entsprechenden Sportorganisation dargelegt werden. In einem zweiten Teil erfolgt die Analyse des Personalwesens. Hierbei werden Aspekte wie die Aufgaben des Personalmanagements aufgegriffen. Hinzu kommen Bewertungen der Personalinstrumente sowie eine Ergänzung von zusätzlichen Ansätzen im Bereich Personalgewinnung und -weiterbildung. Anschließend erfolgt eine Reflexion, bei der das derzeitige Vorgehen der Organisation kritisch hinterfragt wird. Hierbei geht es vor allem darum, ob die Methoden im Personalwesen sinnvoll sind, noch zeitgemäß sind, etc. Die Arbeit soll mit einem Fazit und Ausblick abgeschlossen werden, indem kurz untersucht werden soll, ob und inwieweit die Zielsetzung erreicht worden ist und was das Personalwesen vermutlich in Zukunft erwarten wird.

2. Personalwesen allgemein

2.1 Definition Personalbestand

Im Wirtschaftslexikon onpulson finden sich zwei, leicht von einander abweichende, Definitionen des Begriffs Personalbestand wieder.

Zum einen versteht man unter Personalbestand sowohl die Anzahl als auch die Art des Personals in einem Unternehmen, welches für die Ausführung der gegebenen Arbeit vorhanden ist. Der Personalbestand ist deshalb zum einen abhängig von der zu erledigenden Menge an Arbeit und zum anderen davon, welche Fähigkeiten die Arbeitnehmer hierzu mitbringen müssen.

Die zweite Definition sieht Personalbestand als die Gesamtheit aller Arbeitnehmer, die in einem Unternehmen oder einer Branche tätig sind.1

2.2 Personalbedarf

Der Personalbedarf wird grundsätzlich im Rahmen der Personalbedarfsplanung ermittelt. Dieser ermittelte Personalbedarf kann in vier Teilaspekte unterteilt werden. Hierzu gehören der räumliche Personalbedarf, der zeitliche Personalbedarf, sowie der qualitative und quantitative Personalbedarf.2 Im Rahmen dieses Praxisbericht sind lediglich der qualitative und quantitative Personalbedarf von Bedeutung, weswegen diese beiden Begriffe nachfolgend erläutert werden sollen.

2.2.1 quantitativer Personalbedarf

Unter dem quantitativen Personalbedarf versteht man die Anzahl an Personen, die notwendig sind, die Tätigkeiten in einem Betrieb zu einem gewissen Zeitpunkt sowie für eine bestimmte Dauer zu erledigen. Es geht schließlich darum, zu ermitteln wie viele personelle Ressourcen benötigt werden, um die Unternehmensziele zu erreichen. Die Aufgaben in der Personalbedarfsplanung sehen vor, dass der quantitative Personalbedarf im Voraus zu erkennen ist, dass sichergestellt wird Nachfolgebedarf frühzeitig zu erkennen und dass anderweitige quantitative Veränderungen erfasst werden. Es geht schließlich um die Arbeitsstellen im Unternehmen.3

2.2.2 qualitativer Personalbedarf

Unter dem qualitativen Personalbedarf versteht man, die notwendigen Qualifikationen zu ermitteln, um die notwendigen Arbeitsschritte ausführen zu können. Es geht hier dementsprechend um die Anforderungen an die Arbeitsstelle. Es wird ermittelt, welche personellen Ressourcen notwendig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. Um den notwendigen Personalbedarf zu ermitteln, wird die Arbeitsanalyse herangezogen. Hierbei werden die Stellen anhand der Tätigkeiten und einzelnen Aufgaben untersucht und dadurch die Anforderungen abgeleitet, die es braucht, die entsprechende Stelle auszufüllen. Die ist ein dynamischer Prozess, weswegen sich die Anforderungsprofile ständig ändern können.4

Es sollte noch in Betrachtung gezogen werden, dass der quantitative und qualitative Personalbedarf lediglich zur Verdeutlichung getrennt betrachtet wurde. In der Praxis finden beide Prozesse gleichzeitig statt und bauen aufeinander auf.5

2.3 Wege der Personalbeschaffung

Im Bereich der Personalbeschaffung haben die Unternehmen viele verschiedene Möglichkeiten zur Auswahl. Grundsätzlich können die Beschaffungswege in interne und externe Beschaffung unterschieden werden.

In der internen Personalbeschaffung geht es darum, offene Stellen mit Mitarbeitern zu besetzten, die bereits Teil des Unternehmens sind.6 Die externe Personalbeschaffung hingegen versucht Mitarbeiter zu gewinnen, die dem Unternehmen (noch) nicht angehören.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wege der Personalbeschaffung (Quelle: Jung, H. (2011), S. 136)

2.3.1 interne Personalbeschaffung

Zunächst soll die interne Beschaffung dargestellt werden. Hierbei lassen sich verschiedene Maßnahmen unterscheiden. Zum einen nach der Änderung des bestehenden Arbeitsverhältnisses und zum anderen ohne die Veränderung des Arbeitsverhältnisses bzw. ob eine Personalbewegung stattfindet oder nicht. Diese Möglichkeit wird häufig angewendet, wenn der Personalbedarf nur vorrübergehend und nicht dauerhaft ist.8 Im Bereich, bei der keine Personalbewegung sattfindet wird häufig die Möglichkeit der zusätzlichen Arbeitsleistung eingesetzt, die in Form der Mehrarbeit und Überstunden von statten geht. Eine weitere Alternative wäre die Verschiebung von Urlaubsansprüchen, bei denen entsprechende Arbeitnehmer erst zu einem späteren Zeitpunkt ihren Urlaub antreten können. Im Bereich der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung wären die Möglichkeiten der Versetzung denkbar. Diese kann horizontal, vertikal oder auf Weisung erfolgen. Des Weiteren könnte eine Umschulung in Betracht gezogen werden, die in den Bereich der Personalentwicklung fällt.9

In nachfolgender Tabelle ist diese Situation noch einmal graphisch aufbereitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wege interner Personalbeschaffung (Quelle: Jung, H. (2011), S. 137)

2.3.2 externe Personalbeschaffung

Die externe Personalbeschaffung lässt sich genau wie die interne Personalbeschaffung nochmals unterteilen. Die Unterscheidung erfolgt nach Maßnahmen, die zu einem Abschluss eines neuen Arbeitsvertrages führen und jenen, die Fremdarbeitnehmer beschaffen.10 Eine andere Unterscheidung erfolgt nach aktiver und passiver Beschaffung. Welcher Vorgang in der Praxis Anwendung findet, hängt von der jeweiligen Situation auf dem Arbeitsmarkt ab sowie der Dringlichkeit und der Größenordnung des Personals.

Bei der passiven Personalbeschaffung liegt die Situation vor, dass das Unternehmen quasi keine bis kaum Anwerbungsmaßnahmen vornimmt. Um an Personal zu gelangen greift das Unternehmen beispielsweise auf Eigenbewerbungen von Arbeitssuchenden zurück. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Dienste der Agentur für Arbeit wahrzunehmen. Vor allem wenn große Arbeitslosigkeit herrscht, sind Unternehmen quasi kaum aktiv auf dem Arbeitsmarkt unterwegs. Eine weitere geläufige Form der passiven Beschaffung, ist das Personalleasing. Hierbei nimmt ein Unternehmen die Dienste von Personalleasingfirmen in Anspruch, die für einen gewissen Zeitraum eine gewisse Anzahl an Arbeitnehmern zur Verfügung stellen. Diese werden dann vom Unternehmen, welches Personal benötigt, beschäftigt.11

Bei der aktiven Personalbeschaffung tritt das Unternehmen aktiv auf dem Arbeitsmarkt in Erscheinung. Die Unternehmen haben beispielsweise die Möglichkeit potenzielle geeignete Bewerber persönlich anzusprechen. Dies kann entweder im persönlichen Gespräch im Bereich von Fachmessen oder Ähnlichem geschehen oder sie treten über Internetportale, sozialen Netzwerken oder Jobbörsen mit Personen in Kontakt. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Stellenanzeigen zu schalten. Diese können in diverse Medien geschaltet werden, wie Zeitung, Internetportale, etc. Die Anwerbung von Studienabsolventen oder das Anwerben von Mitarbeitern über Mitarbeiter ist ebenfalls ein beliebtes Mittel der Personalbeschaffung.12 Nachfolgende Abbildung stellt die Situation im Überblick dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wege externer Personalbeschaffung (Quelle: Jung, H. (2011), S. 143)

2.4 Formen der Personalentwicklung

Im Bereich der Personalentwicklung lassen sich grundsätzlich vier Hauptgruppen unterscheiden. Hierzu gehören die Personalentwicklungsmaßnahmen

1. „into the job“
2. „on the job“
3. „near the job“
4. „out of the job“

Ergänzt werden diese Maßnahmen durch Perspektive 5, „along the job“ und der sechsten Perspektive „off the job“.13 Nachfolgend findet sich eine Abbildung wieder, die diese Zusammenhänge grafisch aufbereitet. Im nachfolgend werden die Inhalte der Graphik weiteführend erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Formen der Personalentwicklung (Quelle: Preißing, D. (2014) in Anlehnung an Scholz, C. (2000), S. 510 ff.)

1. Entwicklungsform „into the job“

Unter diesen Aspekt fallen Maßnahmen, bei denen der Arbeitnehmer zu einer neuen Tätigkeit hingeführt wird. Typische Tätigkeit ist hier die Ausbildung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Zusätzlich dienen können auch Einführungsveranstaltungen und Volontariate. Diese Maßnahmen sind vor allem für jüngere Personen gedacht. Ältere Mitarbeiter stehen in der Regel bereits im Berufsleben.14 15

2. Entwicklungsform „on the job“

Bei diesen Entwicklungsmaßnahmen handelt es sich um selbstständiges Lernen in der Arbeitstätigkeit. Theorie und Praxis erfahren hier eine Verbindung. Aus diesem Grund ist diese Maßnahme sehr gut für erfahrenere Mitarbeiter geeignet, da sie den Bezug von neu Erlerntem und der beruflichen Praxis vereint. Die „on the job“ Entwicklungsform lässt sich in drei weitere Varianten unterteilen. Dazu zählen das sogenannte Job Enrichment, das Job Enlargement und die Job Rotation.

Unter Job Enrichment versteht man die Maßnahme dem Mitarbeiter einen größeren Entscheidungs- und Kontrollspielraum zur Verfügung zu stellen. Dadurch kommt dem Arbeitnehmer eine größere Verantwortung zu, mehr Autonomie und einseitige Belastungen werden reduziert. Beim Job Enlargement hingegen werden dem Mitarbeiter zusätzliche Tätigkeiten in seinem Arbeitsumfeld übertragen. Diese sollen dafür sorgen, dass eine sinnvolle Gesamtheit der Arbeitstätigkeit erreicht wird. Unter Job Rotation versteht man einen systematischen Arbeitsplatzaustausch mit jeweils neuen Aufgaben. Dies sorgt für Flexibilität unter den Mitarbeitern sowie den Aufbau neuer Lernprozesse.16

3. Entwicklungsform „near the job“

Die Maßnahmen dieser Entwicklungsform sind zeitlich, räumlich und inhaltlich arbeitsplatznah, jedoch nicht an einen konkreten Arbeitsplatz gebunden. Ein typisches Beispiel ist der Qualitätszirkel.17

4. Entwicklungsform „out of the job“

Diese Maßnahme handelt vom Stellenabbau. In der Regel geht es darum mit verschiedenen Maßnahmen die entsprechenden Mitarbeiter auf den Ruhestand vorzubereiten. Es kann jedoch auch sein, dass diese Maßnahmen genutzt werden, um Mitarbeiter bei der Suche nach einer neuen Anstellung zu helfen. Der Grund könnte ein übergreifender Stellenabbau sein.18

5. Entwicklungsform „along the job“

Das Thema dieser Maßnahme ist die Laufbahn- und Karriereplanung. Hierunter versteht man die zeitlich und planmäßige Vorausplanung für Stellenbesetzungen.

6. Entwicklungsform „off the job“

Die Entwicklungsform „off the job“ handelt von der klassischen Form der institutionalisierten Weiterbildung.19

[...]


1 Vgl. onpulson (2019)

2 Vgl. Sent, B. (1991), S.12

3 Vgl. Pifko, C./ Züger, R.-M. (2007), S. 27

4 Vgl. Pifko, C./ Züger, R.-M. (2007), S. 28

5 Vgl. Pifko, C./ Züger, R.-M. (2007), S. 27

6 Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 79

7 Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 81

8 Vgl. Jung, H. (2011), S. 136

9 Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 80

10 Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 81

11 Vgl. Jung, H. (2011), S. 143-144

12 Vgl. Rohrlack, K. (2012), S. 81

13 Vgl. Preißing, D. (2014), Abschn. 18

14 Vgl. Gutmann, J./ Klose, I. (2005), S.48

15 Vgl. Preißing, D. (2014), Abschn. 18

16 Vgl. Preißing, D. (2014), Abschn. 18

17 Vgl. Gutmann, J./ Klose, I. (2005), S. 48

18 Vgl. Gutmann, J./ Klose, I. (2005), S. 48

19 Vgl. Preißing, D. (2014), Abschn. 18

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Das Personalwesen bei der Adidas Group. Ein Praxisbericht
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
32
Katalognummer
V490000
ISBN (eBook)
9783668975071
ISBN (Buch)
9783668975088
Sprache
Deutsch
Schlagworte
praxisbericht, personalwesens, adidas, group
Arbeit zitieren
Marvin Haas (Autor:in), 2019, Das Personalwesen bei der Adidas Group. Ein Praxisbericht, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/490000

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