Change Management am Beispiel der Qualitätsbäckerei und –confiserie GmbH

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Einleitung
1. Theoretische Grundlagen
1.1 Begriffsklärung Organisation
1.2 Organisationsentwicklung
1.3 Change Management
1.3.1 Drei Phasen Modell von Kurt Lewin
1.3.2 Acht Stufen Modell von John P. Kotter
1.3.3 Phasenmodell von Richard Streich
1.3.4 Methoden
1.3.5 Analyse
1.3.6 Teamentwicklung
1.3.7 Workshops
1.3.8 Mitarbeiter/- Feedbackgespräche
1.3.9 Lean Six Sigma
1.3.10 Monitoring und sozialpsychologische Aspekte
1.3.11 Erfolgsfaktoren von Change Modellen
1.3.12 Gründe für das Scheitern von Change Projekten
1.4 Arbeitsmotivation

2. Praktischer Teil
2.1 Ist Zustand
2.2 Problemfelder und Priorisierung
2.3 Soll Zustand
2.4 Stakeholderanalyse
2.5 SWOT
2.6 Roadmap
2.7 Widerstände
2.8 Zusammenfassung und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Veränderungsverlauf Streich; (Vahs & Wieland 2017, S.75)

Abbildung 2 - PDCA Zyklus (Niermann & Schmutte, 2017, S.376)

Abbildung 3 - SWOT Analyse (eigene Darstellung)

Einleitung

Schon im 15. Jahrhundert hielt Johann Christoffel von Grimmelshausen, ein deutscher Erzähler, seine Beobachtungen mit der Aussage „es gibt nichts Beständigeres als die Unbeständigkeit“ fest. Heute, im Jahr 2018, hat diese Aussage noch enorme Bedeu- tung. Wir leben in ständiger Veränderung – begonnen mit unseren Lebensphasen, mit unserem Umfeld bis hin zur Schule und Beruf, die Wirtschaft und die Politik. Alles ver- ändert sich, passt sich an, entwickelt sich weiter. Bleibt man als Individuum im Fluss der Veränderung stehen, so verliert man den Anschluss. Genauso ist es mit Unter- nehmen. Bleiben diese in ihren Strukturen und Prozessen über Jahrzehnte gleich, so können sie auf Dauer wirtschaftlich nicht mehr überleben. Doch nicht nur die Zahlen können solch ein Unternehmen zum Scheitern bringen, auch die Mitarbeiter wandern früher oder später, durch den Mangel an Entwicklung ab oder verlieren ihre Motivation worunter die Qualität ihrer Leistung leidet. Doch wo und wie soll ein gestandenes Un- ternehmen mit den Veränderungen beginnen? Wie erfolgt die Umsetzung? Was pas- siert nach der Einführung einer Veränderung? Warum das plötzliche scheitern? Ant- worten auf diese Fragen finden sich im Change Management. Veränderungen können nicht von heute auf morgen, ohne Planung und Struktur geschehen. Es bedarf die Be- achtung vieler Faktoren, dem Planen vieler Maßnahmen und dem stetigen Monitoring. Die vorlegende Studienarbeit geht auf einige dieser Aspekte des Change Manage- ments ein. Zuerst erfolgt eine Begriffsabgrenzung, mit Definitionen und Vorstellungen von Change Modellen, Methoden, Erfolgsfaktoren und Gründen für das Scheitern. Da, im vorliegenden Fallbeispiel der Qualitätsbäckerei und –confisereie GmbH, die Mitar- beitermotivation eine Rolle spielt, wird kurz auf Grundlagen der Arbeitsmotivation ein- gegangen. Im praktischen Teil dieser Studienarbeit, wird das Fallbeispiel der Familien- bäckerei Reuter erörtert und zu diesem ein Roadmap vorgestellt, welches eines der vielen Möglichkeiten für eine erfolgreiche Umsetzung des Change –Projektes aufzeigt. Es wird zudem kurz auf die betroffenen Stakeholder und die Widerstände dieser ein- gegangen. Eine Zusammenfassung bildet den Abschluss dieser Studienarbeit.

1. Theoretische Grundlagen

1.1 Begriffsklärung Organisation

Unter der Begrifflichkeit der ‚Organisation‘, versteht man zunächst im Volksmund ein strukturiertes und geplantes Vorgehen bspw. in Bezug auf das Planen und Durchfüh- ren einer Veranstaltung oder das Gestalten des Tagesablaufes. Bei der Organisation geht es darum, Handlungsabläufe in eine logische und strukturierte Reihenfolge zu bringen. Dies lässt sich auch auf den Begriff der Organisation in der Betriebswirt- schaftslehre übertragen. Eine Organisation wird hier als ein Unternehmen verstanden, welches mit effektiven und effizienten Aufgabenverteilungen und strukturierten Abläu- fen an einer gemeinsamen Zielerreichung arbeitet. (Roehl & Asselmeyer, 2017) Es herrschte ein eigenständiges System im Unternehmen vor, welches sich entwickelt, verändert und beeinflussbar ist. (Werther & Jacobs, 2014) Durch die stetige Weiter- entwicklung und Veränderungen, durchläuft die gesamte Organisation verschiedene Entwicklungsphasen. Peter F.-J. Niermann und Andre M. Schmutte entwickelten hierzu das Reifegradmodell der Unternehmensentwicklung weiter, welches als Grundlage das Unternehmenszyklus Modell von Pümpin und Prange (1991) verwendet. Der Pionier- phase, der Wachstumsphase und der Reifephasen werden je unterschiedliche Reife- grade zugeordnet. In der Pionierphase ist dieser Reifegrad intuitiv. Das Unternehmen ist unstrukturiert, der Unternehmensgründer ist noch in vollem tatendran was seine Ideen und Ziele angeht und die Zuständigkeiten und Positionen sind verschwommen und unklar. Die Kreativität, der Mut und die Motivation in dieser Phase ist hoch, woraus der Unternehmenswachstum erfolgt. In Folgen des Wachstums bedarf es einer Struk- tur um zu überleben und weiter zu wachsen. Es folgt also die Wachstumsphase in wel- chem zuerst der strukturierende Reifegrad in welchen es um die Definitionen von Rol- len und Abläufen geht, einhält, gefolgt von dem stabilen Reifegrad bei welchen Regeln integriert und umgesetzt werden. In der letzten Phase, der Reifephase ist zunächst die stetige Optimierung von Prozessen, sowie eine Prozessorientierte Steuerung als opti- mierender Reifegrad im Fokus. Im letzten, dem exzellenten Reifegrad steht die Kun- denbegeisterung im Fokus. Das Unternehmen arbeitet durchweg selbstorganisiert und macht seinen Erfolg an guten Benchmarks fest. (Niermann & Schmutte, 2014) Organi- sationen können hinsichtlich der internen Kommunikationswege und Weisungswege unterschiedlich aufgebaut sein. Hier ist zwischen den funktionalen Linien-, Mehrlinien- systemen und der Matrix- und Projektorganisationen zu unterscheiden. Bei Liniensys- temen gilt eine hierarchische Anordnung, wodurch das Unternehmen ihren Mitarbeitern Aufstiegschancen und Perspektiven bieten kann. Jedoch herrscht in solchen Organisa- tionen auch vermehrt die Kontrolle durch Führungskräfte. Die Matrixorganisation kann im gesamten Unternehmen umgesetzt oder nur in Teilbereichen eingeführt werden. (Werther & Jacobs, 2014) Die Struktur der Matrixorganisation sieht eine Gliederung nach Funktionen vor, welche jedoch von projektorientierten Linien gekreuzt werden. Durch die Vernetzung entsteht ein großer Koordinationsaufwand, jedoch ist die Mat- rixorganisation dadurch auch flexibel. (Träger, 2018) Bei der reinen Projektleitung hat der jeweilige Projektleiter die Weisungsbefugnis über seine Mitarbeiter. Somit herrscht im der Organisation eine klare Verteilung der Weisungsbefugnisse und Aufgabenvertei- lungen vor. Die Projekte sind zeitlich begrenzt und an einer Unterfunktion angesiedelt, womit diese auch als abteilungsüberschreitend gelten. (Werther & Jacobs, 2014) Zu- dem gibt es Mischungen der Organisationformen, wie bspw. die projektspezifische Stabsorganisation oder die Matrix- Projektorganisation. Auf diese wird im Rahmen der vorliegenden Studienarbeit, nicht weiter eingegangen.

1.2 Organisationsentwicklung

Um auf die stetigen externen aber auch internen Veränderungen und Entwicklungen strukturiert und gezielt regieren zu können, bedarf es der Organisationsentwicklung. Diese ist ein geplanter, strukturierter und andauernder Prozess, welcher die Mitarbei- ter und deren Motivation und Interessen miteinbezieht, sowie die Veränderungen kon- trolliert implementiert, für Bewusstsein der Notwendigkeit der Änderungen sorgt und somit das Ziel verfolgt, das interne Organisationsklima sowie deren Ergebnisse zu ver- bessern. (Hoemberg et al., 2014) Zum Begriff der Organisationsentwicklung gibt es verschiedene Definitionen, einig ist man sich in dem Punkt, dass Organisationen ohne Organisationsentwicklung auf lange Zeit nicht existieren können. Zudem werden in der Organisationsentwicklung alle Ebenen mit einbezogen und die Veränderungen wirken sich auch auf die Umwelt der Organisation aus. (Schram & Schmidpeter, 2016) Laut Rosenstiel bezieht sich die Organisationsentwicklung auf einen „…therapeutischen Schwerpunkt…“ (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 437). Er ordnet zudem die Organi- sationsentwicklung als eine „…spezifische Form…“ (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S.437) dem Change Management unter und beschränkt sie auf Ziele zur Verbesserung der Arbeit und deren Umfeld, sowie auf das Ziel zu mehr Agilität und Offenheit gegen- über Veränderungen. (Rosenstiel & Nerdinger, 2011) Rosenstiel und Nerdinger (2011) zitieren Trebesch (1982), welcher versuchte die Definition durch Befragung zur Begrifflichkeit der Organisation zu erarbeiten. Am häufigsten wurde der soziale und kulturelle Wandlungsprozess, die Steigerung der Leistungsfähigkeit des Systems und der betriebsumfassende Gesamtsystembezug genannt. (Rosenstiel & Nerdinger, 2011) Dem Verfasser dieser Studienarbeit sagt folgende Definition in Trebesch Liste am bes- ten zu: „Integration von individueller Entwicklung und Bedürfnisse mit Zielen und Struk- turen der Organisation“ (Rosenstiel & Nerdinger 2011, S.438). Diese wurde am viert- häufigsten genannten und umfasst die wesentlichen Bestandteile der Organisations- entwicklung im Hinblick auf das wichtigste Gut der Organisation, nämlich dem Mitarbei- ter. (Rosenstiel & Nerdinger, 2011)

1.3 Change Management

Ähnlich wie bei der Organisationsentwicklung, gibt es auch zum Change Management keine einheitliche Definition. Damit Organisationen im ständigen Wandel der Umwelt und Veränderung der Zeit mithalten und vor allem überleben können, müssen diese den Wandel forcieren, gestalten und sich somit stetig weiterentwickeln. Bei Verände- rungen in Organisationen, bei welchen Individuen der wichtige Faktor für den Organi- sationserfolg sind, muss ein Wandel sorgfältig geplant und strukturiert sein, um gerade auf diese Individuen einzugehen und sie mitzunehmen. Nach einer Studie von Capge- mini sind die Reorganisation, neuen Unternehmensstrategien und das Ziel der Kosten- senkung die häufigsten Gründe für Veränderungsprojekte in der Organisation. (Nier- mann & Schmutte, 2014) Unter Change Management versteht man nicht eine Methode oder ein Modell; es gibt mittlerweile etliche Change Modelle und Methoden, welche alle den Erfolg versprechen. Vielmehr muss sich die Organisation in der Situation der Ver- änderung, mehrerer Modelle und Methoden bedienen, welche zur jeweiligen Komplexi- tät der Organisationform und –strukturen passt. Change Management ist somit ein ganzheitliches Konzept, welches alle Unternehmensebenen betrifft. (Rosenstiel et al., 2012) Oft wird ein externer Berater hinzugezogen, um die Veränderungen professio- nell zu planen und bei der Implementierung zu unterstützen (Werther & Jacobs, 2014) Die meisten Definitionen des Change Managements stellen das Individuum in den Mit- telunkt. Hier setzt auch das Change Management zuerst an, denn ohne das Mitwirken der Mitarbeiter, welche Maßgeblich für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind, kann ein Change nicht erfolgreich durchgeführt werden. (Rosenstiel et al., 2012) Es ist jedoch nicht nur die Motivation der Mitarbeiter, welche den Wandel fördern, sondern auch deren Fähigkeiten welche mitentwickelt werden müssen, um den neuen Anforde- rungen gerecht zu werden. Auch die Unternehmensstruktur ist ein Punkt, an welchem Change Management ansetzt. In dieser sind Abläufe, Technologien, Prozesse und Strukturen verankert, welche es in jedem Change Projekt aufzubrechen gilt. Ebenso ein Ansatzpunkt ist die Unternehmenskultur. Hierbei geht es um die Werte die die Mit- arbeiter über Jahre hinweg im Unternehmen pflegen, Einstellungen und die Unterneh- mensinternen Normen. Hier findet der Wandel im direkten Alltag des Mitarbeiters statt und vollendet das Gesamtkonzept des Change Managements. (Lauer, 2014) Bei ei- ner TED Umfrage der Consultingfirma MUARTEE 2017 zum Thema ‚macht Change Spaß?‘, wurden 212 Teilnehmer aus zwölf Branchen befragt. 126 davon waren Füh- rungskräfte und 86 Mitarbeiter. Auf die Frage welche Bedeutung der Erfolg des Chan- ge Projektes im Unternehmen hat, schreiben diesem 74% eine hohe Bedeutung zu. Betrachtet man auch die Frage der Erfüllung einiger Bedürfnisse im Unternehmen bei Change Projekten, ist eindeutig zu erkennen, dass Transparenz und Wertschätzung hier am schlechtesten dastehen. (MUTAREE, 2017) Change Management ist somit ein Thema, bei welchem viele Faktoren für den Erfolg oder aber das Scheitern verantwort- lich sind. Daher müssen Change Projekte im Voraus gut geplant, durchdacht und or- ganisiert werden. Hier gibt es eine Vielzahl an Modellen und Methoden, welche das Unternehmen dabei unterstützen. Wichtig ist, dass das Unternehmen sich hier an pas- senden Instrumenten und Konzepten bedient. Jedes Unternehmen hat verschiedenen Strukturen, Voraussetzungen und abhängige Faktoren zu beachten, daher gibt es kein pauschales Konzept, welches überall passt. Bei Change Projekten muss das Unter- nehmen mit seiner gesamten Komplexität und Individualität betrachtet und analysiert werden, um auf geeigneten Modellen aufzubauen und herzu die passenden Methoden zu wählen.

1.3.1 Drei Phasen Modell von Kurt Lewin

Unternehmen sind seit je her mit Wandel, Entwicklung und Veränderung von außen aber auch von innen konfrontiert. 1930 begann Kurt Lewin sich zunächst der Verände- rung des Individuums zu widmen, seine Erkenntnisse hierzu weitete er später auch auf Organisationen aus. Bei jeder Veränderung gibt es Veränderungskräfte, welche sich den Wandel wünschen und Widerstandkräfte, welche sich gegen Veränderung wehren, bzw. diesen nicht annehmen wollen. Diese Kräfte werden im Unternehmen von den Mitarbeitern erzeugt, weshalb es wichtig ist diese von Anfang an in den Wandel mit einzubeziehen. (Vahs & Weiand, 2013) Seine Idee hatte Lewin dazu, aus der Physik und deren Kräftefeldern. Dies ist auch als Feldtheorie bekannt und die Grundlage für das drei Phasen Modell von Lewin, welches Kotter später ergänzte.(Becker, 2013) In einer Organisation muss ein Gleichgewicht der Veränderungs- und Widerstandskräfte herrschen, um langfristig bestehen zu können. (Lauer, 2014) Das drei Phasen Modell der Veränderung besteht aus dem unfreezing (auftauen), moving (verändern) und refreezing (wiedereinfrieren). Zunächst müssen die Widerstandskräfte und die Verän- derungskräfte in ihrer Balance gestört werden. Einstellungen, eingefahrene Strukturen, Werte und gewohnte Prozesse müssen aufgebrochen, hinterfragt und streng betrachtet werden. In der ersten Phase sollten die Mitarbeiter verstehen warum die Veränderung wichtig ist und motiviert sein, diese voranzutreiben. Darauf folgt die eigentliche Verän- derung, hier gilt es die neuen Strukturen und Denkweisen zu etablieren. In der letzten Phase ist nun die Stabilisierung der eingeführten Veränderung wichtig. Hier muss nun wieder das Gleichgewicht der Veränderungs- und Widerstandskräfte gefunden werden und zu verhindern, dass die alten Gewohnheiten und Abläufe nicht wieder zurückkeh- ren. (Lauer, 2014) Lewins drei Phasen Modell zeigt die groben Abläufe, die im Change vorkommen sollten um erfolgreich zu sein, jedoch werden die externen Veränderungen und die Wechselwirkungen zwischen Organisation und Umwelt nicht betrachtet. Zudem fehlen tiefgehendere Vorschläge und Schritte um einen Veränderungsprozess auch tatsächlich erfolgreich durchführen zu können. Lewin zeigt die Richtung, jedoch keine Handlungen. (Werther & Jacobs, 2014)

1.3.2 Acht Stufen Modell von John P. Kotter

John P. Kotter erkannte sich wiederholende Fehler, welche zum Scheitern oder zu Verzögerungen bei Change- Projekten in verschiedensten Unternehmen auftraten. Mit dieser Erkenntnis, entwickelte er auf Grundlage von Lewins drei Phasen Modell, sein 8 Stufen Modell des Change. (Vahs & Weiand, 2013) Durch die acht Schritte, wird das Schema von Lewin detailliert ergänzt und gibt so Unternehmen und Führungskräften einen Ablaufplan an die Hand. Die Reihenfolge der acht Stufen zu beachten ist essen- ziell für den Erfolg des Veränderungsprojektes. Zudem darf keine dieser Stufen über- sprungen werden, da dies im späteren Verlauf von Rückwürfen bis hin zum Scheitern des gesamten Projektes führen kann.(Werther & Jacobs, 2014) Damit die eingeführte Veränderung dauerhaft erfolgreich wird, ist der Einbezug von Gefühlen und Emotionen der Mitarbeiter unerlässlich. Die Mitarbeiter sind letztendlich maßgeblich am Erfolg oder dem Scheitern beteiligt, wenn nicht sogar schlussendlich der Auslöser dafür. Un- ter dieser Voraussetzung ist die erste Stufe in Kotters Phasen Modell, die Erzeugung von Dringlichkeit bei allen Mitarbeitern. Zunächst müssen Chancen und Risiken im Markt erkannt werden und Stärken und Schwäche bewusst gemacht werden. Es ist wichtig die Umwelt der Organisation zu betrachten und sich zunächst auf den Markt sowie den Wettbewerb zu fokussieren. So werden mögliche Problemfelder klar und es können frühzeitig Gefahren erkannt werden. Im nächsten Schritt ist es notwendig ein Führungsteam für den Change Prozess zu ernennen. Hier ist es hilfreich Personen zu wählen, welche hinter der Veränderung stehen und auch Vorbilder oder Vorreiter für die Mitarbeiter sind, um diese auf dem Weg des Veränderungsprozesses nicht zu ver- lieren. Dieses Team soll engagiert, motiviert und inspirierend den Change begleiten und sich gegenseitig stützen, wenn es zur Erschöpfung oder Missgunst kommt. (Werther & Jacobs, 2014) Nachdem die Mitarbeiter nun involviert sind, geht es im drit- ten Schritt darum die Vision und eine Strategie zu entwickeln. Die Vision gilt als über- geordnetes Ziel und die Strategie zeichnet den Weg dorthin vor. Deshalb muss die Vision dauerhaft präsent und für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar sein, sowie akzep- tiert werden, bzw. zu seiner eigenen Vision im Unternehmensalltag werden. Kotter sagt hierzu, dass eine Vision in fünf Minuten erklärbar sein muss. (Lauer, 2014) Für die dauerhafte Implementierung der Vision sorgt der vierte Schritt, in welchem ausschließ- lich die Kommunikation der Vision im Fokus steht. Diese ersten vier Schritte laufen in der ersten Phase des unfreezing ab. In allen Ebenen muss eine Identifikation mit der Vision und der Strategie erfolgen, um in den fünften Schritt, in welchem die Mitarbeiter größere Handlungsspielräume bekommen, übergehen zu können. In dieser fünften Phase, kommt es durch die Reduzierung von Barrieren, die das Handeln im Sinne der neuen Strategien einschränken, automatisch zu Veränderungen von Prozessen. Auch hier ist weiterhin Ermutigung und Motivation für den Change wichtig, da die neuen Herausforderungen bzw. Veränderungen für die Mitarbeiter ungewohnt sind. Für die Motivation ist es wichtig, wie in Schritt sechs, kurzfristige Erfolge offen zu kommunizie- ren, da so ein Fortschritt spürbar ist. Auch Widerstände von noch nicht überzeugten Mitarbeitern können durch die Schaffung und Findung kurzfristiger Erfolge gesenkt werden. Nicht selten gibt es für Mitarbeiter, welche in der Hinsicht des Change beson- ders förderliche Aktivitäten beisteuerten, Belohnungen oder öffentliches Lob. Im letzten Schritt der moving Phase, welche sich von Schritt fünf bis sieben erstreckt, geht es um die Sicherung der Erfolge und die Fortführung des Change Prozesses. Es ist wichtig sich nicht nach den kurzfristigen Erfolgen darauf auszuruhen, sondern auf allen Ebe- nen und in allen Prozessen die Veränderung weiter voranzutreiben. Erst wenn die Pro- zesse des Change, die Gewohnheiten und alten Systeme ersetz haben, kann man diese Stabilisieren und befindet sich somit in der letzten Phase des refreezings wieder. (Vahs & Weiand, 2013) Kotters Modell gibt keine zeitlichen Vorgaben, es ist eher ein Leitfaden, welcher die wichtigsten und unabdingbaren Schritte des Change verdeutli- chen. Der Kritikpunkt liegt jedoch in der empirischen Validierung. Kotter hat seine Schritte nicht wissenschaftlich fundiert und mit nachweisbaren Studien belegt, sondern als Grundlage Fallbeispiele verwendet. (Werther & Jacobs, 2014)

1.3.3 Phasenmodell von Richard Streich

Jedes Change Projekt, steht und fällt mit den Mitarbeitern, welche dieses im Endeffekt umsetzen und implementieren müssen. Daher lohnt sich die genauere Betrachtung des Individuums und dessen Emotionen hinsichtlich der Veränderungen. Richard Streich hat dies getan und sieben Phasen identifiziert, durch welche der Mitarbeit bei einer Veränderung geht. Hierbei stehen die jeweiligen Kompetenzen im Vordergrund; dem individuellen Können und Wollen, sowie dem Dürfen von der Organisationsseite her und schlussendlich dem Tun. Durch die Ausprägung und das Vorhandensein dieser Kompetenzen, werden die Gefühle des Mitarbeiters hinsichtlich des Veränderungspro- zesses maßgeblich positiv oder negativ beeinflusst. (Vahs & Weiand, 2013) Die erste Phase ist nach Streich der Schockzustand. Hierzu kommt es durch die Differenz der Erwartungen an den Mitarbeiter von Unternehmensseite und den Erwartungen des Mitarbeiters an sich selbst. Je nach dessen Motivation, kann dieser Zustand bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich stark sein und sich vor allem in der Dauer unterscheiden. Auf diese Phase folgt die Verneinung, welches aus der Überschätzung der Kompeten- zen entsteht und zu einem deplatzierten Sicherheitsgefühl führt. In der dritten Phase wird dem Mitarbeiter die Notwendigkeit der Erneuerungen bewusst und die vierte Pha- se beginnt nun mit der Änderung der alten Gewohnheiten und Vorgehensweisen zu den, neuen und vom Change Projekt gewollten Abläufen und Prozessen, welches Phase fünf – die Phase des Ausprobierens ist. Der Mitarbeiter gewinnt an Mut und es folgt die Erkenntnis Phase, welche zum Feedback und zu Hinterfragung der eigenen Kompetenzen führt. In der letzten Phase, die Phase der Integration, werden die neuen Verhaltensweisen dauerhaft implementiert. Siehe hierzu Abbildung 1, in welcher die Phasen grafisch dargestellt sind. Die X Achse spiegelt die persönliche Kompetenz der Veränderungssteuerung wieder und die Y Achse stellt den Verlauf der Zeit von Beginn des Change Projektes dar. Anhand dieser Phasen, kann die direkte Führungskraft den richtigen Führungsstil aber auch die richtigen Führungsmethoden für den jeweiligen Mitarbeiter ableiten und umsetzen. (Werther & Jacobs, 2014) Zu Beginn des Change, also in Phase eins und zwei steht die Transparenz gegenüber dem Mitarbeiter im Vor- dergrund. Ähnlich wie bei Kotters erstem Schritt, der Erzeugung von Dringlichkeit, muss der Mitarbeiter von Anfang an in das Geschehen miteinbezogen oder zumindest informiert werden. So nimmt man ihm die Angst vor dem unbekannten und verhindert das Entstehen von Gerüchten. In den Phasen der Einsicht und Akzeptanz muss die Führungskraft dem Mitarbeiter zur Seite stehen und für Gespräche über dessen Ge- danken zum Change offen sein. Wenn der Mitarbeiter nun den Mut hat, also die per- sönlichen Kompetenzen hoch einschätzt, in die Phase des Ausprobierens überzuge- hen, dann muss die Führungskraft als Coach oder Trainer unterstützen und auch so mit dem Mitarbeiter in die Phase der Erkenntnis durch gemeinsam als Coach arbeiten. Bei der Integrationsphase muss vom Training abgelassen werden und die Führungs- kraft muss nun etwas distanzierter als Mentor zu Verfügung stehen und dem Mitarbei- ter so weiterhin als Anlaufstelle zur Seite stehen. Dies gibt ihm das Gefühl weiterhin nicht allein gelassen zu werden und unterstützt so die dauerhafte Implementierung. Wichtig ist hierbei nicht außer Acht zu lassen, dass jeder Mitarbeiter sich auf einem anderen Entwicklungsstand befindet und jede Phase in einer anderen Geschwindigkeit durchläuft. Die Führungskraft sollte also nicht pauschal für alle als Mentor agieren, wenn ein Mitarbeiter sie noch als Trainer benötigt. Auf jeden sollte somit individuell eingegangen werden. (Werther & Jacobs, 2014) Da in Unternehmen heutzutage ein fast schon stetiger Wandel passiert, ist es fraglich ob es einen definierten Startpunkt für den Change gibt, oder ob dieser schon dauerhaft mit dem Arbeitsalltag vermischt ist. Bezogen auf dieses Modell würde es bedeuten, dass die Veränderungen sich entwe- der stetig wiederholen oder dies gar nicht mehr anwendbar ist. (Vahs & Weiand, 2013)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Veränderungsverlauf Streich; (Vahs & Wieland 2017, S.75)

1.3.4 Methoden

Das Methodenrepertoire des Change Management ist enorm – von Analyse- und Moni- toring Methoden bis hin zu Controlling Tools und Prozessverbesserungstools. Dadurch, dass das Change Management auf das Unternehmen und die individuellen Ziele ange- passt werden muss, stehen auch eine Vielzahl an Methoden aus allen Bereichen zur Verfügung. Auch Personalentwicklungstools fallen hiermit rein, genauso wie Coaching und Training, Interviews und Mitarbeiterbefragungen. Im Rahmen dieser Studienarbeit wird nur auf, im Fallbeispiel verwendete Methoden kurz eingegangen.

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